창의 프리존

창의 프리존

정찬동 지음

책이있는마을 / 2011년 3월 / 207쪽 / 12,000원



CHAPTER 01_ 창의력 시대와 창조경영



지금 우리가 사는 사회는 창의와 아이디어를 가지고 먹고 살아야 하는 창의 경제 사회이다. 그 때문인지 요즘 사회 전반에 걸쳐 '창의력', '상상력', '창조성'같은 단어들이 화두가 되고 있다. 참고로 미국의 시사경제 주간지 《Business Week》는 "이제 지식경제(Knowledge economy)는 지고, 창의성 경제(Creative economy)시대로 돌입했다"고 발표한 바 있는데, 창의성 경제 시대에는 기존 방식대로 열심히 일하는 것만으로는 성공을 거둘 수 없다. 창의사회에서는 독특한 생각을 해내는 사람이 재원으로 각광받는다. 그리고 과거에는 어쩌면 비사회적인 사람으로 분류되었음직한 인물이 오히려 높이 평가받는 경우도 종종 있다. 그 이유는 '자유로운 발상' 때문이다.

한편 새로운 기회를 한발 앞서 포착하고 선점하려면, 그에 맞는 시각과 통찰력을 갖추고 창의적으로 움직일 수 있는 인재가 필요하다. 기업이 직원의 창의성을 인재 등용의 중요한 항목으로 꼽는 이유도 이 때문이다. 그러나 탁월한 인재를 아무리 많이 보유했다 해도, 이들의 창의적 아이디어를 발전시켜 혁신적인 기술이나 제품으로 연결짓지 못하면 큰 의미가 없다. 따라서 개별 구성원들의 창의성을 기업의 창의성으로 승화시킬 수 있는 방안이 있어야 한다. 그런데 개인의 창의성이 '기업 창의성'으로 발전되도록 하기 위해서는 조직 환경에 대한 적극적인 관리가 필요하다. 즉 구성원들이 창의성을 발휘할 수 있도록 동기를 부여하고, 창의성을 발휘할 수 있는 수단을 제공하여 창의성 발휘의 기회를 만들어주어야 한다는 것이다.

흔히 사람은 누구나 자신의 생각, 지금까지 살아오면서 익숙해진 행동양식을 선호하는 안전지대(Comfort Zone)에 있기를 선호한다. 그러나 미래를 향한 성공의 열쇠는 '새로움'에서 나온다. 그리고 창의력은 근육에 비유할 수 있어 더 많이 사용할수록 더욱더 좋아진다. 그러므로 창의 프리존(Creativity Free-Zone) 세계로 뛰어들어야 한다.

한편 새로운 것을 찾는 데 주력하는 것도 좋지만, 진정한 발견은 일상에서 스치고 지나치는 사소한 것들조차 색다른 각도로 보는 데서 나올 수 있다. 그런 의미에서 창조가 반드시 새로운 것이어야만 한다는 생각은 깨뜨려야 할 고정관념이라 할 수 있다. 왜냐하면 오래된 아이디어에서의 새로운 의미 발견(New significance of an old idea)은 창조로 가는 또 하나의 다리가 될 수도 있기 때문이다. 아무튼 창조경영은 소프트웨어 요소인 창의적 인재와 하드웨어 요소인 창의적 조직, 창조전략이 복합적으로 어우러질 때 뿌리내릴 수 있다.

창의성의 3가지 구성요소 : 창의적인 업무개선을 위해서는 첫째, 자기가 맡은 업무분야에 대한 전문지식이 있어야 한다. 둘째, 창의적 아이디어를 내기 위해서는 창의적으로 생각하는 기술이 필요하다. 즉 해결하려는 문제를 기존의 접근 방법과 다르게 바라보고, 역발상을 하고 문제를 뒤집어 보며, 업무분야와 전혀 상관이 없는 다른 분야의 원리를 응용해 적용한다든지, 실험을 해보는 등의 기술이 필요하다는 것이다. 셋째, 실제로 문제를 해결하려고 애쓰고 노력하는 강한 동기가 있어야 한다. 동기부여에는 외재적 동기와 내재적 동기가 있는데, 외부적으로는 당근과 채찍을 동원하여 창의적 업무성과를 평가하고 보상하는 것도 필요하다. 그러나 이러한 외재적 동기부여보다 자발적인 열정이 훨씬 더 창의적인 결과를 낳을 수 있다.

그리고 앞에서 언급한 세 가지 요소가 모두 충족되었다 하더라도, 창의는 강한 열정과 전문지식, 독창적인 생각이 톱니바퀴처럼 꽉 맞물렸을 때에 비로소 빛을 발한다. 예로 두바이는 '두바이 아이디어 오아시스'에서 아이디어를 내고 셰이크 모하메드가 리더십을 발휘하여 실행하였고, 애플은 직원들이 아이디어를 내고 스티브 잡스가 창의적 리더십을 발휘해 실행하고 있다. 즉 창의성은 시스템 속에서 발아되고 확산된다고 할 수 있다.

창조경영 : 창조경영은 존재하지 않는 분야에 새로운 경영방식을 도입하여 신개념 기업을 창출하는 것인데, 창조경영의 요소로는 창조전략, 창의적 조직, 창의적 인재의 3가지를 들 수 있다.

창조적 조직의 역설적 특징 : 창조적 조직의 리더는 문제에 대한 새로운 시각과 접근을 통해 이전에 생각해보지 못한 독창적인 아이디어를 끌어내는 훈련을 지속해야 한다. 그런데 최초에 제시된 아이디어가 너무 황당하거나 엉뚱하다는 이유만으로 일찌감치 버려지는 경우가 종종 있다. 미국의 전력공급회사인 Pacific Power&Light사의 사례를 통해, 황당한 아이디어가 어떻게 유용한 아이디어로 발전하는지 살펴보자.

Pacific Power&Light사 직원들은 시시때때로 전선에 쌓인 눈을 치우는 작업에 동원되곤 했는데, 이 문제를 해결하기 위해 브레인스토밍 회의를 열었다. 모두들 생각에 열중하고 있던 중 한 직원이 드디어 입을 열었다. "곰을 훈련시켜 전봇대를 흔들게 하면 어떨까요?" 다소 황당한 아이디어에 모두 웃었지만, 그 말의 꼬리를 잡아 다른 사람의 의견을 보탰다. "곰이 전봇대를 흔들게 하려면 전봇대에 꿀단지를 올려놓으면 되겠네요." 그러자 다른 사람이 다시 말을 받았다. "꿀단지를 수많은 전봇대에 일일이 가져다 놓으려면, 회사의 헬리콥터를 이용해야겠는걸요?" 그 말을 듣고 있던 다른 직원이 나섰다. "그렇군요. 헬리콥터를 전봇대 근처에 날게 함으로써 진동과 바람을 이용해 전기 줄의 눈을 제거하면 되겠어요." 이렇게 해서 직원들의 수고는 끝이 났다.

스스로 채워놓은 족쇄 : 코끼리에게는 1톤짜리 무게라도 거뜬히 끌어올릴 만한 힘이 있다. 그러나 서커스에 가보면 거대한 코끼리가 조그만 말뚝에 매여 꼼짝 않고 있는 것을 볼 수 있다. 그 코끼리는 어렸을 때부터 단단한 쇠말뚝에 묶여 있었기 때문이다. 즉 아무리 끌어당겨도 끄떡하지 않던 쇠말뚝에 대한 기억이 코끼리를 길들여 놓았고, 몸이 자라면서도 코끼리는 말뚝에 매여 있으면 움직일 수 없다는 고정관념에 사로잡혀 달아나기를 포기하게 되는 것이다. 그래서 코끼리는 능히 말뚝을 뽑을 만한 힘이 생기도록 자란 다음에도 작은 말뚝에 매인 채 달아나지 않는다. 어린 시절의 기억이 족쇄가 되어 자신의 가능성을 스스로 가두고 있는 서커스 코끼리처럼, 우리도 자신의 가능성에 스스로 족쇄를 채우고 있지는 않은지 수시로 돌아볼 필요가 있다.

CHAPTER 02_ 창의적 발상과 창의 코드



하루 24시간이라는 시간은 누구에게나 똑같고, 또 시간은 돈으로 살 수 없으며 한번 지나가면 소멸하는 무형의 자산이다. 한편 하루의 시간이 너무 짧아 동분서주하며 분, 초를 쪼개가며 열심히 일하는 현대인들이 있고, 이와는 반대로 그저 닥치는 대로 일을 하며 계획 없이 시간을 투자함으로써 코앞의 일에만 관심을 집중하는 사람들도 주위에서 보게 된다. 그렇다면 이러한 두 가지 유형으로 일하는 사람 중, 누가 더 효과적으로 고객을 관리할 수 있으며 업무에 높은 성과를 올릴 수 있을까? 당연히 치밀한 계획을 세우고 효과적으로 일하는 사람이 높은 성과를 올릴 수 있을 것이다. 그런데 치밀한 계획에 의해 빈틈없이 일하는 스타일에 더할 것이 있다면 과연 무엇일까? 그것은 적당한 휴식과 장기적 관점의 계획이 수반된 효과적 업무 연계 활동이라 할 수 있다. 다음 사례를 살펴보자.

저널리스트 빌 비숍은 어린 시절 집 근처 호수에서 돈을 받고 사람들을 실어 나르는 일을 하는 론과 밀턴을 보면서 자랐는데, 낡아빠진 보트와 불편한 서비스는 똑같았으나 한 가지 차이점이 있었다. 론은 하루도 쉬지 않고 일을 했으나, 밀턴은 일주일에 이틀을 쉬었다. 그래서 론은 밀턴의 손님까지 차지하며 밀턴이 쉬는 이틀 동안 더 많은 돈을 벌었으나, 그렇게 누린 호황은 그리 오래가지 않았다.

밀턴은 쉬는 이틀 동안 더 좋은 배를 만드는 작업을 했고, 고객의 욕구를 충족시키기 위한 고민을 했다. 3년 후 밀턴은 새 보트로 사업을 독점했고 론은 일자리를 잃었다. 두 사람의 모습을 깊게 관찰하여 교훈을 얻는 빌 비숍은 '관계우선의 법칙'을 창안했으며, 세계적인 비스니스 전략가로 성장하였다. 여가는 쉬는 것은 그 자체일 뿐만 아니라, 업무에서 한발 물러서서 틀에 박힌 일상을 환기하는 데 필요한 여백이기도 하다.

창의적 시간관리법 : 창의적인 시간 관리법을 소개하면 다음과 같다. (1) 시간사용 명세서를 작성하라. 구체적으로 노는 시간을 포함해서 하루 24시간을 정확히 기록해야 한다. (2) 집에서 무심히 보내는 시간을 체크하라. 그 시간을 의식하게 되면 의미 없이 보내는 시간을 줄이기 위한 노력을 하게 된다. (3) 버려지는 시간을 최대한 단축하라. 예로 회사 근처로 이사하여 통근시간을 줄인다든지, 그게 어렵다면 통근시간을 철저히 활용하라.

(4) 3분 혹은 15분 등 짧은 단위의 시간 동안에 할 수 있는 일들의 리스트를 만들고 활용하라. 자투리 시간에 할 수 있는 일은 자투리 시간에 모아서 한 번에 처리하면 효율적이다. (5) 나의 시간당 노동 생산성을 정확히 파악하라. (6) 피곤할 때는 만사를 제치고 쉬어라. (7) 포스트잇을 적극적으로 활용하라 (8) 약속시간 15분 전에 도착하라. (9) 신문이나 각종 정보를 취할 수 있는 책을 읽는 시간을 일과 중에 반드시 할애하고, 버려지는 시간이나 자투리 시간을 활용하라.

창의력을 촉진하는 언어들 : 내가 말하는 창조적인 언어란 오직 '사랑'을 근거로 하는데, 한 시대를 논할 때, 한 조직의 변혁을 꾀할 때, 한 사람의 됨됨이를 평가할 때 그 마음에 사랑이 있는가 하는 것이 창조적 언어의 핵심이다. 『5가지 사랑의 언어』라는 책을 쓴 게리 채프먼 박사는 사랑의 언어를 '인정하는 말', '친밀한 시간', '선물', '봉사', '신체적 접촉'의 다섯 종류로 나누고, 사람마다 자신만의 '주된 사랑의 언어'를 갖고 있다고 설명했다. 즉 다섯 가지의 사랑의 언어 중 사람마다 특별히 호소력 있게 느끼는 사랑의 언어가 다르다는 것이다.

우리가 이러한 사랑의 언어에 대해 잘 이해하고 있지 않으면 사랑의 커뮤니케이션은 일어나지 않는다. 예를 들어 당신이 '선물'을 사랑의 언어로 사용하고, 당신의 연인이 당신과 시간을 같이 보내는 것을 얼마나 소중하게 생각하는지 깨닫지 못한다면, 당신이 아무리 많은 선물을 해준다고 한들 상대방은 사랑받고 있다고 생각하지 못할 것이다. 그러므로 나에게 더 잘 와 닿는 사랑의 언어가 무엇인지, 내가 속한 조직 내의 수많은 사람들에게는 각각 어떤 것이 주된 사랑의 언어인지를 알아야 할 필요가 있다. 이렇게 상대방의 사랑의 언어가 무엇인지 이해하고, 사랑의 언어를 사용하는 문화를 회복한다면, 우리는 창조성의 깊은 샘에서 끊임없이 새로운 아이디어를 끌어낼 수 있을 것이다.

창조적 언어는 경청에서 나온다 : 역사의 흐름을 발전이라고 규정한다면, 발전은 창조성에 의해 이루어지며, 창조성은 인정해 주는 문화 속에서 발현된다고 할 수 있다. 왜냐하면 사람은 자신의 말을 경청해주는 사람에 대해 무한한 신뢰를 갖게 되고, 또한 경청의 문화가 정착된 조직 내에서 더욱 능동적인 창조성을 발휘하게 되기 때문이다.

CHAPTER 03_ 창의를 이끄는 힘



창조는 자신감이다 : 우리는 가끔 주변에서 창조적인 언어를 사용하여 난관을 헤쳐 나온 사람들을 만나는데, 그들의 특징은 어떤 환경에서도 강한 자신감을 보인다는 것이다. 다음 사례를 보자. 1971년 현대건설은 울산에 조선소를 세울 계획을 가지고 있었다. 차관을 도입해야 했기 때문에 정주영 회장은 런던의 바클레이즈 은행에 직접 찾아갔다. 그러나 한국의 상환능력이나 잠재력을 신뢰하지 못하고 있었던 은행에서는 거절의 의사를 표시했다.

하지만 정주영 회장은 기술협력 계약을 체결했던 A&P 애플도어 회장의 도움으로 바클레이즈 은행의 부총재를 만날 기회를 갖게 되었다. 어렵게 협의가 재개되자 그는 다시 한 번 사업계획서를 검토해 줄 것을 요청하며, 조선소 건설에 대한 자신의 열정을 혼신을 다해 피력했다. 그때 현대 측의 자료를 훑어보던 은행의 부총재는 정주영 회장의 학력이 초등학교 졸업이라는 것을 이미 알고 있으면서도 "당신의 전공은 뭡니까?"라고 질문했다.

그러나 정주영 회장은 그 말에 위축되지 않고 이렇게 대답했다. "그 사업계획서가 바로 내 전공입니다. 어제 옥스퍼드대학에 그 사업계획서를 들고 찾아가서 경제학 박사학위를 달라고 하니까 잠깐 들춰보고는 당장 학위를 주더군요. 그러니까 그 사업계획서가 내 박사학위 논문인 셈이지요." 부총재는 그의 농담을 듣고 껄껄 웃으며 말했다. "당신은 유머가 전공인가 보군요. 우리 은행은 당신의 유머와 함께 이 사업계획서를 수출 보험국으로 보내겠습니다." 정주영 회장의 이러한 임기응변은 자신의 일에 대한 자신감과 열정이 빚어낸 창조적인 언어였다.

창의는 즐거움이다 : 나일론의 발견에 가장 큰 공헌을 한 것은 무엇이었을까? 바로 '재미'이다. 듀폰사는 실크와 똑같은 성질을 가지는 합성섬유를 만들기 위해 세계 최고의 유기화학자를 고용해서 연구팀을 만들었다. 하지만 연구팀에서 만든 섬유들은 강도와 외관에서 천연 실크와 도저히 견줄 수 없는 것들뿐이었다. 결과에 실망해서 기분이 가라앉았던 연구팀은 심기일전하여 다시 도전하기로 했다.

새로 연구에 몰두하기 전에 우선 처진 기분을 전환하기 위해 연구원들은 놀이를 하나 생각해냈다. 새로 개발한 재료를 한 숟갈 떠낸 다음 한쪽 끝을 유리 막대에 붙이고는 잡아당겨 길게 늘이기 시합을 벌인 것이다. 누가 끊어뜨리지 않고 더 길게 뽑는지 겨루는 것이었다. 그런데 놀라운 일이 발생했다. 한껏 당겨진 소재가 갑자기 구조가 바뀐 것 같이 가느다랗고 부드러워졌다. 연구원들은 놀이를 통해 신소재의 새로운 성질을 발견하게 된 것이다. 그들은 곧바로 신소재의 탄력성과 신축성에 초점을 맞추어 새로운 연구를 시작했다. 그리고 전혀 예상치 못한 실험은 나일론 발명의 계기가 되었다. 켈로그 시리얼의 탄생(관심과 배려는 창조의 원천) : 시리얼을 생산하고 있는 다국적기업인 켈로그 사는 Will Keith Kellogg에 의해 1905년에 창립되었다. 켈로그는 젊어서 미국 미시간 주의 소도시 배틀 크리크에 있는 형의 병원에서 1880년부터 1905년까지 25년간을 잡역부로 일하고 있었는데, 그의 일과 중에는 병원의 입원환자에게 식사를 제공하는 일도 포함되어 있었다. 그 일을 하면서 그는 소화기계통 환자들에게서 빵이 속에 좋지 않다는 불평을 들었다. 환자들의 불평에 켈로그는 연민을 느끼며 스스로 해결책을 모색하기 시작했다. 빵이 속에 불편하다고 해서 메뉴에서 곡물식을 뺄 수는 없다고 생각했다. 그래서 그는 밀을 사용하여 빵 대신 다른 것을 만들 수 없을까 하고 궁리했다.

소화기 환자를 괴롭히는 것이 빵 속의 이스트 때문이라고 믿은 그는 이스트를 사용하지 않는 곡물 식품을 만들기 위한 실험에 들어갔다. 그는 밀을 삶아서 먹기 쉽도록 눌러내는(우리나라의 납작보리쌀 개념) 방법으로 실험을 해보았다. 그러나 환자들이 환영하는 식품은 나오지 않았다. 하지만 켈로그는 포기하지 않고 밀을 삶는 기간, 그것을 눌러내는 롤러의 압력과 속도 등 데이터를 조합해 가면서 실험을 계속했다.

그러던 어느 날 실험을 하기 위해 밀을 삶아 놓았는데 병원장이 급히 심부름을 시켜 시카고에 다녀와야 했다. 다녀와서 보니 이틀 밤이 지나는 동안 삶아 놓은 밀에는 곰팡이가 피어 있었다. 그냥 버릴까 했으나 실험이나 한 번 더 해보고 버리자고 생각하고 밀을 롤러에 넣었다. 그러자 놀랍게도 지금까지와는 달리 얇은 박편이 롤러에서 밀려 나왔다. 이 조각들은 아주 얇았기 때문에 바삭바삭한 상태로 쉽게 말릴 수 있고, 입에 넣으면 눈송이처럼 잘 녹았다.

그 후 켈로그는 곰팡이를 방지하면서 삶은 밀을 숙성시키는 방법을 고안했다. 이렇게 만든 시리얼에 맥아즙, 소금 등을 가미하여 환자에게 급식해 보았다. 결과는 성공적이었다. 환자들은 병원에서 퇴원한 뒤에도 켈로그에게 우편으로 시리얼을 주문하기에 이르렀다. 그 후 켈로그는 옥수수, 보리 등으로도 시리얼을 개발하기 위하여 끈질긴 실험을 했고, 결국 100여 가지의 새로운 식품을 개발하였다.