생각대로 되는 변화의 즐거움

생각대로 되는 변화의 즐거움

이주형 지음

가산출판사 / 2009년 4월 / 269쪽 / 12,000원



01 생각대로 되는 유쾌한 변화 방법론



경영혁신의 황제, 6시그마

1979년 모토로라의 한 회의도중 임원인 아트 선드리가 자리에서 일어나 사장을 향해 다음과 같이 고함을 질렀다. "모토로라의 진짜 문제는 품질이 형편없다는 것입니다." 선드리의 말은 결국 모토로라 내에서 새로운 불꽃을 밝혔고, 당시 모토로라의 연구원이던 마이클 해리 박사에 의해 6시그마가 설계되어 1986년 생산현장 중심의 무결점 운동으로 시작되었다. 이후 6시그마 품질수준을 달성하기 위해 이에 맞는 방법론이 개발되었는데, 이 시기의 6시그마를 1세대 6시그마라 한다.

2세대 6시그마는 GE에서 시작되었는데, 1996년부터 GE에서 경영혁신 기법으로 채택한 후부터는 생산현장을 넘어서 경영 활동의 전부분에 적용하는 전사적 경영혁신 활동으로 발전하였고, 지금은 기업의 문화 수준으로 발전하여 경영혁신 활동의 대명사로 자리 잡고 있다. 이후 기업경영은 물론이고 공공부문과 일상생활에까지 적용할 수 있는 단계로 확산되었는데, 이를 3세대 6시그마라 한다.

6시그마에 대한 정의를 정리하면, 전사적 품질향상에 의한 고객만족을 통해 기업의 장기적 목표를 달성하고자 하는 기업의 전략으로, 통계적 척도를 사용하여 현재의 정확한 위치와 방향성을 설정하여 객관적이고 과학적으로 해결해 가는 과정이며, 모든 업무에 있어서 사고방식을 전환하고 일하는 방법을 바꿈으로써 열심히 일하기보다는 현명하고 영리하게 일하자는 철학이라 하겠다. 6시그마 이전에도 1950년대부터 시작된 통계적 품질관리(SPC)를 비롯해서, TQM, BPR 등 품질향상에 관한 노력들은 끊임없이 지속되어 왔는데, 6시그마의 장점은 바로 이런 과거 품질혁신 방법들 중 장점들만 모아서 재구성한 점에 있다. 6시그마가 제공하는 여러 방법론 중 가장 대표적인 방법론이 DMAIC이다. DMAIC는 문제의 정의(Define), 측정(Measure), 분석(Analyze), 개선(Improve), 관리(Control)를 나타내는 것인데, 세부 내역은 이를 적용하는 회사마다 조금 다를 수 있다.

한편, 매년 유행하는 패션과 음악이 바뀌듯 경영혁신 기법도 계속해서 새로운 유행을 갈아타고 있는데, 변화의 가장 큰 이유는 경영환경이 쉴 새 없이 변화하고 있기 때문이다. 즉 경영환경에 맞게 기업들의 전략이 수정되므로 이를 구체적으로 구현해 나가는 방법론도 새로운 것으로 자꾸 바뀌는 것은 당연한 일이다. 6시그마의 강점이 바로 여기에 있다. 즉 6시그마는 원래 기존의 경영혁신 기법 중 장점들을 취해서 만들어진 것이므로, 새로운 경영환경 변화에 맞게 계속해서 그 형태를 변화시켜 왔고, 앞으로도 계속 변화해 갈 것이다. 어쩌면 오래지 않은 미래에 6시그마의 모양이 대폭 수정되어 아예 새로운 이름으로 불릴지도 모른다. 이름을 무엇이라 부르던 간에 경영활동에 있어서 변화와 혁신에 대한 필요는 계속 존재할 것이고, 계속해서 새로운 경영혁신 기법이 소개될 것이다.

현장중심의 스피드 경영, 린

린(Lean)이란 '군살이 없이 날씬하다'는 의미이다. 따라서 린 경영이라 함은 낭비(Waste)의 최소화를 추구하는 경영을 뜻한다. 린의 개념은 도요타 생산방식(TPS, Toyota Production System)을 근간으로 하는 것으로서, 1990년 MIT에서 자동차 산업 경쟁력 확보 방안을 연구한 제임스 워맥의 연구 결과에서 그 기원을 찾는데, 일본의 도요타 생산방식의 기본원리와 철학에 미국식 전개 방법을 더해 생산분야에서 활용되면서 린 생산방식이라 불리기 시작했다.

린을 이해하기 위해서는 린의 모태라 할 수 있는 도요타 생산방식을 먼저 이해하는 것이 필요하다. 도요타 생산방식을 설명할 때 늘 사용되는 그림은 집 모양으로 되어 있어 'TPS 하우스'라고 불리며, 현대 제조분야에서 가장 널리 알려진 상징 중의 하나가 되었다. 참고로 집은 지붕과 기둥, 토대가 튼튼한 경우에만 견고할 수 있다. 유사한 개념으로 효율적인 생산은 최고의 품질, 최저 비용, 가장 짧은 리드 타임을 통한 고객 만족이라는 목표에서 시작하는데, 이것이 지붕에 해당하는 것이다. 다음에 이 집을 떠받치는 두 개의 기둥이 있는데, 그중 하나가 도요타 생산방식과 관련하여 가장 많이 알려져 있는 '적시 생산방식(JIT, Just-In-Time)'이다. 이는 고객이 원하는 시기에 원하는 만큼 배달된다는 원칙을 가지고 이루어지므로, 재고를 최소화하고 병목을 획기적으로 감소시킨다.

그리고 도요타 생산방식을 떠받치는 또 하나의 기둥은 지도카(Jidoka)이다. 이것은 사람이 중심이 되는 자동화를 의미하는데, 사람을 위주로 설계하고 잘못된 점을 파악할 수 있도록 하는 것으로써, 불량을 원천적으로 봉쇄하는 데 그 목적이 있다. 도요타 생산방식의 기초가 되는 또 다른 요소로는 표준화되고 안정적이며 신뢰할 수 있는 프로세스와 수량 및 다양성 모두에서 생산 스케줄의 평준화를 의미하는 헤이준카(Heijunka)가 있다. 이것은 안정적인 시스템과 최적의 재고를 위해 필요한 것이다. 한편 이 모든 도요타 생산방식의 중심에는 사람이 있다. 인간존중의 철학을 바탕으로 지속적인 개선을 뜻하는 카이젠(Kaizen)을 실천해가는 것이 바로 도요타의 경영 철학이라 할 수 있다.

이제부터는 린의 핵심 개념을 살펴보기로 하겠다. 린이란 속도, 품질 등 고객들에게 제공해 줄 수 있는 가치를 극대화하기 위한 전략이며, 낭비의 제거를 통해 프로세스의 완전한 상태를 지향하는 전략이다. 린 경영은 '린 사고'이라는 기본적인 원리에 따라 구현되는데 다음과 같은 단계로 구성된다.

① 가치(Value) : 린을 전개할 때 첫 번째 단계는 '가치'를 규명하는 것인데, 린 사고에서 규정하는 가치는 낭비의 반대 개념이다. 즉 가치라 함은 적절한 시기와 장소에서 고객에게 제공된 것으로써 고객은 이에 대해 기꺼이 돈을 지불할 용의가 있는 것을 의미한다. 가치를 더해 주는 것과 낭비 요소를 구분하는 것이 린의 시발점이자, 가장 중요한 활동이므로 낭비에 대한 이해는 꼭 필요한데, 얼마나 정확하게 낭비를 규명해 내는가에 개선의 성과가 달려 있다.

② 가치흐름(Value Stream) : 가치와 낭비를 규명한 다음에는 모든 활동에 대한 '가치흐름'을 파악해야 하는데, 그 결과를 업무의 순서대로 자세하게 나타내는 것이 '가치흐름 맵'이다. 가치흐름 맵을 작성하면, 재고가 많은 곳, 병목이 생기는 곳, 불필요한 업무와 인원 등 전체의 흐름을 방해하는 요인들을 시각적으로 파악하여 즉각 시정ㆍ개선할 수 있으므로 빠른 시간 안에 큰 효과를 거둘 수 있다.

③ 흐름(Flow) : 가치흐름 맵 작성을 통해 가시적인 낭비요소는 어느 정도 줄일 수 있는데, 이를 본격화하고 더 나은 프로세스를 구현하기 위한 것이 '흐름' 방식의 구축이다. 흐름 방식과 대비되는 개념이 대량 생산 또는 배치생산의 개념인데, 배치생산과 대비한 흐름 방식의 장점은 다음과 같다. 우선 다음 작업으로 대량의 부품이 이동하는 것이 아니라, 하나의 부품이 이동하기 때문에 불량을 발견하기 쉬워 품질 향상의 효과가 있고, 자재이동과 같은 비(非)부가가치 활동이 줄어들기 때문에 생산성이 향상된다. 또 배치생산에 비해 프로세스 리드타임이 줄어들기 때문에 유연성을 확보할 수 있고, 배치생산의 경우 설비 사이에 재고를 쌓아 놓는 공간을 흐름 방식에서는 다른 곳에 활용할 수 있다.

④ 풀(Pull) : 이는 중앙집중식 생산계획에 따라 제품을 생산하지 않고 고객의 요구가 있을 경우에만 생산하는 방식인데, 수요를 생각하지 않고 무턱대고 제품을 만들어 놓는다면 오히려 재고나 보관 장소 확보 등으로 인해 손실의 규모가 더 커지게 되므로, 낭비를 최소화할 수 있는 방식이다.

⑤ 완벽(Perfection) : 완벽성을 추구하기 위해서는 투명성이 전제되어야 한다. 즉, 고객, 직원, 협력업체 등 모든 이해관계자가 투명하게 모든 사실을 들여다볼 수 있어야 한다.

02 가정생활에서의 변화 - 행복이 넘치다



부부갈등 해소를 위한 조기 귀가 프로젝트

맹 과장은 잘 나가는 대기업에서 근무한다. 장래가 촉망되는 중간 간부사원으로서 회사에서도 그 능력을 인정받고 있었다. 그런데 요즘 들어 아내의 태도가 냉랭해진 것을 느낄 수 있었다. 도대체 왜 그런지 불안해지기 시작했다. 아내와 대화를 해 보니 아내의 불만은 바로 자신의 늦은 귀가 시간이었다. 아내는 지난 4개월간 자신의 귀가시간이 늦었던 경우를 모두 적어 놓은 쪽지를 내밀었고, 맹 과장은 자신의 잘못을 심각하게 인식할 수 있었다. 맹 과장은 이 문제를 해결하기 위해 회사에서 업무에 활용하고 있는 6시그마를 적용해 보기로 했다. 이 프로젝트의 고객은 아내와 아이들인데, 고객들의 가장 중요한 요구사항은 바로 가장의 이른 귀가였다. 즉 프로젝트의 궁극적인 목적은 자신의 귀가시간을 단축시키는 것이었다. 아내는 늦어도 10시 이전에는 귀가했으면 좋겠다고 했다. 그러나 잦은 회식, 모임 등을 모두 빠질 수는 없었기에 아내와 협의 하에 기준을 밤 12시로 정했다.

CTQ(Critcal to Quality, 중요품질특성) : 맹 과장의 귀가시간

상한 한계(Upper Spec Limit) : 12시 / 결함 : 12시 이후 귀가

단위 : 1개월 / 기회의 수 : 월의 일수



아내가 수집한 데이터를 정리해보고 지난 7월부터 10월까지 4개월간 12시 이후 귀가한 24일을 결함(불량)으로 간주했다. 아내의 데이터를 기본으로 공정능력을 환산해 보면 다음과 같다.

단위당 결함의 수(DPU) : 24(일) / 123(일) = 0.1951

백만 번의 기회 당 결함의 수(DPMO) : 0.1951 X 1,000,000 = 195.100시그마 수준 : 2.36( 6시그마 수준이라면 백만일 중 밤 12시 이후 귀가일수는 3.4일이 된다)

현재 맹 과장의 귀가시간에 대한 시그마 수준은 2.36인데, 6시그마 수준을 달성하는 것은 불가능한 일이었다. 그리하여 며칠 동안 아내를 설득한 끝에 3.5시그마 수준인 4개월간 밤 12시 이후 귀가일수 약 2.8일 정도를 목표로 결정하였다. 목표를 정한 후 과거 밤 12시 이후 귀가했던 24회의 원인을 분석하기 시작했다. 원인 분석 결과 밤 12시 이후 귀가에 가장 큰 영향을 주는 핵심 요인은 각종 술자리로 판명되었다(전체 원인의 약 60퍼센트). 따라서 우선 각종 술자리를 해결하는 것이 급선무였으므로 일단 술자리에 참석하면서부터 귀가할 때까지의 과정을 단계별로 추적해 보았다.

저녁 7시 일과 후 회식장소로 출발 음식점 도착 후 회식 시작 밤 10시 전후 1차 회식 종료(여기서 과감하게 집으로 돌아오면 되는데, 이미 1차 때 술이 적당히 들어간 후라 2차는 거절하기 어렵게 된다) 2차 음주가무(2차를 끝냈을 때는 이미 자기제어 시스템이 통제 불능인 상태일 경우가 많다. 이 때 이미 영리한 사람들은 집으로 돌아간 상태이고 극히 소수만이 남게 된다.) 3차 진행(3차에 대한 기억은 거의 끊어진다. 자신이 어떻게 귀가했는지조차 기억이 잘 나지 않는다)

자신의 술자리 행태를 프로세스로 구분하여 살펴보니 맹 과장은 밤 12시 이전에 귀가하는 것은 불가능한 일이 아니라는 생각이 들었다. 일단 아내와 함께 모든 가능한 방안들을 생각해 낸 후 실제 실행 가능하고 효과가 큰 것들을 먼저 적용해 보기로 했다. 개선 방안은 다음과 같다.

① 술을 많이 마시는 것을 원천 봉쇄하기 위해 회식 장소에 차를 운전해간다.

② 분위기에 휩쓸려 2차에 따라 가지 않기 위해서 1차 때 술을 절제한다.

③ 회식이 있으면 미리 아내에게 통보하고 밤 11시가 경과하면 5분 간격으로 전화를 하게 한다.(예를 들면, 아이들이 아빠의 빠른 귀가를 종용하느라 아우성인 것으로 상황을 설정하면 된다) ④ 회식인데도 불구하고 남편이 조기 귀가할 경우 아내가 이에 합당한 보상시스템을 구축한다.



개선 방안을 도출한 후 그 실효성을 알아보기 위해 일단 파일럿 테스트를 실시해 보기로 하였다. 한 달 동안 테스트를 해 본 결과 불가항력적인 경우가 발생하므로, 최초 목표수준을 조정하여 4개월 동안 밤 12시 이후 목표 귀가일수를 8일로 재조정하였다. 4개월간 개선안을 실행한 결과를 집계했더니 밤 12시 이후 귀가한 경우가 무려 11일이나 되었다. 실패 원인을 분석해보니 예정에도 없이 갑작스레 참석하게 된 술자리가 5회나 되었다. 이는 관리 한계를 벗어난 것이다. 맹 과장은 이 갑작스런 술자리 5회의 재발을 방지하기 위해 계획(Plan), 적용(Do), 평가(Check), 조치(Action)의 4단계로 관리계획을 수립하였다. 이 후 다시 4개월 동안 PDCA 사이클 단계별로 이상 원인인 갑작스런 술자리 참석을 줄이기 위한 노력과 함께 지속적인 개선을 추진하였다.

4개월 후의 결과는 밤 12시 이후 귀가일수 6일이었다. 이는 시그마 수준으로는 3.16으로 드디어 목표를 초과 달성하게 된 것이었다. 맹 과장은 이 프로젝트를 통해 가정의 평화를 지켜낼 수 있었고, 절대적인 알코올 섭취량이 줄어들면서 건강도 좋아지는 느낌이었다. 그러나 동료들과 친구들의 눈초리가 심상치 않음을 느끼면서, 맹 과장은 프로젝트는 성공했지만 앞으로 이 상태를 유지ㆍ관리(Control)하는 것이 더 어렵다는 것을 직감적으로 느꼈다. 모든 문제점들을 개선하는 것은 상대적으로 쉽지만, 개선된 상태를 유지ㆍ관리하는 것이 어려운 것이 비단 회사일 뿐만은 아니기 때문이다.

03 비스니스에서의 변화 - 매상이 팍팍 오르다



갈비집의 효율적 동선 연구

양 과장이 6시그마 전문요원들로 구성된 약 20명의 부서원들과 함께 포천에서 워크숍을 진행할 때의 일이다. 부서원들은 그 지역에서도 유명한 갈비집을 찾게 되었다. 때는 본격적인 저녁시간이 어느 정도 끝날 무렵이어서 홀 안 테이블의 약 반 정도만 손님들로 채워져 있었다. 그러나 식사를 주문하고 기다리는 동안 매우 이상한 점을 발견하였다. 비교적 한산해 보였는데도 불구하고 식당 내부 여기저기에서 고기와 반찬 등을 더 달라는 손님들의 아우성 때문에 매우 소란스러웠던 것이다. 노란색의 셔츠를 똑같이 차려 입은 종업원들은 땀을 뻘뻘 흘리면서 얼마 되지 않는 손님들 비위를 맞추느라 애를 먹는 모습이었다. 양 과장은 두 명의 선배와 같은 테이블에 앉게 되었는데, 그 광경을 보고는 직업의식이 발동했다. 그 상황에서의 식당의 문제를 찾아보기로 한 것이었다. 먼저 식사를 하는 약 2시간 동안 손님들이 종업원들에게 요구하는 사항들을 적어 보았다. 손님들이 부족하다고 요구하는 것들의 반 이상은 상추를 포함한 반찬과 물이었다. 종업원들이 상추와 반찬, 물을 나르느라 정작 고기를 굽는 불판을 제때 갈아주지 못해 고기를 타게 만들고, 매상에 가장 큰 영향을 미치는 고기와 소주를 주문하는 손님들을 더 기다리게 하고 있었다. 그리고 손님들이 요구하는 것들이 비치되어 있는 주방은 큰 홀의 한쪽 구석에 자리 잡고 있어서 반대편까지 한번 갔다가 오면 한참을 걸어야 했다. 셋이서 머리를 맞대고는 나름대로의 방법을 모색해 보았다.

우선 큰 식당의 한 쪽에 자리 잡고 있는 주방에서만 제공하던 반찬과 상추, 물 등을 반대쪽에도 미리 갖다 놓고 더 원하는 손님들은 얼마든지 스스로 가져갈 수 있도록 그려보았다. 그리고 반대쪽에 화장실을 하나 더 만들어서 손님들이 식당을 가로질러 화장실에 다녀올 필요가 없도록 하여 식당 안의 혼잡을 최소화하도록 생각해 보았다. 식사를 마치고 계산을 하는 동안 카운터에 있던 식당의 사장에게 손님들의 요구 사항과 종업원들의 동선을 연구한 개선 방안을 그린 종이를 건넸다. "이건 저희가 이곳 식당을 살펴보면서 나름대로 연구해본 것인데요. 한번 보시고 참조하셔도 좋을 것 같습니다. 기분이 나쁘지 않으시다면요." "아닙니다. 별 말씀을… 오히려 제가 감사하지요." 양 과장 일행이 건네준 쪽지를 버리거나 혹은 나름대로 고민을 하여 개선 방안을 찾는 것은 그 식당에서 선택할 몫이었다.