스위치

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칩 히스, 댄 히스 지음

웅진지식하우스 / 2010년 4월 / 392쪽 / 15,000원





프롤로그 - 성공적 변화들의 공통점



누가 더 팝콘을 많이 먹을까?

2000년 어느 토요일, 일단의 영화팬들이 시카고 교외의 한 극장 앞에 모였다. 그들에게는 공짜로 음료수 한 병과 맛없는 팝콘 한 통이 제공되었다. 조건은 영화 관람 후 잠깐 남아서 구내매점에 관한 설문조사에 응해달라는 것이었다. 관객 중 일부는 중형 용기에 담긴 공짜 팝콘을 받았고, 일부는 대형 용기를 받았다. 그 실험을 수행한 연구원들의 의문은 단순했다. “더 큰 통을 가진 사람들이 더 많이 먹게 될까?” 이 연구의 고안자인 브라이언 원싱크Brian Wansink는 코넬 대학에서 식품 및 브랜드 연구소를 운영하는 인물로, “우리는 여러 차례 팝콘 연구를 수행했는데, 결과는 언제나 마찬가지였다. 영화팬들이 펜실베이니아 사람들이건 일리노이 사람들이건 아무런 상관이 없었고, 어떤 종류의 영화를 보여주든 문제가 되지 않았다. 우리가 수행한 팝콘 연구는 모두 같은 결론에 이르렀다. 큰 그릇에 먹는 사람들이 더 많이 먹는다. 끝!” 이 행동방식을 설명하는 다른 이론은 없다. 따라서 결론은 확실하다. ‘더 큰 그릇 = 더 많은 섭취’. 이 이야기에서 가장 흥미로운 부분은 사람들이 연구 결과를 믿으려 하지 않았다는 것이다.

문제는 당신이 아니다: 만약 사람들이 팝콘을 덜 먹게 만들고 싶으면 해결책은 간단하다. 더 작은 용기를 제공하면 된다. 그들의 건강 지식이나 습관에 대해 걱정할 필요가 없는 일이다. 당신은 이제 변화 문제 중에서도 특히 쉬운 문제(용기의 크기를 줄이는 일)가 얼마나 쉽사리 어려운 문제(사람들에게 사고방식을 바꾸도록 납득시키는 일)로 변모하는지 이해할 것이다. 이것이 변화에 관한 첫 번째 놀라운 사실이다. 종종 사람의 문제처럼 보이는 것이 실상은 상황의 문제인 것이다.

성공적인 변화에는 공통의 패턴이 있다: 이 책은 무언가에 변화를 가하고자 하는 사람을 돕는 책이다. 우리는 개인, 조직, 사회 등 다양한 상황에서 일어나는 변화를 고찰할 것이다. 무엇이든 변화하려면 누군가가 행동방식을 바꾸기 시작해야 한다. 궁극적으로 모든 변화 노력은 동일한 임무로 요약된다. “사람들이 새로운 방식으로 행동하도록 만들 수 있는가?” 당신이 지금쯤 무슨 생각을 하는지 알 것 같다. “사람들은 변화에 저항한다.” 하지만 과연 그럴까? 우리는 살면서 다수의 큰 변화를 받아들인다. 결혼, 출산, 새집, 신기술, 새로운 업무 등등. 한편 어떤 행동방식들은 환장할 정도로 다루기가 힘들다. 애연가들은 계속 흡연을 하고 아이들은 날로 살이 찌며 남편들은 셔츠를 벗은 후 빨래 바구니에 집어넣을 줄 모른다. 결국 어려운 변화와 쉬운 변화가 있다는 얘기다. 그 둘을 구분하는 기준은 무엇인가?

우리는 이 책에서 모든 성공적인 변화에는 공통의 패턴이 있다고 주장할 것이다. 성공적인 변화는 그 리더에게 세 가지를 동시에 할 것을 요구한다. 그 세 가지 중 하나는 이미 언급했다. 누군가의 행동방식에 변화를 가하려면 먼저 그 사람의 상황을 바꿔주어야 한다는 것이다. 물론 상황을 바꿔주는 게 게임의 전부는 아니다. 개인의 행동방식에 변화를 가하려면 그의 환경뿐만 아니라 그의 가슴과 머리에도 영향을 미쳐야 한다. 문제는 종종 그 가슴과 머리가 서로 의견이 충돌한다는 것이다. 그것도 격심하게. 클로키 시계를 잡아라

클로키라는 자명종 시계를 아는가? MIT 학생이던 가우리 난다Gauri Nanda가 발명한 그 자명종은 일반적인 시계와 다르다. 바퀴가 달려 있어 밤에 시간을 맞춰놓으면 아침에 작동을 개시하자마자 스탠드에서 굴러 떨어져 방 안 여기저기를 휘젓고 다닌다. 그 장면을 떠올려보라. 클로키가 작동을 개시하면 당신은 속옷 바람으로 당장 침대에서 기어 나와 도망 다니는 시계를 추격해서 잡아야 한다. 입에서 절로 욕이 나올 것이다. 이 발명품의 성공은 인간 심리학에 대해 많은 것을 말해준다. 만약 당신 역시 감성적 측면이 이 내면의 싸움에서 자주 승리하는 경향이 있다면, 당신은 필경 클로키의 잠재고객일 것이다. 이 장치의 백미는 당신의 이성적 측면이 감성적 측면을 압도하도록 돕는다는 데에 있다. 일단 그 녀석이 방 안을 돌아다니기 시작하면 이불 속에 웅크리고 버티기란 불가능해진다.

사실 심리학에서는 전통적으로 인간의 두뇌가 항상 2개의 시스템을 가동시킨다고 설파한다. 그중 하나가 바로 우리가 감성적 측면이라 부르는 것으로, 본능에 치우치며 고통과 즐거움을 느끼는 부분이다. 다른 하나는 이성적 측면으로, 숙고 시스템 혹은 의식 시스템이라고도 부른다. 심사숙고하고 분석하며 미래를 들여다보는 부분이다. 이 둘의 긴장을 가장 쉽게 설명한 것은 버지니아 대학의 심리학자인 헤이트Jonathan Haidt가 이용한 비유일 것이다. 그는 자신의 저서 『행복 가설The Happiness Hypothesis』에서 이렇게 설명했다. “우리의 감성적 측면이 코끼리라면 우리의 이성적 측면은 거기에 올라탄 기수인 셈이다. 코끼리 위에 올라탄 기수가 고삐를 쥐고 있기 때문에 리더로 보인다. 그러나 기수의 통제력은 신뢰할 수 없는 부분이다. 기수가 코끼리에 비해 너무 작기 때문이다. 진행 방향과 관련해 코끼리와 기수가 의견이 불일치할 때면 언제나 코끼리가 이긴다. 기수는 상대가 되지 않는다.”

만약 뭔가에 변화를 가하고 싶다면 당신은 코끼리와 기수 모두에게 호소해야 한다. 기수는 계획과 방향을 제시할 것이고, 코끼리는 열정을 제공할 것이다. 따라서 만약 당신이 당신 팀의 코끼리들은 제쳐놓고 기수들에게만 다가선다면, 팀원들은 이해는 하되 동기부여는 받지 못할 것이다. 또 반대로 기수들은 빼놓고 코끼리들에게만 다가선다면 그들은 방향감각 없이 열정만 드높일 것이다. 두 경우 모두 마비를 초래할 정도의 결함이 생길 수 있다. 움직이기 싫어하는 코끼리와 시간만 죽이는 기수가 무슨 변화를 일으키겠는가. 코끼리와 기수가 함께 움직일 때 비로소 변화가 찾아오게 된다.

변화를 이끌어내는 3가지 요소

우리가 이 책에서 소개하려는, 행동방식에 변화를 가할 필요가 있는 어떤 상황에서든 당신을 안내해줄 세 부분으로 된 기본 골격을 일별해보았다. 기수에게 방향을 제시하라(Direct the Rider) - 저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다. 그러므로 명확한 방향을 제시하라. 코끼리에게 동기를 부여하라(Motivate the elephant) - 게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다. 기수는 완력으로 장시간 자신의 길을 갈 수 없다. 따라서 사람들의 감성적 측면을 개입시키는 것이 중요하다. 지도를 구체화하라(Shape the path) - 사람의 문제로 보이는 것은 종종 상황의 문제다. 우리는 그 상황을(주변 환경까지 포함해서) ‘지도’라 칭한다. 지도를 구체화하면 기수와 코끼리에게 무슨 일이 일어나든 변화의 가능성을 높일 수 있다.





1부. 기수에게 방향을 제시하라(Driect the Rider)



‘밝은점’ 찾기

겨우 이 인력으로 세상을 구하라고?: 1990년 제리 스터닌Jerry Sternin이 빈곤 아동들을 돕는 국제기구 세이브더칠드런Save the Children에 몸담고 있을 때의 일이다. 베트남 정부가 세이브더칠드런 측에 베트남 아동들의 영양실조를 퇴치해달라고 의뢰한 것이다. 그러나 스터닌이 막상 베트남에 도착했을 때, 그들의 반응은 냉랭했다. 외무부 장관은 정부 사람들이 모두 그의 존재를 달가워하는 것은 아니라고 귀띔해주었다. 그러면서 이렇게 덧붙였다. “6개월 사이에 뭔가를 보여주셔야 합니다.” 당시 스터닌은 최소한의 인력만 가지고 있었으며 자원도 미미한 상태였다.

영양실조는 다양한 문제들이 뒤엉킨 결과였다. 당시 베트남은 위생 설비가 형편없었고 깨끗한 물이 충분히 공급되지 않았으며, 시골 사람들은 대개 영양실조에 대해 무지했다. 스터닌이 판단하기에 이러한 분석은 모두 ‘TBU(True but useless)’ 즉 ‘사실이지만 쓸모가 없는 것’이었다. 그는 이렇게 말했다. “어떻게 수백만 명의 아이들이 이런 문제가 모두 해결될 때까지 기다린단 말인가?” 영양실조를 해결하기 위해 빈곤을 퇴치하고 물을 정화하며 위생설비를 구축해야 한다면 영양실조 문제는 결코 사라지지 않을 것이었다. 특히 재정적인 지원이 거의 없는 상태에서 어떻게 이 모든 문제를 6개월 만에 해결할 수 있겠는가?

스터닌은 좀 더 적절할 방법을 찾아보기로 했다. 스터닌의 전략은 해당 지역사회에서 ‘밝은 점bright spot’들을 찾는 것이었다. 성공적인 노력은 모방할 가치가 있다. 불리한 조건에서도 건강을 잃지 않은 아이들이 있다면 그것은 영양실조가 불가피한 것은 아니라는 의미였다. 게다가 건강한 아이들이 존재한다는 사실 자체만으로도 단기간 내에 실용적인 해결책을 찾을 수 있다는 희망을 가질 수 있었다. 주목할 점은, 스터닌이 어머니들의 기수들에게 초점을 맞추려고 노력했다는 사실이다. 전반적인 주제(자녀의 건강을 개선하기 위해 할 수 있는 일이 무엇인가)는 당장 조치를 취하기에는 너무 크고 부담스러운 법이다. 어머니들이 필요로 한 것은 방향 제시였지, 동기부여가 아니었다. 어쨌든 모든 어머니의 코끼리들은 자녀들의 건강을 개선시키고픈 동기를 가지고 있을 테니까 말이다. 그러나 그것을 어떻게 해야 한단 말인가?

‘밝은 점’ 어머니들의 행동에 어떤 차이가 있는지 파악하기 위해서는 아이들의 음식 섭취에 대한 통념을 종합해야 했다. 이 같은 표준 행동을 숙지한 후 스터닌과 어머니들은 ‘밝은 점’ 아이들의 가정을 방문하여 그들의 식사 방법을 관찰하며 다른 점은 뭐가 있는지 주의 깊게 살폈다. 관찰 결과 그들은 뜻밖의 통찰력을 얻었다. 무엇보다도 ‘밝은 점’ 어머니들은 자녀들에게 하루에 네 번의 식사를 제공했다(전체 식사량은 일반 가정과 똑같았지만, 두 번이 아닌 네 번에 나누어 제공한 것이다). 결국 일반 가정에서처럼 하루 두 번에 걸쳐 비교적 많은 양을 한꺼번에 먹는 것은 아이들에게 적절하지 못하다는 사실이 드러났다. 영양실조에 걸린 아이들의 위는 많은 음식을 한꺼번에 소화시킬 수가 없었기 때문이다.

가장 흥미로운 점은, 건강한 아이들은 뭔가 다른 것을 먹고 있었다는 것이다. ‘밝은 점’ 어머니들은 논에서 작은 새우와 게를 잡아와 아이들의 밥에 섞어 먹였다. 새우와 게는 어른들의 음식으로, 아이들에게는 적절하지 않다고 간주되고 있었다. ‘밝은 점’ 어머니들은 또한 형편없는 식품으로 취급되던 고구마 잎까지 섞어 먹이는 것으로 드러났다. 그런데 이 ‘형편없는’ 음식이 아이들에게 단백질과 비타민을 보충해주고 있었던 것이다. 외부인인 스터닌의 눈에는 아주 이상한 먹을거리였으나, 이는 마을 사람들의 경험에서 나온 그 지방 고유의 해결책이었다.

그리하여 해당 지역사회는 자녀가 영양실조에 걸린 50개 가정을 10가구씩 나누어 매일 오두막에 모여 함께 식사를 준비하게 하는 프로그램을 고안했다. 어머니들은 지시대로 새우와 게, 고구마 잎을 가져와서 비누로 손을 씻은 다음 함께 요리를 했다. 스터닌은 그것이 그들의 “행동방식을 새로운 사고방식에 일치시키는 과정이 되었다”고 말했다. 가장 중요한 것은 그들의 변화가 그 고장 고유의 지혜에 기반하고 있다는 사실이다. 스터닌은 그들이 스스로 해낼 수 있다는 사실을, 그들의 힘으로 영양실조를 퇴치할 수 있다는 사실을 일깨워주기만 하면 되었다.

이렇게 요리 그룹을 조직함으로써 스터닌은 기수와 코끼리를 모두 다룬 셈이다. 먼저 어머니들의 기수는 고도로 구체적인 교육을 받았다. “새우와 고구마 잎으로 이렇게 요리하면 맛있는 점심이 됩니다.” 이렇게 말이다. 또한 그들의 코끼리는 희망이라는 감정을 얻었다. “우리 아이의 건강을 개선시키는 방법이 있었다니. 게다가 어렵지도 않아. 내가 할 수 있는 일이라고!” 지도도 일익을 담당했다. 많은 어머니들이 무언가를 하기 시작하자 나머지 다른 어머니들도 그것을 따라야 한다는 사회적 압력이 생겨난 것이다. 사실상 그 요리 수업은 마을의 문화를 변화시키고 있었다.

베트남 아이들 구하기: 이렇듯 밝은 점을 찾는 것은 동시에 여러 가지 문제를 해결해준다. 그것은 놀라운 일이 아니다. 변화의 노력이 성공을 거두려면 기본 골격을 구성하는 세 부분, 즉 기수와 코끼리, 지도를 결합해야 하니까 말이다. 스터닌과 그를 믿고 따른 소규모의 팀은 얼마 안 되는 예산으로 영양실조를 퇴치하는 데 성공했다. 더욱 놀라운 것은 그들이 전문가가 아니었다는 사실이다. 그들은 애초에 해답을 가지고 상황에 뛰어든 것이 아니었다. 그들이 가진 것은 ‘밝은 점’의 힘에 대한 깊은 믿음뿐이었다.

분석만 하는 기수: 우리의 마인드 가운데 기수 부분은 수많은 강점을 갖고 있다. 기수는 생각을 하고 계획을 짜며 더 나은 미래를 위한 진로를 구상할 수 있다. 그러나 앞에서 보았듯이 기수는 치명적인 약점을 가지고 있다. 시간낭비 성향이 바로 그것이다. 기수는 심사숙고하고 분석하기를 좋아한다. 상황을 더욱 악화시키는 것은, 기수의 분석은 거의 항상 밝은 점보다는 문제 쪽으로 기운다는 사실이다. 이러한 분석적 자질은 극도로 유용할 수 있지만(분석을 통해 문제가 해결되는 경우도 많으니까) 변화가 시급한 상황에서 과도한 분석은 노력을 무용지물로 만들 수 있다.

어려운 시기가 되면 기수는 도처에서 갖가지 문제들을 발견하며, 이 때문에 종종 ‘분석 마비증’이 일어나기도 한다. 분명한 방향을 제시받지 못하면 기수는 끊임없이 시간 낭비를 할 것이다. 따라서 변화를 추진하고자 한다면 기수에게 ‘방향을 제시할’ 방법을 찾아야 한다. 기수에게 어디로 가야 하는지, 어떻게 행동해야 하는지, 어떤 목적지를 가리켜야 하는지 제시하라. 바로 이런 이유에서 밝은 점이 그토록 중요한 것이다. 밝은 점은 변화를 가하고자 할 때 기수에게 방향을 제시할 수 있다는 최선의 희망이 되니까 말이다.







2부. 코끼리에게 동기를 부여하라(Motivate the elephant)



상대의 감정을 움직이는 몇 가지 방법

권한 없던 그녀의 성공스토리: 1992년 당시 타깃Target은 경쟁사인 K마트(90억 달러)와 월마트(300억 달러)에 비하면 보잘것없는 수준인 30억 달러 규모의 소매유통 회사였다. 하지만 타깃은 업계 리더가 되려는 포부를 품었다. 그로부터 15년이 흐른 후 타깃은 ‘타제이Tar-ZHAY(세련된 대형 할인점인 'Targe'을 프랑스식 발음을 섞어 부르는 별명)’라고 불리는 630억 달러 규모의 거대 유통업체로 변모했다. 유통업계의 ‘애플’이라고 할 만한 이 기업은 사람들에게 사랑받는 과녁 모양 로고의 주인이자 디자인의 선구자다. 타깃이 출발한 지점과 나중에 도달한 지점은 누구나 알고 있다. 그러나 중간에 있었던 일에 대해서는 잘 모른다. 그 중간 시기 동안 중요한 ‘변화’가 있었다. 그 변화는 중역 회의실에서 일어난 것이 아니라 로빈 워터스Robyn Waters라는 인물이 만들어낸 것이었다.

타깃이 디자인으로 승부하는 회사가 되기 위해서는 트렌드를 뒤늦게 따라가는 것이 아니라 트렌드라는 물살에 잽싸게 올라탈 줄 알아야 했다. 그것이 트렌드 책임자인 워터스가 해결해야 할 중요한 과제였다. 문제는 워터스에게 그러한 ‘트렌드 올라타기’ 비전을 본격적으로 추진할 만한 권한이 거의 없었다는 것이다. 그래서 워터스는 천천히 사람들을 설득해나가기 시작했다. 가장 먼저 워터스의 비전에 동참한 사람은 터틀넥 티셔츠 판매자였다. 그는 워터스의 제안에 따라 새로운 디자이너를 고용해 참신한 디자인의 티셔츠를 만들었고, 두 사람의 예상대로 매출은 껑충 뛰어올랐다. 타깃의 트렌드 책임자인 워터스는 판매자들이 화려한 색상의 옷을 선택하도록 만들 필요를 느꼈다. 하지만 숫자와 분석만 좋아하는 그들은 지난 몇 년간의 판매 현황을 검토하고는 화려한 색깔은 잘 팔리지 않았다는 사실에만 주목했다(데이터와 워터스의 견해가 달랐기 때문에 기수에게 호소하는 것은 성공할 수 없었다).