부하 직원이 당신을 따르지 않는 10가지 이유

부하 직원이 당신을 따르지 않는 10가지 이유

마렌 레키 지음

서돌 / 2009년 3월 / 327쪽 / 13,000원



1장 인간적인 모습을 보여주지 않는다

회사 내에서 '리더'가 된다는 것은 다른 사람들과 협의하고 함께 일해야 하는 위치에 오른다는 것을 의미한다. 따라서 직원들과의 인간적인 관계보다 가시적인 업무 성과만을 중요시하는 리더가 되면 비즈니스 세계에서 성공을 거두지 못한다. 그리고 '사람은 목적을 위한 수단이다', 심지어 '사람은 필요악이다'라는 경영 철학과 '나 없이는 안 된다'라는 생각을 갖는 리더는 종종 직원들로부터 그에 상응하는 반응을 받게 된다. 즉, 직원들로부터 "우리 상사는 우리와 대화를 하지 않아", "우리에게 전혀 관심이 없어"라는 비난을 받게 된다는 것이다.

리더가 된 순간부터 일상은 대부분 타인과의 '접촉'으로 이루어지게 되는데, 리더로서의 역할을 제대로 인식하는 사람은 자신의 커뮤니케이션 방식을 얼마든지 훈련하고 개선할 수 있다. 그러기 위해서는 당신이 어떻게 생각하고 행동하는지 스스로 파악함으로써 더 존경받고, 또 갈등의 소지를 더 잘 파악하여, 그러한 갈등이 발생하는 것을 방지할 수 있어야 한다.

자신이 리더로서 어떤 면에서 가장 뛰어난 가치를 가지고 있는지를 깊이 생각해보라. 그리고 그것을 당신에게 중요한 3가지 항목으로 단순화해보라. 어떤 가치가 없으면 일을 할 수 없거나 조직에 협조할 수 없는가? 어떤 가치가 없으면 타인을 이끌어갈 수 없고, 어떤 회사 문화 속에서는 성공할 수 없는가? 만약 당신이 무엇을 극도로 싫어하는지, 어떤 행동이, 어떤 '규칙 위반'이 당신을 힘들게 하는지만 분명히 알고 있다면, 당신은 당신에게 중요한 기본 가치 3가지를 쉽게 인식할 수 있다.

정리하면, 적극적인 리더십을 위해서는 먼저 사람에 대한 관심을 가져야 하고, 직원들이 당신에게 접근하여 말을 걸 수 있는 시간과 방법을 직원들에게 알려주어야 한다. 그리고 현장 방문을 통한 경영(경영진이 직원들을 정기적으로 방문하고, 이를 통해 직접적인 의사소통을 하는 것)과, 부서 행사와 회사 행사 등을 통하여 직원들과의 유대감을 증대시키는 것이 필요하다. 그리고 무엇보다도 중요한 것은 리더로서 당신의 태도와 행동이 모범적이어야 한다는 것이다.

2장 충성심을 의심 받는다

직원들은 상사의 신뢰를 얻고 싶어하고, 마찬가지로 회사의 경영자라면 누구나 충성스러운 직원을 바랄 것이다. 그래서 충성심은 회사의 가치 원칙에 있어 매우 중요한 요소이다. 그런데 충성심이란 '각 개인이 소속감을 느끼는 조직에 대한 신뢰, 예의 그리고 결속'이라고 할 수 있다. 이렇게 볼 때 다른 사람이 당연히 기대하고 있는 신뢰를 저버리는 것도 충성스럽지 못한 행동이라고 볼 수 있는데, 직원이 자신의 상사나 회사에, 또는 상사가 팀이나 직원 개개인에게 신뢰를 보이지 못하는 상황도 여기에 포함된다고 할 수 있다. 충성심은 항상 2가지 방향으로 요구된다. 즉, 가까운 직속 상사와 회사 전체로 이어지는 '위로의 충성'과, 자신이 속한 부서 직원들에 대한 '아래로의 충성'이 바로 그것이다. 위로의 충성을 먼저 살펴보자. 상사가 당신의 지원을 신뢰하게 되면 당신은 성공을 위한 최고의 기반을 다진 셈이다. 왜냐하면 아랫사람에게 지지를 받은 사람은 대개 그 사실을 잊지 않기 때문이다. 회사 또한 당신에게 충성을 요구한다. 그렇다면 상사와 회사에 대한 충성심을 유지하기 위해서는 어떤 점에 유의해야 할까? 우선 회사와 관련된 잡담, 특히 상사에 대한 잡담에는 끼어들 생각도 하지 말아야 하고, 입이 무거워야 한다. 만약 당신이 입이 무거운 사람으로 알려지게 되면, 사람들은 남들에게 말하기 꺼려지는 정보라도 당신에게만큼은 믿고 이야기할 것이다. 그리고 결정 내려진 사항은 적극적으로 실천하고, 또 상사의 업무 방식을 파악해야 한다.

반대로, 당신은 사장 또는 회사가 내린 결정에 반대해야만 할 때도 있다. 예를 들면 사장이 불법적으로 사실을 조작할 때와 같은 확연하게 잘못된 문제점이 생겼을 때인데, 이럴 때 당신이 나서서 회사나 상사의 결정에 반대하다가 그로 인해 큰 불이익을 당할 수도 있다. 하지만 회사나 상사의 모습에 더 이상 충성심이 생기지 않을 때, 당신은 바로 회사를 떠나 당신이 중시하는 가치를 공유하고 당신의 가치를 인정해주는 곳에 정착하는 것이 좋다.

아랫사람이 윗사람에게 가지는 충성심과 마찬가지로 윗사람이 아랫사람에게 가지는 충성심도 존재하는데, 아랫사람에 대한 충성심이란 '사람들이 자신이 몸담은 조직에 연결되어 있다는 연대 의식을 가지는 것'이다. 연대 의식이란 동료들과의 사이에서 복잡하고 어려운 문제가 발생했을 때 그 문제의 책임을 남에게 전가하지 않고, 성공적인 결과를 얻었을 때 그 결과를 혼자만의 성과인 것처럼 과시하지 않는 것을 말한다. 충성심이란 상호 간의 계약과 같은 것이다. 따라서 부서의 목표와 당신의 리더십에 대해 의구심을 품고 있는 직원은 앞으로도 당신과 회사의 성공에 피해를 끼치게 될 것이므로 이런 직원들의 행동은 묵인해서는 안 된다.

3장 지나치게 권위주의적이다

조직에서의 리더십 양상이 달라졌다. 군대를 본뜬 권위적인 조직은 힘을 잃었고, '위계질서'는 구시대적 질서 체계를 표현하는 단어가 되어버렸다. 그렇다면 오늘날의 리더는 어떻게 직원들을 관리해야 하는 것일까? 리더로서의 권력을 공격적으로 행사하는 대신 직원들에게 발언권을 부여하는 방법이 더욱 좋다. 즉 상대방을 배려하는 매너를 가진 리더만이 부하 직원들로부터 존경을 받을 수 있고, 존중받는다는 느낌을 받는 직원들만이 자발적으로 협력의 의지를 보이게 된다는 것이다. 그러면 독재적인 권력 행사를 억누르면서도 권위를 행사할 수 있는 전략을 소개해보도록 하겠다.

① 적당한 후퇴 : 막다른 골목에 처했다는 느낌이 드는 업무 협의에서 탈출하고 싶을 때는 다음과 같은 표현을 사용해보라. "당신을 이해시키지 못해서 참으로 안타깝습니다. 내일 논의를 계속해보도록 하죠. 오늘 밤에 이 문제에 대해 좀 더 생각해볼 시간을 갖는 데 어떨까요?"

② 말하기 대신 질문하기 : "이거 아주 급한 건데, 언제까지 보고서를 만들 수 있나요?", "회의 안건을 위한 대략적인 개요가 필요합니다. 화요일까지 초안을 한두 장 정도로 만들 수 있나요?"처럼 명확한 뜻이 담겨 있는 질문과 상대방을 쉽게 설득할 수 있는 '매력적인' 단어들을 사용해 직원들의 협의를 이끌어내는 것이 일방적으로 업무를 지시하는 것보다 훨씬 더 효과적일 수 있다.

③ 닦달하기 대신 도움 요청하기 : 당신이 원하는 방향으로 직원들을 이끄는 가장 확실한 전략은 지시와 금지가 아니라 바로 상대방이 갖추고 있는 전문성을 인정하면서 도움과 지원을 부탁하는 것이다. 그러기 위해서는 다음과 같은 표현이 적합할 것이다. "매장 영업시간을 연장해야 할 것 같은데, 어떻게 하면 좋을까요?", "당신은 이 문제를 이미 다뤄본 적이 있으니 좀 도와주겠습니까?"

한 가지 꼭 명심할 것은 '권위적'이 아닌 '권위 있는' 리더가 되기 위해서는, 1장에서 언급했듯이 부하 직원들에게 모범이 되어야 한다는 것이다. 왜냐하면 당신이 스스로 최선을 다해 모범을 보이지 않으면, 직원들 사이에 동요가 발생할 뿐만 아니라, 당신에 대한 직원들의 신뢰도에도 금이 가기 때문이다. 부하 직원들이 당신의 태도를 늘 비판적으로 관찰하고 있다는 사실을 잊지 마라.

4장 지나치게 방임주의적이다

'친구 같은 상사'는 부하 직원들에게 광범위하게 발언권을 허용한다는 면에서 독재적인 상사와는 반대된다. 하지만 부하 직원들과 너무 친하게 지내다 보면, 어떻게 관리해야 할지 방향을 잃기 쉽다. 나아가 위계질서를 부정하는 것은 결과적으로 위계질서를 남용하는 것만큼이나 위험하다. 조직심리학에서는 위계질서를 직원 관리의 핵심으로 꼽는데, 조직심리학에서 말하는 위계질서란 직급이 명확히 나뉘어 있어 각자 자신의 역할을 인식하고, 그 역할을 책임감 있게 수행하는 것을 뜻한다.

만약 리더가 직원들의 의견을 지나치게 민감하게 받아들이거나 모든 사람들이 만족하는 결정을 내리기를 원해 결정 과정을 예측할 수 없는 상태로 만들어버리면, 직원들은 '대체 어디로 가야 할지' 알 수 없어 결국에는 리더를 원망하게 된다. 따라서 리더가 된 이상 현실에서 도피하지 마라. 왜냐하면 리더는 리더다워야 하기 때문이다. 당신이 처음 리더로서 업무나 인사에 관한 권한을 위임받는 순간, 부하 직원과의 동등한 관계는 끝이 난다는 것을 명심하라.

부하 직원들과 친구처럼 지내려고 하는 리더의 행동에는 갈등을 두려워하거나 모든 사람들로부터 사랑받고 싶어 하는 심리가 숨어 있다. 그러나 리더의 역할을 수행하려면 그러한 것들은 그저 희망 사항에 그쳐야만 한다. 왜냐하면 갈등을 덮어두면, 폭발하기 전까지 계속해서 부글부글 끓다가 결국 폭발하면, 그 관계는 다시 돌이킬 수 없는 경우가 대부분이기 때문이다. 리더의 역할을 제대로 정의해보기 위해 당신의 팀을 축구팀에 비유해보자. 당신은 팀에서 감독을 맡고 있는 것이지, 주장을 맡고 있는 것이 아니다. 당신은 누가, 언제 게임에 투입되고, 누가 어떤 포지션을 맡고, 누가 휴식을 취해야 하는지를 결정하는 사람이다. 이 모든 것은 주장 완장을 차고 경기장에 나가 경기를 조율하고 선수들의 사기를 높이는 주장의 역할을 훨씬 뛰어넘는 것임을 명심하라.

5장 신뢰를 얻지 못 한다

회사 내에서의 신뢰는 상하 쌍방향으로 요구된다. 바로 직원으로서의 신뢰와 상사로서의 신뢰이다. 따라서 신뢰란 일방통행이 아니므로 스스로 신뢰를 주지 못하면 다른 사람에게도 신뢰를 기대할 수 없다. 그렇다면 회사에서 신뢰가 중요한 이유는 무엇일까? 신뢰가 전제되지 못할 경우, 회사는 비효율적인 통제 메커니즘 및 직무 규정을 필요로 하게 되고, 직원들은 창의적인 아이디어를 내거나 혁신을 도모하기를 주저하게 되며, 경영진은 변혁의 시대에 제대로 대응하지 못하게 되기 때문이다.

사실 신뢰 문화를 구축하는 방법은 매우 간단하다. 직원들이 배신감을 느끼지 않게 하면서 일상적인 업무를 통해 본인이 신뢰할만한 사람이라는 것을 입증해내면 된다. 리더라는 위치에 올랐다는 것은 이미 여러 사람들로부터 어느 정도의 신뢰를 받고 있다는 증거이므로, 자칫 경솔한 행동으로 신뢰라는 자산을 잃지 않기 위해서는 다음과 같은 행동을 주의해야 한다.

① 직원을 이용해 부당한 이득을 취하는 것, 고의적으로 실패하도록 방치하는 것, 누가 권력을 잡고 있는지 본때를 보여주려는 것, 일부러 상대방을 위축시키는 것 등을 하지 말아야 한다. ② 어려운 상황에서 직원들에게 모범을 보이지 않거나 직원들의 성과를 자신의 것으로 빼앗아오는 것을 하지 말아야 한다. ③ 상대의 기분을 맞춰주기 위해 승진, 급여 인상, 특별 보너스 등의 지키지 못할 약속을 남발해서는 안 된다. ④ 직원을 분풀이 상대로 삼거나 무시해서도 안 된다.

결국 조직 내의 신뢰를 높이기 위해서는 리더의 정직성, 성실성, 예측 가능성, 솔직성이 중요하다고 하겠다. 신뢰를 깨뜨린 직원이 있는데도 아무런 조치도 취하지 않는다면, 신뢰를 깨지 않기 위해 성실한 태도를 고수하는 직원들은 이런 상황이 불공평하다는 생각하게 된다. 따라서 기업 문화는 물론 자신의 이익을 위해서라도 신뢰를 깬 직원의 행동에 대해서는 적절한 조치를 취해야 한다.

6장 커뮤니케이션이 원활하지 않다

리더의 역할에 관한 책에서 커뮤니케이션은 가장 많이 다루어지는 주제인데, 부하 직원들과 원활하게 소통하지 못하는 리더는 목표에 도달할 수 없다. 커뮤니케이션은 일방통행이 아니라 수신자와 발신자 사이에 일어나는 상호작용이므로, 발신자가 보고하고자 하는 내용이 수신자에게 잘 도달해야만 성공적인 커뮤니케이션이라 할 수 있다.

그런데 대화 상대와 경험, 견해, 가치관이 다를 경우 특히 오해가 자주 발생하므로 커뮤니케이션을 할 때는 각 개인의 다양한 특성을 고려하여 그에 맞는 방식을 택해야 한다. 이는 특히 구성원들 사이의 갈등을 피하고 원활한 커뮤니케이션을 유지해가야 하는 리더의 경우 더욱 필수적이다. 커뮤니케이션을 하면서 종종 겪게 되는 문제점들을 다음 대화에서 살펴보기로 하자.

월요일 아침, 팀장이 사무실로 들어서자, 우편물을 정리하고 있던 비서가 인사를 건네고, 팀장은 의자에 앉은 후 며칠 전 고장이 난 블라인드 쪽으로 시선을 돌리더니 말한다. "블라인드가 아직도 고장이네." 비서가 날카로운 어조로 대답한다. "저는 손이 두 개밖에 없거든요." 팀장이 놀라며 말한다. "내가 뭐라고 했어?"

심리학자 프리데만 슐츠 폰 툰은 '메시지의 4가지 측면'이라는 모델로 말에 담길 수 있는 내용을 체계화했는데, 앞의 사례를 예로 들면, 객관적 정보(블라인드가 고장났다), 심경 고백(내 눈에 거슬린다), 호소(좀 고쳐라!), 관계 메시지(내가 또 이야기를 해야겠나?)가 그것이다. 슐츠 폰 툰은 인간은 4가지 입으로 말하고 4가지 귀로 듣는다고 말하면서, 마찰이 일어나는 경우는 발신자가 의도하지 않았던 귀로 수신자가 듣는 경우라고 했다.

위의 사례에서 비서는 '호소의 귀'로 상사의 말을 들었고, 팀장은 그녀의 대답을 다시금 '심경 고백 귀'로 들었고, "손이 두 개밖에"라는 표현을 분노의 표현으로 이해했다. 당신의 대화도 이런 4가지 측면에서 관찰해볼 수 있는데, '객관적 정보'만이 문제가 되는 대화는 거의 없다. 대부분은 간접적으로 호소가 표현된다. 따라서 함께 발산될 가능성이 높은 부차적 메시지에 주의를 기울여야 한다. 즉 당신의 커뮤니케이션이 계속 말썽을 일으킨다면, 그건 당신의 부하 직원이 당신이 의도한 것과 다른 귀로 듣고 있다는 증거이므로, 한번쯤 멀리 떨어져서 상황을 관찰해볼 필요가 있다.

리더로서 생활하다 보면 비판을 하게 되는 일이 종종 생기는데, 많은 리더들은 부하 직원들만큼이나 비판적 대화를 두려워한다. 비판적 대화가 쉽지 않은 이유는 당신이 원하든 원치 않든 상대방에게 개인적인 영향을 미치기 때문이다. 그러므로 비판적 대화는 강한 충격은 완화시키되 메시지는 제대로 전달하고, 가능한 한 목표를 달성할 수 있도록 오해의 여지가 없게 표현해야 한다. 정리하면 리더가 비판적 대화를 하는 근본적인 목표는 직원의 태도를 변화시키는 것이므로, 비판적 대화를 효과적으로 이끌어가기 위해서는 먼저 비판할 내용을 직원에게 명확히 전달하고, 그에 대한 직원 자신의 입장을 표현하게 해야 한다. 그런 다음 그 상황이 어떻게 개선되어야 할지에 대해 세부적으로 말하면, 직원은 정확하게 무엇을 변화시켜야 하는지 알게 될 것이므로, 스스로 해결 방안을 고안하게 된다. 마지막으로 직원이 태도를 변화시키지 않으면 어떤 결과가 발생할 수 있는지를 강조하고, 대화를 마무리할 때는 직원과 약속했던 내용을 다시 한 번 요약하여 직원의 뇌리에 그 내용이 깊이 남도록 해야 한다.

비판과 마찬가지로 분쟁 또한 대부분의 사람이 피하고 싶어 하는 불쾌한 일이지만, 다양한 이해관계, 의견, 가치가 서로 충돌하는 곳이라면 분쟁을 피할 수 없는데, 만약 분쟁을 성공적으로 해결하면 관계는 더욱 공고해지고 신뢰는 더욱 깊어진다. 그러므로 분쟁을 위기가 아니라 문제 해결을 위한 중요한 지표로 보고, 새로운 해결책을 찾아내 조직 내 단합을 강화할 수 있는 기회로 여겨야 한다. 만약 대화가 교착 상태에 빠져 있을 경우, 가장 좋은 방법은 대화를 미루거나 외부 중개자를 개입시키는 것이다.

7장 직원의 능력을 제대로 파악하지 못 한다

능력 있는 직원을 잃는 가장 큰 이유는 리더가 직원의 능력을 개발하는 것이 자신의 과제라는 사실을 간과하고 있기 때문이다. 적절한 인력을 적재적소에 배치하는 것은 당신이 관리하는 부서의 성공을 결정짓는 데 큰 영향을 미친다. 따라서 직원들 개개인의 장ㆍ단점을 정확히 파악하고, 현재와 미래의 도전 과제에 대해 의견을 나누고 힘을 합치는 것이 필요하다. 리더는 자신이 이루어낸 결과로 능력을 평가받게 된다. 그런데 훌륭한 능력을 갖춘 직원들을 당신의 부서 내에 확보하고 있지 않으면, 돋보이는 실적을 달성하기란 쉽지 않다. 따라서 능력 있고 추진력이 뛰어난 부하 직원을 확보하는 일은 리더인 당신에게 매우 중요한 업무이고, 부하 직원이 가진 특별한 재능을 인지하는 것도 리더에게 매우 중요한 과제이다.