MBA에서도 가르쳐 주지 않는 창의력 노트

MBA에서도 가르쳐 주지 않는 창의력 노트

제임스 히긴스 지음

비즈니스북스 / 2009년 4월 / 348쪽 / 15,000원



제1장 아이디어 하나가 회사를 살린다



창의성과 혁신의 긴밀한 이중주

오늘날 기업 조직은 수많은 전략적 도전에 직면하고 있는데, 《포천》500대 기업을 비롯한 모든 선도적 기업의 CEO와 연구자 그리고 컨설턴트들은 기업이 21세기의 도전에 맞설 수 있는 방법은 오직 한 가지밖에 없다는 사실에 공감한다. 즉, 기업은 창의적이고 또한 혁신적이어야 한다는 것이다. '창의성'은 개인과 그룹, 조직, 산업 혹은 사회에 가치가 있으면서도 무언가 새롭고 독창적인 것을 만드는 과정을 의미한다. 그리고 '혁신'(Innovation)은 창조물을 얻는 과정이며, 창조물을 개인과 그룹, 조직, 산업 혹은 사회에 중요한 가치를 지닌 무언가로 바꾸는 작업이다. 창의적인 것과 혁신적인 것의 가장 큰 차이점은 가치의 중요도인데, 창조물의 가치가 클수록 혁신적인 것에 가까워지며 혁신을 제대로 적용하면 높은 수익을 얻을 수 있다.

그렇다면 당신과 당신의 조직이 혁신적이기 위해서는 어떻게 해야 할까? 당신과 당신의 조직은 어떻게 해야 창의적인 아이디어를 이끌어낼 수 있는지 알아야 하고, 그 아이디어가 중요한 가치를 지닐 만한 잠재력을 갖고 있는지, 즉 그것이 혁신의 동력이 될 만한지 간파할 수 있어야 하며, 창의성을 혁신으로 전환시키는 방법을 배워야 한다. 한편, 창의성은 오직 몇 사람만 지니고 있는 신비로운 어떤 능력이 아니라 모든 사람들이 타고나는 능력이며, 그 능력을 표출하는 방법은 누구든 배울 수 있다. 그러므로 혁신을 하려는 모든 조직이 절대 피해 가서는 안 될 중요한 요소는 바로 조직의 인적자원, 즉 경영자, 전문가, 일반 직원들 모두가 창의적 문제해결 능력을 갖추도록 하는 일이다.

혁신 공식

조직에서의 창의성과 혁신의 관계를 잘 이해하기 위해서는 '혁신 공식'을 살펴보는 것이 도움이 되는데, 공식은 'C (X) IOC (X) SSE = I'이다. 이를 말로 풀어 보면 다음과 같다. 창의성(Creativity, C)이 존재하는(occurring in an, X) 혁신적인 조직 환경(Innovative Organizational Context, IOC) 안에서(within a, X), 이를 지지하는 환경(Supportive Societal Environment, SSE)이 있다면, 결과(result in, =)는 혁신(Innovation, I)이라는 것이다. 한편 조직에 혁신이 어떤 식으로 적용됐느냐에 따라 '성공적인'이라는 말의 정의는 달라지지만, 일반적으로 성공적인 혁신은 조직의 이익을 크게 증대시킨다. 그리고 혁신의 성공 여부를 측정하는 데는 여러 가지 방법이 있지만, 그러한 방법들은 모두 한 해 동안 새롭게 출시된 제품이나 서비스의 투자수익률을 바탕으로 이루어진다.

제2장 맨 땅에 헤딩하지 말고 단계를 밟아라



가장 창의적으로 문제를 해결하는 8단계

문제해결 능력은 조직 생활에서 필수적인 요소인데, 이 장에서는 오랫동안 기업에서 활동한 사람들이 어떻게 문제를 해결해 왔는지 살펴본 후, 문제를 좀 더 창의적으로 해결하는 방법을 살펴볼 것이다. 불과 몇 년 전만 해도 어떤 문제를 해결하는 것은 대개 합리적인 노력의 결과라고 간주되어 왔다. 그러나 최근 엄격한 합리적인 접근 방법이 오히려 문제해결의 전체적인 핵심을 놓치게 한다는 사실을 깨닫게 되었다. 즉 창의성이 문제를 성공적으로 해결하도록 하는 결정적인 요소라는 것이다. 그래서 이 과정을 '창의적 문제해결 과정'(Creative Problem-Solving process), 즉 'CPS'라고 부르게 되었는데, 문제해결 과정은 환경 분석, 문제 인식, 문제 식별, 가설 설정, 대안 창출, 대안 평가 및 선정, 선택한 해결책 실행, 관리 및 통제까지 8개의 기본 단계로 나누어진다. 그리고 8단계의 과정은 분석적으로 혹은 창의적으로 문제를 해결할 때 모두 사용 가능한데, 보다 구체적으로 살펴보자.

① 창의적 문제 해결의 첫 단계, 환경 분석: 조직의 안팎에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대한 정보를 수집하는 단계인데, 이 단계에서 조직과 그 구성원들은 꾸준하게 문제나 기회를 탐색해야 하고, 문제가 발생하고 기회가 찾아왔을 때 혹은 그 이전에 가능한 한 빨리 그것을 인식해야 한다.

② 문제 혹은 기회 인식: 문제와 기회가 존재한다는 것은 환경을 분석하면서 수집된 정보를 통해서 알 수 있지만, 때때로 어떤 것이 잘못되었다거나 어떤 기회가 존재할 것 같다는 막연한 느낌만 갖게 될 경우도 있다. 즉, 환경을 분석하면서 나오는 정보가 무의식적으로 가공되고, 문제나 기회가 궁극적으로 의식 수준에 새겨지는 과정 속에서 아이디어는 무르익게 되는 것 같다는 것이다.

③ 문제 혹은 식별: 이 단계에서는 문제해결 과정의 목표를 세우고, 문제가 해결되었다는 증거가 될 지표가 무엇인지를 결정해야 한다. 무슨 일이 일어났는지 또는 일어날 것인지, 누가 그것을 하는지 또는 누구에게 영향을 미칠 것인지, 어디서 일어났는지 또는 어디에 영향을 미칠 것인지, 언제, 어떻게, 왜 일어났는지 또는 정말 일어날 것인지, 더욱 성공하기 위해 우리는 무엇을 할 수 있는지 등의 질문을 던짐으로써, 핵심 문제를 정확히 짚어내고 실질적인 기회를 파악하는 데 관심을 갖게 된다.

④ 가설 설정: 어떤 문제를 해결하기 위해 우리는 미래를 예측하고 그와 관련된 가설을 세워야 한다. 예로 신제품이 출시될 즈음의 경제 상태는 어떠할 것인가? 상사는 제안에 대해 어떻게 반응할 것인가? 등등으로 말이다. 하지만 가설은 해결 방안의 성공 가능성을 제한하는 주요한 요인이 될 수도 있고, 또 특정한 대안에 대해 잠재력을 과대평가하게 만드는 요인이 될 수 있다는 점도 유념해야 한다.

⑤ 대안 창출: 대안을 창출한다는 것은 선택안들을 목록으로 정리하는 일(합리적인 행위)과 추가적인 선택안들을 새로 고안하는 일(합리적 및 직관적 행위)을 의미하는데, 이 책에서 소개할 대부분의 창의적 기법들은 이 단계에서 특히 요긴하게 쓰인다. 이 단계에서는 새로운 아이디어의 질(質)보다는 양(量)이 더 중시되며, 사람들의 창의성이 최고조에 달하는 것도 바로 이 단계에서다.

⑥ 대안 선택: 대안을 창출하고 여러 대안들의 가능성 있는 결과를 도출하는 작업이 훌륭하게 수행되면, 효과적인 선택이 내려질 가능성도 그만큼 커진다. 선택 과정은 대부분 합리적인 성격을 띠지만, 매우 능숙한 의사결정자는 직관력에 의존하기도 한다.

⑦ 해결책 실행: 해결책을 실행하는 데는 지속적인 관심이 필요하다. 즉 세부적인 계획을 마련하고 상황을 예측하며 방해물을 극복해야 한다.

⑧ 결과 관리: 결과에 대한 평가는 실행한 조치가 문제를 얼마만큼 해결했는지 알아보는 것을 목적으로 하는데, 이 과정에서 나온 정보는 곧장 환경 분석 단계로 전달되어 피드백되고, 여기서 창의적 문제해결 과정이 새롭게 시작된다.

아이디어의 바다에 빠지는 101가지 방법

창의성 기법은 CPS 과정의 모든 단계에 적용할 수 있다. 이 책은 주로 대안을 모색하기 위한 기법에 초점을 맞추지만, 각 단계와 관련한 기법들도 제공하는데, 3~6장에서는 CPS의 적절한 단계에 사용할 경우 프로세스의 성과를 극적으로 향상시킬 수 있는 101가지 창의성 기법을 소개한다.

제3장 문제 속에 번뜩이는 아이디어가 있다



환경을 분석할 때 활용하는 창의적 기법

환경을 창조적으로 분석하고, 실재하는 문제나 기회를 인식하며, 핵심적인 문제나 기회를 판별하고, 가설을 세우는 데 사용되는데 활용되는 창의적 기법으로는 '가까이 있는 사람을 활용하라', '능동적으로 기회를 탐색하라' 와 아래 소개된 기법들이 있다.

ㆍ벤치마킹하라 : 많은 기업들이 제품을 개발할 때, 고객의 니즈를 파악하기 위해 또는 시장에서 경쟁사들이 무슨 일을 꾀하고 있고 고객들에게는 어떤 것을 권하는지 파악하기 위해 고객과 함께 일을 하기도 하는데, 이렇게 알아낸 지식은 경쟁사에 맞서 자사의 자리를 굳건히 지킬 수 있도록 도와준다. 또한 자사와는 다른 분야에서의 우수 사례들을 모아 가상의 복합적인 경쟁 상대를 창조할 수도 있다.

ㆍ시장의 변화에 민감하라 : 표준 전략 계획 기법(standard strategic planning technique)은 시장에서의 미약한 신호를 민감하게 포착하는 안테나를 세우는 것인데, 우리는 예측가, 클리핑 서비스(clipping service, 신문이나 잡지의 발췌 기사를 주문에 따라 제공하는 서비스업), 고객, 직원, 네트워크와 인터넷 검색, 세미나 참석 등을 통해 지속적으로 신선한 정보를 접할 수 있다.

문제를 인식할 때 활용하는 창의적 기법

문제를 제대로 인식하기 위한 창의적 기법들로는 '이상적인 상황을 설정하라', '브레인스토밍을 뒤집어라', '풍자적인 노래로 문제를 노출시켜라', '마음속에 있는 불평을 쏟아내라', '다른 사람의 아이디어에 귀를 기울여라', '적극적으로 아이디어를 말하라' 와 아래 소개된 기법들이 있는데, 이 중 몇 가지는 환경 분석을 할 때도 활용할 수 있다.

ㆍ체크리스트를 활용하라 : 체크리스트는 현재의 상황을 면밀하게 조사할 때 상당히 효과적인 방법이다. 예를 들어 토니 허쉬(Tony Husch)와 린다 파우스트(Linda Foust)는 그들의 저서 『대단한 아이디어』에서 상황을 효과적으로 분석하는 데 유용한 체크리스트들을 소개했다. 그 체크리스트들은 기회를 발견하고, 문제를 파악하며, 신제품 아이디어와 판매 촉진 아이디어를 창출하고, 아이디어를 평가하는 데 탁월하다. 이 밖에도 전략을 조사하는 전략 심사, 전반적인 경영 관리 활동을 조사하는 관리 심사, 품질 준수를 조사하는 품질 심사, 사회적으로 책임 있는 활동을 조사하는 사회적 심사 등 다양한 체크리스트가 존재한다.

ㆍ역할 연기를 해보라 : 역할 연기(Role playing)는 내가 아닌 다른 사람의 입장이 되어 행동해 보는 것이다. 여러분도 어떤 문제를 해결하고 싶다면 다른 사람의 입장이 되어 생각해 보라. 그리고 문제를 그 사람의 시각에서 기술하고, 그의 관점에서 해결해 보라.문제를 식별할 때 활용하는 창의적 기법

문제를 식별한다는 것은 단순히 문제의 징후를 살피거나 분명해 보이는 기회를 검토하는 것이라기보다는 문제를 실제로 해결하고, 기회를 활용할 수 있는 확실한 해결책을 마련하는 일이다. 그러므로 이 단계에서는 그 어느 때보다 주의 깊은 분석이 필요하다. 아래에 소개된 몇 가지 기법들은 창의적 문제해결 과정에서 문제를 정확히 식별해낼 때 활용할 수 있는 아이디어들이다.

ㆍ문제를 다른 사람에게 넘겨라 : 어떤 문제에 대해 다른 사람에게 말을 한다는 것은 '백지장도 맞들면 낮다'는 속담을 생각나게 한다. 그러므로 문제에 대해 생각하는 바를 다른 사람에게 이야기하고 반응을 적극적으로 이끌어내라.

ㆍ압축하고 확대하라 : 문제해결 과정에서 문제를 압축하거나 확대할 수 있는데, 문제를 압축함으로써 문제를 구성하는 기본 요소를 발견할 수 있고, 반대로 문제를 확대함으로써 문제의 범위를 더 넓게 확장시킬 수 있다. 문제를 압축하려면, '왜'라는 말로 시작되는 여러 가지 질문을 던져야 한다. (예시) 질문: 나는 왜 이 일을 하고 있는가? 대답: 내가 하고 싶기 때문에 / 질문: 나는 왜 이것을 하고 싶어하는가? 대답: 나의 상사가 지시했기 때문에. 그리고 문제를 확대하려면, '무엇'(what)이라는 말로 시작되는 여러 가지 질문을 던져야 한다. (예시) 질문: 이 문제는 무엇에 관한 것인가? 대답: 재무 분석에 관한 학습 / 질문: 재무 분석이란 도대체 무엇인가? 대답: 회계 및 계정 간의 관계 / 질문: 학습이란 도대체 무엇인가? 대답: 발견, 계발 등

ㆍ패턴을 건져라 : 이용 가능한 모든 정보를 유심히 살펴보라. 거기에는 틀림없이 어떤 패턴이 숨겨져 있을 것이다. 그리고 사실들 사이의 상호 연관성을 발견해서 다이어그램으로 그려 보라. 왜냐하면 시각적인 보조 수단을 활용하면 복잡한 상황을 단순화하는 데 도움이 되기 때문이다.

가설을 설정할 때 활용하는 창의적 기법

가설을 설정하는 것은 우리가 내리는 모든 의사결정의 기초가 되는데, 가설을 세우는 데 필요한 유일한 창조적 기법은 단 하나, 바로 '가설을 뒤집어 생각하는 것'이다.

ㆍ가설을 뒤집어 생각하라 : 어떤 문제에 대해 내린 모든 가설을 낱낱이 열거해 보고, 이러한 가설을 뒤집은 다음, 문제를 해결하려고 시도해 보라. 왜냐하면 처음에 생각했던 가설을 문제해결에 적용한 후 직면하게 될 한계를 인정하려고 애쓸 때야말로 비로소 새로운 문제에 대한 실제적인 해결책을 찾게 되기 때문이다.

제4장 올바른 대안이 최상의 해결책을 이끈다



창의적인 대안을 창출하기 위한 개인적 기법

조직 내에서의 혁신의 수준을 높이기 위한 가장 쉽고 빠른 방법 중 하나는 문제를 창의적으로 해결하기 위해, 특히 창의적인 해결책을 이끌어내기 위해 구성원의 기술을 계발하는 것인데, 창의적인 대안을 창출하기 위해 개인이 활용할 수 있는 기법들을 살펴보면 다음과 같다. 물론 이것들 중 일부는 그룹에서 활용할 수도 있다.

ㆍ유추와 은유 속에 감춰진 창조성의 빛을 캐라: 유추(analogy)와 은유(metaphor)는 문제의 본질을 정확히 파악하고 이해를 돕는 효과적인 수단이 될 수 있다. 먼저 유추는 본질적으로는 닮지 않았으나 어떤 유사성을 지닌 두 사물 사이의 비교로, 흔히 문제를 해결하는 하나의 방법으로 이용된다. 예로 스탠퍼드 대학의 과학자 토머스 케인은 위성에 장착되는 소형 전기 모터가 밧줄을 우주 정거장 쪽으로 당길 것이라고 가정했는데, 이러한 발상은 바로 '요요'(yo-yo)에서 유추해낸 것이었다. 한편, 은유는 두 개의 상이한 사고 영역이 어떤 유사점에 의해 연계되는 표현의 한 종류이다. 예로 혼다의 프로젝트 팀 리더인 와타나베 히루는 자신의 팀이 이룬 놀랄 말한 도전을 묘사할 때 '자동차 진화론'이라는 새로운 은유를 사용했다. 그는 팀원들에게 '만약 자동차가 살아 있는 유기체처럼 진화한다면 어떻게 해야 하는가'를 끊임없이 질문했고, 이와 같은 사고 과정은 결국 성공적인 자동차 모델의 출시로 이어졌다.

ㆍ연상을 아이디어의 디딤돌로 사용하라: 연상은 문제되는 대상이나 아이디어에 유사하거나 혹은 대조적인 어떤 것을 생각함으로써 전혀 새로운 아이디어를 불러들이는 장치인데, 창의성의 상당 부분이 연상과 관련이 있다. 자유 연상 기법(문제에 대한 한두 마디의 정의와 관련하여 떠오르는 생각을 자유롭게 발전시켜 나가는 과정)으로 획기적인 신제품 아이디어를 찾아낸 캠벨 수프 회사의 이야기를 살펴보자. 제품 개발 담당자들은 사전에서 무작위로 선택한 '취급하다(handle)'라는 단어로 자유 연상을 하기 시작했고, 이것은 자연스럽게 '기구(utensil)'이라는 단어로 이어졌다. 다시 '포크(fork)'라는 말로 이어졌고, 누군가는 포크로 먹을 수 있는 수프에 관해 농담을 하기도 했는데, 이 그룹은 수프 속에 든 고기와 야채 크기가 꽤 크지 않고서는 수프를 포크로는 절대 먹을 수 없을 것이라는 결론을 내렸고, 이렇게 해서 탄생한 제품이 바로 캠벨의 대히트 상품인 '덩어리 수프(Chunky Soups)'다.

ㆍ데드라인을 최대한 활용하라: 대체로 창의적인 사람들은 어떤 압력이 가해졌을 때, 일을 더 훌륭하게 해내곤 한다. 그러므로 마감 시한을 못 박는 것은 때때로 대안을 창출하고 업무의 창조성을 높이는 데 탁월한 효과를 발휘할 수 있다.

ㆍ나만의 아이디어 소스를 만들라: 아직 아이디어를 위한 자신만의 공간을 갖고 있지 않다면, 지금부터 만들어라. 익숙한 것들에 스스로를 한정시키지 말고, 아이디어를 얻을 수 있는 것이면 무엇이든 좋다. 백과사전, 공상 과학 소설, 잡지, 카탈로그, 영화, 세미나, 백화점, 미술관, 유원지 등 많은 것들을 아이디어 소스로 삼을 수 있다.