행복한 직원이 성과도 좋다

행복한 직원이 성과도 좋다

조범상 지음

원앤원북스 / 2009년 6월 / 268쪽 / 13,000원



1. 행복한 인재와 행복 바이러스



성공의 원동력, 행복의 힘



"행복한 사람이 더 오래 산다", "행복한 사람이 스트레스를 더 잘 극복한다" 등의 연구 결과는 행복이 삶의 질을 높이는 데 중요한 요소라는 사실을 뒷받침 한다. 이는 직장에서도 동일하게 나타난다. 회사에 대한 불만과 업무 스트레스가 많은 사람보다 자기 일에 만족하고 행복감을 느끼는 직장인이 성과도 높고 이직에 대한 고민도 덜하는 것으로 나타났다. 성공적인 직장 생활의 원동력은 행복에 있는 것이다. 하지만 많은 직장인이 성공을 위해 몸부림 칠 뿐 행복해지려고 노력하지 않는다. "행복하면 성공할 수 있다"가 아니라 "성공하면 행복해질 수 있다"고 오판하고 있기 때문이다.

"행복은 유전자에 의해 결정되는가? 환경에 의해 결정되는가?" 데이비드 리켄은 쌍둥이로 태어난 사람들의 행복수준을 조사해 행복이 유전과 어떤 관계에 있는지를 연구했다. 1천 5백 쌍의 쌍둥이들에게 삶의 만족도를 질문했을 때, 유전적 특성이 더 비슷한 일란성 쌍둥이의 응답이 이란성 쌍둥이에 비해 더 유사했다. 다른 환경에서 성장한 일란성 쌍둥이들의 응답 결과를 비교했을 때도 행복수준이 비슷했다.

하지만 유전이 행복의 전부를 결정하지는 않는다. 마이클 미니는 쥐 실험을 통해 유아기 때의 경험과 스트레스 극복 사이의 관계를 연구했다. 그 결과 유아기에 어미 쥐의 보살핌을 잘 받은 쥐일수록 스트레스를 잘 극복한다는 사실이 밝혀졌다. 즉 스트레스 극복 능력이 유전보다는 외부 세계와의 상호 작용에 의해 결정된다는 것이다. 이러한 연구결과를 종합할 때, 인간의 행복이 일부는 선천적으로 유전될 수 있지만, 또 일부는 어떤 환경에서 어떤 과정을 통해 성장하느냐에 따라 영향을 받는다고 정리할 수 있다.

미국 노스캐롤라이나주에서 조경 사업을 운영하는 루벨레트 씨는 태어날 때부터 양팔이 없었다. 하지만 그는 자신의 처지를 비관하기보다는 행복해지기 위해 부단한 노력을 해 왔다. 양팔이 없음에도 불구하고 몇 달의 연습을 통해 운전면허증까지 취득한 노력파였다. 그는 "불평하지 마세요. 자신의 현재 삶에 감사하며 끊임없이 행복을 위해 노력하세요"라고 이야기한다. 이처럼 스스로 행복해지기 위해서는 부단한 노력이 필요하다. 단순히 "행복해지자"라고 주문을 외우라는 소리가 아니다. 행동을 통해 행복해 질 수 있는 제반 여건을 만들어야 한다. 행복을 가져다 줄 수 있는 씨앗들을 여기저기 뿌려 놓아야 한다.

직장인의 성공을 결정하는 행복의 5각형



직장인들에게 "당신은 인재라고 생각하십니까?"라고 질문하면 약 80~90%는 "YES"라고 고개를 끄덕인다. 하지만 "당신은 직장에서 행복하십니까?"라고 물으면 대다수가 고개를 젓는다. 자신을 회사에 필요한 인재라고 생각하지만 정작 직장생활은 행복하지 못하다는 의미이다. 사람의 심리는 태도를 결정하고, 그 태도는 행동을 결정한다. 직장생활에 대한 불만이 가득한 상태로는 직장을 오래 다니는 것도, 조직에서 성공하는 것도 불가능하다. 따라서 이제는 열심히 일하는 것보다 행복하게 일하는 방법을 찾아야 한다.

누군가가 "직장생활이 행복하십니까?"라는 질문을 던진다면 대부분은 다음 5개의 요소를 떠올릴 것이다. 첫째, 직장생활의 비전. "내가 이 회사에서 얼마나 성장할 수 있고 무엇을 성취할 수 있을까? 또한 이 회사는 장래 지속적으로 성장 가능한 조직인가?" 이런 질문들이 모두 직장생활의 비전과 관련된 것들이다. 둘째, 직장 상사ㆍ동료와의 원만한 관계. 인간이 사회적 동물임을 감안하면 직장에서의 행복을 논할 때 상사나 동료와의 관계를 무시할 수 없다. 셋째, 일 자체에 대한 만족. 자신이 원하고 즐길 수 있는 일을 하는 것만큼 큰 기쁨도 없다. 많은 직장인들이 적성에 맞는 업무, 자신의 성장을 이끌어 줄 수 있는 가치 있는 일을 하고 싶어 한다.

넷째, 성과에 대한 보상과 인정. 사회가 물질적 풍요를 중시하다 보니 행복을 이야기하면서 연봉을 무시할 수는 없다. 연봉은 절대적 크기뿐 아니라 상대적 크기도 중요하다. 보상에서 인센티브가 차지하는 비중이 클수록 동료와의 비교를 통한 상대적인 만족감은 중요해진다. 금전적 보상 이외에도 상사에게 받는 칭찬이나 격려도 직장인의 사기에 큰 영향을 끼친다. 다섯째, 일과 삶의 균형. 조직에서의 성공보다 개인의 취미 및 여가활동, 또는 가족과 함께 보내는 시간을 중요하게 생각하는 사람들의 수가 증가하고 있다. 일과 삶의 균형은 이제 구성원에게 동기를 부여하고 행복감을 느끼게 하는 중요한 수단이 되었다. 이처럼 직장인의 마음속에는 5개의 연료 주머니가 있다. 이 5개의 연료 주머니가 모두 채워질 때 직장인의 행복 엔진은 오랫동안 힘차게 추진력을 발휘할 수 있다.

행복 바이러스가 조직을 성공으로 이끈다



미국의 제임스 파울로 박사는 행복도 바이러스처럼 점염될 수 있다는 사실을 발표했다. 그에 따르면 한 사람의 행복은 평균 세 사람의 행복에 영향을 미치며, 행복의 매트릭스가 서로 교류하면서 우리 삶의 행복지수를 높인다고 한다.

직장에서 관찰할 수 있는 행복 바이러스의 메커니즘은 어떤 형태일까? 행복한 직원은 자신의 일에 만족하고 조직에 좋은 감정을 갖고 있다. 따라서 그들은 동료들에게 회사의 좋은 점만을 이야기(SAY)하고 긍정적인 에너지를 심어준다. 이러한 긍정적인 에너지는 동료들의 이탈을 막아주는 역할을 한다. 구성원들이 '동료들과 재미있게 일할 수 있다'는 이유로 조직에 머물게(STAY) 되는 것이다. 이것은 일하기 좋은 기업의 이직률이 상대적으로 낮은 이유 중 하나이다. 행복 바이러스가 점차 확산되면 조직의 성과 역시 확산된다. 매사 긍정적이고 적극적인 직원이 많아질수록 조직의 사기는 높아지고 조직의 창의성 역시 극대화되기 때문이다. 결국 행복은 조직의 사기를 높이고, 조화를 이루며 응집력을 높이는 방아쇠 역할을 하는 것이다. 따라서 조직의 성공을 추구하는 리더라면 그 어느 것보다도 조직 내에 행복 바이러스가 충만하도록 노력해야 한다.

일반적으로 직장을 선택할 때 최우선 조건은 직장의 규모나 연봉 크기라고 생각한다. 하지만 요즘은 그런 사회적 통념이 바뀌는 추세이다. 오히려 인재들은 일에 재미를 느끼며 신바람 나게 일할 수 있는 일터를 선망한다. 일찍이 이런 사실에 주목한 선진 기업들은 인재들에게 최고의 대우를 약속하기 보다는 직원들의 역량을 살려주고 즐겁게 일할 수 있는 기업문화를 형성하는 데 최선을 다하고 있다. 예를 들어 IT 기업 SAS는 금전적 보상보다 직원들의 경력개발과 근무 환경의 질을 향상 시키는 데 집중하고 있다. 동사는 개인별 경력 목표에 따른 부서 이동과 맞춤형 교육을 지원하고 있다. 특히 직원들이 업무에만 전념할 수 있도록 탁아 시설, 피트니스 센터 같은 광범위한 복지 혜택을 제공하고 있다. 월마트의 창업자 샘 월튼은 "직원이 행복하면 고객도 행복하다 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다"라고 말했다. 결국 기업이 행복한 인재들을 확보해 이들로 하여금 행복 바이러스를 전파하게 하면, 전반적인 구성원들의 행복수준이 높아져 성과가 향상되는 것이다.

2. 행복한 인재가 되는 법, 행복한 인재로 사는 법



이제 자기경영의 포인트는 웰빙이다



요즘은 일반 직장인들뿐만 아니라 철밥통으로 여겨졌던 공무원들마저도 성과를 내지 못하면 퇴출을 걱정해야 하는 시대이다. 갈수록 성과에 대한 압박이 증가하면서 직장인들이 느끼는 성과에 대한 스트레스도 높아지고 있다. 물론 스트레스가 항상 부정적인 면만 있는 것은 아니다. 개인이 감당할 수 있는 스트레스는 성과 향상을 위한 동기부여 요소가 된다. 하지만 스트레스 수준이 너무 낮으면 무기력증을 겪게 되고, 너무 높으면 과도한 에너지 소비로 탈진 상태에 빠지고 만다. 따라서 치열한 경쟁사회에서 오랫동안 생존하기 위해서는 웰빙을 통한 페이스 조절이 중요하다. 이것은 마라톤 선수가 경기를 위해 자신의 컨디션을 적절하게 조절하는 것과 같은 이치이다.

직장에서 많은 업무량을 제시간에 소화해 내기 위해서는 업무의 구조조정을 통한 스마트 워킹이 필수적이다. 일을 구조 조정할 때 자신의 모든 활동들을 중요도와 긴급도에 따라 구분하는 업무관리 매트릭스를 활용하면 유용하다. 중요도가 높은 활동은 개인적으로 가치 있게 생각하고, 자신의 가치관에 맞으며, 목표 달성에 도움이 되는 것을 의미한다. 긴급도가 높은 활동은 자신뿐만 아니라 다른 사람들도 민첩하게 대처해야 하는 것을 의미한다. 이 2개의 축으로 우리의 활동들을 구분하여 4분면을 만들 수 있다. 그렇다면 어떤 원칙에 의해 구조조정을 해야 할까?

첫째, 긴급한 것보다는 중요한 것에 초점을 맞추어야 한다. 원칙이 없을 때에는 바로 눈앞에 벌어진 문제부터 해결하려는 것이 사람의 심리이기 때문이다. 이럴 경우 정작 자신에게 중요한 일들, 예를 들어 미래의 준비나 역량 축적과 같은 일들에 소홀해질 수 있다. 둘째, 긴급하지는 않지만 중요한 일에 에너지를 쏟으면서 긴급하고 중요한 일을 준비하라. 매일 전쟁 같은 직장생활 속에서 누구나 긴급하고 중요한 일에 부딪히기 마련이다. 하지만 평소 이런 일들을 미리 예측하고 준비한다면 실수를 좀 더 줄이고 스트레스도 덜 받지 않을까? 벼락치기를 하는 학생보다 평소에 좀 더 시험 준비를 잘 한 학생이 높은 성적을 받기 마련이다.

모든 사람에게 주어진 시간은 24시간이다. 하루의 시간은 인간의 힘으로 멈출 수도 없고 저축할 수도 없다. 그렇기에 시간을 얼마나 효율적으로 사용하는지에 따라 웰빙지수가 달라진다. 다음 몇 가지 규칙을 세워놓고 업무를 한다면 웰빙지수는 확연히 올라갈 것이다. "① 출근하자마자 오늘 하루 처리해야 할 일들의 목록을 적는다. ② 집중력이 높아지는 오전 시간에는 하루 일과 중 가장 중요한 일들을 처리한다. ③ 점심시간은 최소화하고 남은 시간에 휴식을 취한다. ④ 업무의 마감시간을 정한다. ⑤ 업무시간과 휴식시간을 골고루 안배해 정한다. ⑥ 퇴근하기 직전에 시간 가계부를 정리해 본다." 무작정 열심히 일하고 오랫동안 일하는 시대는 지났다. 이제는 짧은 시간 안에 효과적으로 일을 하고 최대의 성과를 창출해야 하는 시대다. 여기서 핵심은 스마트 워킹(smart working), 즉 똑똑하게 일하는 방법을 터득하는 것이다.

상사의 페르소나가 되어라



페르소나(persona)는 연극배우의 가면에서 유래된 말로, 감독의 속뜻을 잘 파악하고 표현해 낼 줄 아는 배우를 일컫는 말이다. 배우에게 있어 페르소나는 가장 영광스런 호칭이다. 작품을 구상할 때 자신을 가장 먼저 찾아주는 감독이 있다는 사실은 큰 재산이자 명예이기 때문이다. 직장에서도 당신이 행복하고자 한다면 상사의 페르소나가 되어야 한다. 자신을 믿고 일을 맡기는 상사가 있다는 것만큼 직장생활을 행복하게 만드는 것도 드물다. 하지만 상사와 이런 관계를 맺고 있는 직장인은 많지 않다. 페르소나는커녕 상사 때문에 회사에 등을 돌려버린 직장인들이 너무 많다.

상사에게 불만을 품고 있는 사람들의 이야기를 듣고 있으면 그들의 머릿속에 '좋은 리더는 이런 사람이다'라는 자신만의 기준이 있음을 알 수 있다. 훌륭한 리더는 부하들에게 비전을 주고, 배려할 줄 알아야 하며, 뛰어난 능력을 지닌 사람이어야 하는데 우리 상사는 그렇지 않다는 식이다. 하지만 불평만 한다고 상사와의 관계를 뒤집을 수는 없다. 오히려 적대적 관계를 청산하고 적과의 동침을 하는 지혜를 발휘해야 한다. 그것의 출발점은 머릿속에 있는 이상적인 상사의 모습을 지우는 것이다. 그 다음에는 자신을 상사에게 맞추는 방법을 깨우쳐야 한다. 상사에게 자신을 맞추는 행동은 아부나 아첨으로 보일 수도 있지만, 상사에게는 호감을 느끼게 하는 원동력이 된다. 핵심은 상대방의 부족한 부분을 채워줄 수 있는 부하직원이 되는 것이다. 완벽한 인간이 없듯 완벽한 상사도 없다.

다음은 상사가 처한 상황에 따라 부하직원이 발휘해야 할 능력을 유형별로 분석한 것이다. 첫째, 마당발 형. "위로 올라갈수록 정보가 차단되는 것 같다"고 하소연 하는 리더들이 많다. 부하들이 자신과 거리를 두기 때문에 조직의 생생한 정보를 접하기 어렵다는 것이다. 이러한 상황에 처한 리더에게 인맥이 넓어 정보에 밝은 마당발 형 직원은 보석과 같은 존재이다. 둘째, 상담사 형. 위로 올라갈수록 외로운 것이 직장 생활이다. 따라서 상사들은 자신의 고민거리를 들어주고 업무 스트레스를 함께 나눌 친구 같은 직원을 갈구하기 마련이다.

셋째, 치밀 형. 조직의 리더들은 대부분 자신이 맡은 직책 때문에 작은 일보다는 큰일에 역량을 집중한다. 이런 상사에게는 자신이 미처 챙기지 못한 부분을 세세히 챙겨주는 부하직원이 필요하다. 넷째, 가이드 형. 리더는 의사결정을 할 때 큰 어려움과 부담감을 느낀다. 이럴 때 리더를 보좌하는 부하직원이 가능한 대안들을 탐색하고 각각의 특징과 장단점을 미리 파악한다면 리더가 짧은 시간에 중요한 의사결정을 내려야 할 때마다 의지하는 존재가 될 것이다. 다섯째, 쓴소리 형. 간혹 리더들은 자기 생각에 함몰되어 오류를 범할 수도 있고, 다수의 말만 믿고 잘못된 의사결정을 할 수도 있다. 그럴 때일수록 리더에게 쓴 소리를 할 줄 아는 직원이 리더에게 필요한 존재이다.

인사고과에 통하는 전략은 따로 있다



인정받는 직장인으로 오랫동안 살아가려면 인사고과를 잘 받는 것이 중요하다. 그렇다면 인사고과를 잘 받기 위해서는 어떤 전략이 필요할까? 무엇보다 성과를 포장하는 방법을 알아야 한다. 똑같은 물건도 포장에 따라 상품의 가치가 달라진다. 좋은 인사고과를 받기 위해 직장인들이 잊어서는 안 될 또 한 가지 포인트는 평소에 점수를 잘 쌓는 것이다. 자신이 매일 상사로부터 평가받고 있음을 잊어서는 안 된다. 이는 야구에서 감독들이 홈런을 잘 치는 선수만큼 매 경기 안타를 칠 수 있는 타자를 선호하는 이유와 같다.

최고 점수를 받지 않는 한 누구나 인사고과에 불만을 가진다. 그렇지만 불만은 해결책이 아닐뿐더러 오히려 상사에게 좋지 않은 인상만 줄 수 있다. 상사의 인사고과에 대해 불만이 있다면 회사나 부서를 옮기는 것도 한 가지 방법이다. 절이 싫으면 중이 떠날 수밖에 없지 않는가. 그럴 수도 없다면 상사에게 좋은 평가를 받을 수 있는 적극적인 대처 방안을 세워야 한다.

인사고과 시기에는 상사에게 비춰지는 이미지를 잘 관리해야 한다. 업무 실적만으로는 누가 한 해 동안 더 잘 했는지 우열을 가리기가 힘들다. 고과 시기가 되면, 근무 태도나 언행 등 성과 이외의 요소에 눈이 돌아가는 것도 이 때문이다. 아무리 일 잘하기로 소문난 사람도 증명할만한 자료가 없으면 좋은 평가를 받기 힘들다. 그런 사람은 그저 좋은 이미지의 직원으로 기억될 뿐이다. 이런 경우 상사도 난감하다. 잘한다고 하는데 뭘 어떻게 잘하는지는 구체적으로 보이지 않기 때문이다. 이런 상황에서의 필승 전략은 바로 한 해의 성과를 일목요연하게 작성한, 일종의 셀프 성과표를 제시하는 것이다. 올해 작성한 보고서가 몇 개이고, 그 내용은 무엇인지, 주변의 평가나 결재권자의 반응은 어떠했는지를 짧은 멘트로 정리해 보는 것이 좋다.

자신에 대한 상사의 평가는 하루아침에 결정되는 것은 아니다. 상사와 마주 대하는 시간이 모두 자신의 평가와 직결된다. 평소에 고과 점수를 쌓기 위한 방법으로 자기만의 퍼스널 브랜드를 구축해 나가는 것이 좋다. 자신의 주특기를 쌓아가고 발휘하는 모습은 상사에게 좋은 이미지를 구축할 수 있는 방법이다. 우리 주변에는 전문적인 지식과 독특한 이미지로 퍼스널 브랜드를 구축하고 있는 사람이 많다. 프레젠테이션의 달인 최 과장, 마케팅의 귀재 김 부장도 퍼스널 브랜드를 성공적으로 구축한 직장인들이다. 이들은 자신만의 차별화 된 퍼스널 브랜드를 구축해, 명품 인재로서 조직에서뿐만 아니라 외부 시장에서도 가치를 인정받고 있다.