무책임사원

무책임사원

로저 코너스, 톰 스미스 지음

파이카 / 2010년 6월 / 342쪽 / 15,000원



PART 1. 외부 원



2005년 뉴올리언스 지역에 대 참사를 몰고 왔던 허리케인 카트리나의 경우를 보자. 당시 미국 정부는 늑장 대응으로 여론의 호된 질타를 받았다. 슈퍼 돔에 대피해 있던 수천 명의 난민들에 대한 구제활동은 지연되었고, 언론은 이를 앞다투어 머리기사로 보도했다. 원래 국가 긴급사태에 대처하기 위한 연방 및 주 정부 기관들 간의 명령 체계를 결정하고 업무를 할당하는 지휘권은 국토안보부에 있었다. 하지만 국토안보부 장관 마이클 처토프는 카트리나가 해안 지역을 강타하고 나서야 연방재난관리청 책임자 마이클 브라운을 카트리나 사태 해결의 총책임자로 임명했다.

진상조사위원회에서 처토프는 자신의 조치를 이렇게 해명했다. "저는 허리케인 전문가가 아닙니다. 그래서 새로운 적임자를 뽑아 수습하기로 결정한 것입니다." 하지만 그의 판단은 실패로 돌아갔다. 당시 처토프는 허리케인 상륙 48시간 전에 연방정부 총책임자를 임명해야 한다는 기준을 어기고 카트리나가 상륙하고 36시간이 경과한 후 브라운을 임명했다. 하지만 브라운이 맡고 있던 연방재난관리청은 대규모 재난을 담당하는 기관이 아니었기 때문에 조직적인 대응책도 갖추지 못하고 있었고, 긴급 구조를 추진할 만한 역량도 부족했다. 결국 브라운은 사의를 밝혔고 의회는 진상 조사에 착수했다.

처토프는 어디서 실수를 했던 것일까? 가장 큰 잘못은 책임 분배에 있었다. 만일 그가 체계적인 방식으로 책임을 분배했다면 카트리나 피난민들에게 적절한 구호물자를 제공하고, 브라운보다 적합한 인물을 연방정부 총책임자 자리에 임명할 수도 있었을 것이다. 하지만 책임 분배의 중요성을 간과했던 그는 늑장 대응과 부실한 구호 조치에 대해 초라한 변명만 늘어놓는 신세로 전락하고 말았다.

많은 관리자들이 실패에 대한 책임을 직원들 탓으로 돌린다. 이러한 책임전가는 일반적으로 4단계로 이루어진다. 첫째, 문제점을 발견하고 원인을 궁리한다. 둘째, 그 원인을 다른 사람 탓으로 돌린다. 셋째, 책임을 피하기 위해 서로 다툰다. 넷째, 아무도 자신에게 책임을 물을 수 없도록 숨는다. 많은 관리자들이 이 네 단계를 쳇바퀴 돌듯 반복하고 있다. 이러니 직원들이 책임분배를 '문제가 발생했을 때 빠져나가기 위한 상사들의 안전장치' 정도로 여기는 것도 당연하다. 하지만 우리가 이 책에서 제시하는 외부 원의 각 단계들을 꾸준히 따라 나간다면 이러한 상황이 발생하기 전에 실질적인 대책을 마련할 수 있다.

외부 원의 단계를 따라가기 위해서는 다음과 같이 외부 원의 3가지 개념을 명심해야 한다. 첫째, 책임오류. 이것은 문제의 원인이 다른 사람에게 있다고 생각하는 것을 말한다. 둘째, 책임 가설. 책임 가설이란 직원들이 조직의 목표를 달성하기 위해 최선을 다하고 있다고 믿는 것을 말한다. 셋째, 책임 진실. 책임 진실이란 목표를 달성하는 과정에서 문제 상황이 벌어졌을 때, 자신이 할 수 있는 일에 초점을 맞추는 태도를 말한다.

책임 진실을 지닌 리더들은 책임자를 추궁하는 데 연연하지 않는다. 대신 이렇게 질문한다. "그런 일이 벌어질 때까지 나는 무엇을 하고 있었나?" 이 질문에는 '나'라는 존재가 포함되어 있다. 스스로가 주체가 되어 직원들과 함께 문제해결에 기여할 준비가 되어 있다는 뜻이다. 이처럼 조직의 리더는 외부 원(outer ring)의 단계에 많은 영향을 미칠 수 있다.

조직의 리더는 직원들과 함께 업무를 추진하는 과정에서 다양한 관계를 형성한다. 이중 직원에게 책임을 분배하는 과정에서 형성되는 관계를 '책임 관계'라고 한다. 책임 관계는 직 간접적 경험을 통해 이루어지며, 상사와 부하 간에 긍정적 또는 부정적 모습으로 나타난다. 책임 관계는 오랜 기간에 걸쳐 형성되며, 외부 원의 각 단계에 큰 영향을 준다. 한편 책임을 분배하는 과정에서 사람들은 저마다 고유한 특성을 드러내는데, 이를 '책임 유형'이라고 한다. 책임 유형 스펙트럼의 왼쪽 끝에는 강제 및 압박 유형이, 오른쪽 끝에는 자율 및 방임 유형이 있다. 외부 원의 출발점은 자신의 책임 유형을 정확하게 이해하는 것이다. 그래야 자신의 책임 유형의 장점을 극대화하고, 단점을 최소화 할 수 있다.

PART 2. 목표 설정하기



외부 원의 첫 번째 단계는 목표 설정이다. 기업은 좋은 목표가 아니라 최고의 목표를 설정해야 한다. 세계적인 타이어 기업 미셸린은 오래전에 런플랫이라는 타이어를 개발했다. 펑크가 나더라도 최고 시속 80Km로 주행이 가능한 혁신적인 제품이었다. 미셸린은 기술 개발에 막대한 투자를 했지만, 막상 제품을 출시하자 시장의 반응은 싸늘했다. 문제는 이 타이어를 사용하려면 자동차에 특수한 장치를 설치해야 했는데 당시 이 장치가 설치된 자동차는 극소수에 불과했다는 것이다.

실패의 원인은 목표를 좋은 수준에서 타협한 데 있었다. 미셸린이 최고의 목표를 추구했다면, 런플랫 타이어의 성공에 필요한 사전 작업에 총력을 기울였을 것이다. 예를 들어 출시 전에 특수 장비를 개발하는 기업들과 제휴를 맺거나, 자동차 회사들이 특수 장비를 개발하는 시점까지 기다려 출시 시점을 조정했을 수도 있다. 이처럼 런플랫 타이어의 실패는 기업이 최고의 목표를 세우지 않아 벌어진 실수를 잘 보여 주고 있다.

우리가 목표 설정 과정에서 가장 먼저 고려해야 하는 것은 '목표 사슬'이다. 이것은 목표를 달성하는 과정에서 필요한 모든 사람(상사, 모기업, 본사, 소비자, 주주 등)들을 의미한다. 미셸린은 런플랫 타이어를 개발하면서 목표 사슬에 협력업체들을 포함시키지 않았다. 하지만 런플랫 타이어의 성공은 사실상 이들에게 달려 있었다. 런플랫 타이어의 사례를 통해 우리는 목표 달성에 관련된 모든 사람들을 목표 사슬에 포함시켜야 한다는 사실을 배울 수 있다.

목표라고 모두 똑같은 것은 아니다. 조직에서 아주 중요한 의미를 지닌 목표를 우리는 '핵심목표'라고 정의한다. 핵심목표를 달성하려면 먼저 목표를 구체적으로 설정하고, 이를 목표 사슬의 모든 구성원들에게 전달해야 한다. 이 책에서는 최고의 목표를 세우기 위해 FORM 체크리스트를 제안한다. FORM이란 조화가능성(Framable), 성취가능성(Obtainable), 전달가능성(Repeatable), 측정가능성(Measurable)의 약자이다. 조화가능성이란 여러분의 목표가 조직 전반의 비전, 전략, 우선순위와 조화를 이루고 있는지에 관한 개념이다. 성취가능성이란 현재 주어진 인적 혹은 물적 자원으로 목표를 달성할 수 있는지에 관한 것이다. 전달가능성이란 여러분의 목표를 목표 사슬 전체로 정확하게 전달할 수 있는지에 관한 것이다. 측정가능성이란, 목표 사슬 내 모든 구성원들의 성과를 객관적으로 측정할 수 있는가에 관한 개념이다.

PART 3. 목표 전달하기



외부 원의 두 번째 단계는 목표를 전달하는 과정이다. 이 과정에서 여러분은 목표 사슬의 구성원에게 여러분이 무엇을 원하는지, 그것이 왜 중요한지를 설명해야 한다. 산업체 생산업체 빌트웰에서 근무하는 데니스 존슨은 지역 총괄 부사장으로 승진하면서 새로운 사업부를 구축하는 프로젝트를 맡게 되었다. 그는 조직을 설계하고 직원들을 뽑아 합리적인 방식으로 업무를 배분했다. 하지만 2년이 흘러도 그의 사업부는 좋은 실적을 올리지 못했다. 데니스는 무엇이 잘못되었는지 고민하다가, 그가 전통적인 '무엇-언제(what-when)' 방식으로 직원들에게 목표를 전달하고 있다는 사실을 깨달았다.

무엇-언제 방식은 명령과 통제를 기반으로 한다. 이 방식에서 리더는 직원들에게 목표가 무엇인지, 언제까지 마쳐야 하는지만 말해주면 된다. 하지만 이 방식은 요즘 젊은 직원들에게는 동기를 부여할 수 없기 때문에 점차 영향력을 잃어가고 있다. 데니스의 경우에도 직원들의 관심과 열정을 끌어내기 위해서는 뭔가 새로운 방식이 필요했다. 데니스는 먼저 7명의 지점장을 소집하여 이틀간 회의를 계속 열었다. 데니스는 그들의 초라한 성과에 대해 논의하면서 신속하게 대책을 마련하지 않으면 미래가 점점 어두워질 것이라고 말했다. 그리고 왜 그들의 사업부가 변해야 하는지 차근차근 설명했다. 그러고 나서 현재의 문제를 해결할 방안에 대해 브레인스토밍을 실시했다. 회의가 진행되면서 지점장들은 그동안 간과하고 있던 많은 문제점들을 솔직하게 털어놓았다.

회의가 끝날 무렵 그들은 해결방안을 '인사 교체', '성과 기준 마련하기', '거래처와의 관계 개선'으로 정리했다. 그리고 1년 목표를 다음과 같이 확정했다. 첫째, 최고의 사업부로 거듭난다. 둘째, 7개 지역들을 모두 전체 10위권으로 진입시킨다. 셋째, 각 지점의 주요 인사들을 승진시킨다. 여기서 우리가 주목해야 할 점은 데니스가 '무엇'과 '언제'를 언급하기에 앞서, '왜'를 강조했다는 점이다. 이후 데니스의 사업부는 목표를 성공적으로 달성했고, 연말 시상식에서 최고의 사업부로 선정되었다. 1년 동안 데니스는 '왜-무엇-언제' 방식의 놀라운 힘을 실감할 수 있었다. 그리고 가장 먼저 '왜' 목표가 중요한지 설명하지 못하면, 직원들을 설득할 수 없다는 사실을 몸소 느꼈다.

이처럼 '왜-무엇-언제' 방식은 목표 전달 과정의 가장 중요한 기반이다. 이 방식의 출발점은 '왜'에 대한 설명이다. 목표를 반드시 달성해야 하는 이유를 제시하지 않으면 직원들의 관심과 열정을 끌어낼 수 없기 때문이다. '왜'를 설명할 때는 목표를 달성해야 하는 이유만을 강조해서는 안 된다. 우선 여러분의 목표에 관심과 열정을 투자할 만한 가치가 있다는 사실을 설득해야 한다. 직원들에게 '왜'를 설명할 때는 다음 6가지 방법을 따라야 한다. (1) 직원들의 상황에 맞게 '왜'를 수정한다. (2) 짧고 분명하게 말한다. (3) 솔직하고 진실하게 설명한다. (4) 명령이 아니라 대화 형식으로 이끌어 나간다. (5) 직원들의 관심을 자극할 수 있는 접점을 마련한다. (6) 전략적으로 접근한다.

PART 4. 목표 조율하기



외부 원의 세 번째 단계는 목표를 중심으로 조직을 조율하는 것이다. 조직의 조율에도 다양한 형태가 있다. 가장 바람직한 형태는 완벽한 조율인데 이는 목표 사슬의 모든 직원들이 목표를 적극 수용하고, 목표 달성을 위해 최선을 다하는 상태를 말한다. 가장 바람직하지 못한 형태는 직원들이 상사가 시킨 대로 일만 하는 복종 상태이다. 복종 상태에 있는 직원들은 조직의 목표가 자신과 아무런 관련이 없다고 생각하고, 오직 손과 발만을 사용하여 일을 한다. 반대로 완전한 조율 상태에 있는 직원들은 목표를 적극 수용하고, 목표 달성을 위해 최선을 다한다. 이러한 직원들은 손과 발은 물론, 관심과 열정을 가지고 업무를 수행하며 자신의 역량을 최대한 발휘한다.

완전한 조율 상태와 관련하여 세계적 명성을 날리고 있는 한 호텔 체인에서 일어난 일을 한번 살펴보자. 어느 날 한 투숙객이 호텔 직원에게 자신이 깜빡 잊고 중요한 약속에 입어야 할 양복을 집에 두고 왔다는 말을 했다. 이 말을 듣자마자, 직원은 그 투숙객의 체형과 비슷한 레스토랑 관리자에게 가서 양복을 빌려 달라는 부탁을 했다. 레스토랑 관리자는 곧장 집으로 가서 손님이 취향에 따라 고를 수 있도록 양복 두 벌을 준비해 왔다. 투숙객은 그들의 진심 어린 노력에 감동을 받았고, 이 이야기를 주변 사람들에게 하고 다녔다. 이처럼 관심과 열정을 가진 직원들은 소비자에게 특별한 경험을 제공하고, 기업 이미지를 향상시키는 데 중요한 역할을 한다.

PART 5. 목표 점검하기



외부 원의 마지막 단계인 목표 점검에 대해 알아보자. 복잡한 비즈니스 환경에서 목표를 달성하고자 한다면, 보다 체계적인 관리, 즉 목표 점검의 과정이 필요하다. 여기서 목표 점검의 목적 6가지에 대해 살펴보기로 하자.

첫째, 목표 달성 정도 측정. 목표 달성 정도를 객관적으로 평가하는 과정을 통해 업무가 잘 추진되고 있는지, 혹은 특별한 장애물은 없는지 예측할 수 있다. 둘째, 조율 상태 강화. 완벽한 조율은 한 번에 완성되는 것이 아니라, 지속적인 노력으로 꾸준히 유지해야 한다. 이를 위해 필요한 것이 바로 목표 점검이다. 대화를 통해 조율 상태의 문제점을 미리 발견하고, 대책을 마련하면, 충격적인 상황을 최소화할 수 있다. 셋째, 지원 방안 검토. 목표 점검은 직원들을 감시하기 위한 테스트가 아니다. 문제점을 발견하고 이를 직원들과 함께 해결해 나가기 위한 확인 작업이다. 이런 노력을 통해 직원들을 위한 지원 방안을 마련하고, 보다 신속하게 문제를 해결할 수 있다.

넷째, 의사소통 활성화. 아직도 많은 리더들이 목표 점검을 부정적인 측면으로 접근하고 있다. 하지만 직원의 단점에만 집착하는 방식으로는 결코 직원들의 관심과 열정을 이끌어 낼 수 없다. 목표 점검은 직원들의 단점이 아니라, 장점에 초점을 맞추어 진행되어야 한다. 다섯째, 학습 능력 강화. 목표 점검은 조직의 학습능력을 강화하는 역할을 한다. 가장 효과적인 학습 환경은 업무에서 새로운 정보와 기술을 습득하는 것인데, 목표 점검을 통해 이러한 학습 환경을 조성할 수 있다.

여기서 효과적으로 목표 점검을 실행할 수 있는 실천 방안인 LOOK(Listen, Observe, Objectify, Know) 모델을 살펴보자. 첫째, 듣기(Listen)란 여러 질문을 통해 직원들의 열정과 관심을 알아보는 것이다. 이 단계에서 여러분은 조직의 조율 상태를 파악하고 필요한 지원 방안을 생각해 보아야 한다. 둘째, 관찰하기(Observe)란 직원들의 업무 상황을 가까이서 지켜본다는 의미이다. 월마트의 설립자 샘 월튼의 경우 언제나 리더는 현장에 있어야 한다는 사실을 강조한다. 실제로 그는 해마다 수백 곳의 매장을 직접 방문한다.

셋째, 공식화하기(Objectify)는 점검 작업을 위해 공식적인 계획을 세우고 이를 실천해 나가는 것을 말한다. 이 단계에서는 그래프, 보고서, 회의, 이메일 등 다양한 방법을 활용할 수 있다. 넷째, 이해하기(Know)는 거시적인 차원에서 업무의 진행상황을 파악한다는 의미이다. 이를 위해서는 반복적인 점검이 필요하다. 실험에 따르면 하루에 한 번 몸무게를 측정하는 사람들은 2년에 평균 5.4Kg 감량에 성공하지만, 일주일에 한 번 측정하는 사람은 2.7Kg밖에 감량하지 못한다고 한다. 체중을 자주 측정할수록 다이어트에 방해가 되는 원인을 빨리 찾아낼 수 있기 때문이다. 이와 마찬가지로 목표 달성 과정에서 문제점을 신속하게 발견하려면 가능한 자주 목표 점검을 실시하는 것이 중요하다.

PART 6. 내부 원



외부 원의 단계를 꾸준히 밟아 왔다면 여러분은 목표 달성을 위한 준비 과정을 마친 것이다. 하지만 그렇다고 모든 위험이 사라진 것은 아니다. 목표 달성 과정에서 문제 상황은 언제든지 나타날 수 있기 때문이다. 바로 그러한 상황에 대처하기 위해 내부 원(inner ring)이 있는 것이다.

내부 원의 개념을 설명하기에 앞서, 이와 관련된 사례를 하나 들어보자. 니겔이라는 CEO가 파비안이라는 유능한 인물을 중요 직책에 임명하였다. 니겔은 파비안을 임명하면서 그의 경력과 주위 사람들의 평판을 참조하였다. 파비안의 성과는 놀라웠다. 그는 계속해서 기록적인 성과를 이어나갔다. 그런데 그 와중에 놀라운 일이 발생했다. 파비안의 직속 직원 한 사람이 파비안의 강압적인 관리 스타일에 반발하고 나선 것이다. 인사팀은 즉각 진상 조사에 착수했다. 조사 과정에서 다른 직원들도 대부분 그의 주장에 동조하고 있다는 사실을 알아냈다.

그들의 주장에 따르면 파비안은 지극히 자기중심적이고, 부하직원을 함부로 대하는 성질 고약한 상사였다. 하지만 직원들은 니겔과 경영진이 파비안을 매우 아끼기 때문에, 파비안의 문제에 대해 솔직하게 말하기 어려웠다고 말했다. 직원들은 실제로 니겔이 파비안의 강압적인 스타일을 좋아한다고 생각하고 있었다. 하지만 니겔은 전혀 그렇지 않았다. 단지 파비안의 실체를 그동안 몰랐던 것뿐이다. 니겔은 파비안을 키우기 위해 많은 노력을 기울였지만 그의 노력은 물거품이 되고 말았다. "그동안 파비안에게 쏟은 노력을 헛되지 않게 하려면, 지금 어떻게 해야 할까?" 니겔의 이 질문은 우리가 내부 원에서 다루어야 할 주제이기도 하다. 앞으로 우리는 목표 달성 과정에서 나타나는 문제점을 확인하고, 이를 해결하기 위한 네 가지 해결방안(동기부여, 교육, 문화, 책임)을 다룰 것이다.