프로세스 씽킹

프로세스 씽킹

강재성 지음

이콘 / 2009년 3월 / 280쪽 / 12,800원



제1강 창의 & 논리 레시피



문제 해결의 기술 / 창의 & 논리 / 수평 사고 & 수직 사고

문제 해결 능력은 문제 해결의 지식과 기능과 태도를 연마한다면 누구나 발전시킬 수 있는 기능적 측면이 강하다. 문제 해결의 사고방식은 논리적 사고와 창의적 사고로 구분된다. 논리적 사고의 문제들은 문제의 소재가 비교적 명확하고, 분석ㆍ연역ㆍ귀납 등 수렴적 방식을 거쳐 정답이 나오게 되며, 그 해결책이 시간이 가도 변하지 않는 것이 특징이다. 반면 창의적 사고를 요하는 문제들은 문제의 소재가 명확하지 않으면서 확산적 사고에 의해 해결 방안을 모색하는 과정이고, 그 결과 답이 여러 개 나올 수도 있고, 나름대로 어느 것이나 옳을 수도 있으며 상황에 따라 계속 변할 수도 있다.

하나의 문제를 해결해가는 프로세스 상에서 상황 분석, 문제 정의, 문제 구조화, 원인 분석 등 앞부분의 프로세스에는 논리적 사고법이 주로 활용되고, 해결안의 도출이나 장래 문제의 분석, 실행 계획의 추진 등 후반부에는 창의적 사고법이 좀더 많이 활용된다. 우리는 종종 수평적 사고방식과 수직적 사고방식으로 생각의 유형을 구분하기도 하는데, 수직적 사고방식이 주로 논리적 사고의 범주라면, 수평적 사고방식은 창의적 사고에 가깝다. 다음은 어느 벤처기업의 입사 면접 문제이다.

당신은 거센 폭풍우가 몰아치는 밤길에 운전을 하고 있다. 마침 버스 정류장을 지나치는데 세 사람이 버스를 기다리고 있다. 죽어 가고 있는 듯한 할머니, 당신의 생명을 구해준 적이 있는 의사, 당신이 꿈에 그리던 이상형, 당신은 단 한 명만을 차에 태울 수 있다. 어떤 사람을 차에 태워야 할까?

경쟁자들을 제치고 최종적으로 채용된 사람이 써낸 답은 "의사 선생님께 차 열쇠를 드린다. 할머니를 병원으로 모셔다 드리도록, 그리고 난 내 이상형과 함께 버스를 기다린다"였다. 이처럼 창의적 사고법의 범주에 속하는 수평적 사고는 우리가 주로 활용하는 수직적, 논리적 사고가 해결하기 어려운 과제를 유연한 접근 방식으로 헤쳐 나가게 한다.

문제해결의 KSA / 전략적 사고 접목하기 / 守, 離, 破를 통한 차별화

학습의 프로세스를 살펴보면, 어떤 '자극'이 왔을 때 이를 '수용'하면 '지식'의 변화가 일어나고, '연습'을 통해서 숙달되면 '기능'의 변화가 일어난다. 이렇게 변화된 지식과 기능을 '적용'하면 '습관'이 형성되고 이런 습관의 반복이 '태도'를 형성해 개인의 가치관으로까지 발전한다. 훌륭한 문제 해결자가 되는 데에도 문제 해결적 지식(K: Knowledge)과 기능(S: Skill)과 태도(A: Attitude)가 필요하다.

문제 해결에 임해서는 전략적 관점을 유지하는 것이 매우 중요한데, 전략적 관점은 첫 번째로 현재, 내부의 역량을 정확히 파악하는 것이 출발점이 된다. 그리고 역량을 파악하기 위해서 ① '지금 할 수 있는 것이 무엇인가?'에 대한 해답을 확인해보는 것이 필요하다. 또 이를 바탕으로 우리가 경쟁력을 유지하기 위해서 ② '무엇을 해야 하는가?'라는 질문을 통해 혁신적인 변화 과제를 파악해야 한다. 그런데 현재 내부의 축도 있지만 우리를 둘러싸고 있는 미래, 외부 기회의 축도 중요하게 고려됨은 당연하다. 따라서 미래, 외부의 기회 요인들을 보면서 ③ '우리가 하고 싶은 것은 무엇인가?'를 정확히 알아야만 한다. 그러고 나서 우리가 이러한 미래의 기회를 포착함으로써 ④ '궁극적으로 얻고자 하는 것은 무엇인가?'라는 질문을 통해서 우리의 목표, 미션, 비전 등을 명확히 하게 된다. 문제 해결의 과정에서는 문제 해결 고수들의 표준적인 프로세스를 습득하는 '수(守)'의 단계와 적용, 응용하는 '리(離)'의 단계와 나의 방식으로 집대성하고 꽃을 피우는 '파(破)'의 단계를 거치게 된다. 즉 정석의 습득과 실무 적용을 거쳐 자동화, 체질화, 습관화함에 따라 '문제 해결의 달인'으로 발전시켜 나가는 절차가 우직하지만 가장 빠른 접근방식이라고 할 수 있다.

'제문해결(題問解決)'과 프로세스 씽킹 / 제약 극복하기

문제 해결의 의미를 생각해보면 '문제 해결'보다는 '제문해결'로 부르는 것이 더 정확한 표현이 아닐까 하는 생각이 든다. 여기서 '제(題)'는 고객 지향적 관점에서 주요 과제를 찾고, 해결해야만 하는 과제를 명확히 하는 것, '문(問)'은 목적성을 가지고 객관적으로 과제를 탐색하면서, 올바른 일을 올바르게 해결하는 방법을 구상하는 것, '해(解)'는 분해된 사실 요소들과 전체 최적을 생각하면서 해결 방안을 모색하는 것, '결(決)'은 혁신적 대안을 결정하고, 성과로 연결되도록 실행하는 것을 뜻한다. 문제 해결의 일반적인 프로세스는 '환경 및 상황 분석-과제의 선정-문제의 구조화-원인 분석-해결 방안 도출-장래 문제 분석-실행 및 평가'로 이어지므로, 문제 해결은 프로세스라고 볼 수 있다.

즉, '수-리-파'와 같은 일련의 절차에 따라 전개되기 때문에 여기에 걸맞은 프로세스적인 사고방식이 필요한데, 이것이 바로 '프로세스 씽킹'이다. 하지만 문제 해결을 논리적인 순서로만 이해해서는 곤란하다. 왜냐하면 절차를 밟아 가는 과정 중에 창의적이거나 직관적인 프로세스도 포함되어 있기 때문이다. 우리가 문제 해결에 임할 때 많은 제약 조건에 접하게 되는데, 브라이트맨은 제약을 극복하기 위한 방법으로 보는 관점이나 시점을 변경하거나, 문제를 자신 이외 객관적인 제3자의 눈으로 보거나, 문제를 뒤집어서 생각해 보거나, 문제의 영역을 넓혀 보거나, 문제를 개별 요소로 분해해 보거나, 문제의 초점을 지금 보고 있는 부분에서 다른 부분으로 옮겨 보거나, 자신이 암암리에 설정해놓은 전제가 없는지 자문해 보거나, 문제를 다른 방식으로 재구성해볼 것을 제안하고 있다.

제2강 상황 분석 레시피



숲을 먼저 보는 환경 분석 / 상황 분석과 전략 / 전략적 문제 해결

문제 해결 프로세스에서 상황 분석을 먼저 하는 것은 문제의 전체 상을 이해하는 데서 출발해야 문제의 본질에 가까워지기 때문이다. 경영 환경으로부터 전략적 시사점을 찾아 과제를 도출하는 방식에는 다양한 환경 분석 기법들이 활용된다. 'FAW(forces at work) 분석'은 외부 환경 중에서 우리의 사업에 미치는 영향 요소를 찾아내는 과정으로, 국제 환경, 유가, 환율, 법규나 규제의 변화, 시장 상황이나 소비자 욕구 변화, 기술의 변화 등 외부적인 중요 사업 환경 요소들을 분석해보고 그중 우리 사업과 관계되는 요소의 영향력을 평가해서 사업의 기회나 위협 요인들을 파악하는 방법이다.

'3C 분석'은 고객(customer), 경쟁사(competitor), 우리 회사(company)를 전반적으로 분석해보고 전략적인 과제를 추출하는 방식인데, FAW와 3C 분석을 통해, '외부적인 환경은 이렇게 변하고 있다. 이에 따라 고객의 움직임이 이러하다. 여기에 대해 경쟁사는 이렇게 대응하고 있고, 우리 회사의 상황은 이러하다. 그러므로 이러이러한 과제에 대해 대응해야 한다'라는 방식으로 과제를 도출할 수 있다. 우리가 속해있는 산업의 매력도에 대한 분석으로는 마이클 포터의 '5 Force 분석'이 흔히 활용된다. 이는 먼저 우리 산업 내에서의 경쟁사를 분석하고, 우리 산업에 잠재적인 진입자의 위험이 있는지, 공급자에 대한 우리의 거래상의 파워가 강한지, 우리의 제품이나 서비스를 구매하는 사람들에 대한 파워는 강한지, 우리 제품 이외 대체제의 유무나 다과를 분석하고, 산업군 내에서 상대적인 우리의 위상을 확인해서 과제를 설정하는 방법이다. 그리고 제품을 분석할 경우에는 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 '보스턴 매트릭스' 등을 통해 시장 성장률과 자사의 시장점유율을 분석할 수 있다.

반면 조직 전반을 분석해볼 때는 맥킨지의 '7S 모델'을 활용할 수 있는데, 7S는 우리의 전략, 조직 구조, 조직 운영 시스템, 인력의 수준, 조직 분위기, 조직 특유의 능력, 상위 목표 또는 공유 가치 등 7가지 요소를 분석해서 조직 차원의 과제를 도출하는 방식이다. 경영 환경 분석 기법 중 가장 일반적으로 사용되는 기법은 'SWOT 분석'인데, SWOT는 외부 요인 중에서 기회와 위협 요소를, 내부 요인으로는 내부의 강점과 약점을 분석하는 방법이다. 그런데 사실 대부분의 문제 해결 관련 개념이나 기법을 파고 들어가면 핵심 목적이나 개념이 유사한 경우가 많다.

거시적인 환경 분석과는 별도로 개인들이 해야 할 일의 우선순위를 설정하는 기법으로 '상황 분석' 기법이 있는데, 상황 분석의 첫 단계는 '누구의 입장에서 해야 할 과제를 설정하는가' 하는 분석 주체의 확인이다. 그러고 나서 관심사를 열거하게 된다. 그런 다음 열거된 관심사를 중요도에 따라 평가하고 중요도가 높은 과제들만 다음 단계의 분석에 들어간다. 그 다음에는 세분화된 정보 사실을 해결하기 위해 어떤 일을 해야 하는지 분석 과제를 작성한다. 그런 후에 분석 과제별로 중요도, 긴급도, 파급 영향도 등을 평가해서 일의 우선순위를 설정하는데, 최종적으로는 정리된 과제 리스트를 모두 수행하면 분석 주체의 입장에서 근본적으로 문제가 해결되는지를 재점검하고 실행에 착수한다.

그리고 전략적인 과제를 가지고 전략 프로젝트를 시행하는 경우 나름대로 일련의 순서를 밟아 전개하는 것이 효과적인데, 순서는 다음과 같다. 우선 전략적 관점에서 우리 사업의 본질을 규명해 보고, 다음에 외부 환경의 요소, 즉 거시 경제 현상을 분석한다. 그 다음에는 우리가 속해 있는 산업과 사업의 분석 단계를 거친다. 그 다음에는 우리의 전략을 who(우리의 고객은 누구인가), what(어떤 제품이나 서비스를 제공할 것인가), how(어떻게 전략을 실행할 것인가) 측면에서 전략적 프레임을 설정하고 장기, 중기, 단기 전략을 구상한다. 또 개발된 전략과 현재 위치와의 격차를 확인하고 어떻게 전략적 혁신을 추구할 것인지 방안을 도출한다.

그 다음에는 내부 분석 단계를 거치게 되는데, 사업의 성공 요건에 따른 우리의 전략, 경쟁사의 강점, 자사의 강점, 경쟁사 대비 자원과 능력의 차이를 분석하고, 예상되는 장애 요인과 극복 방안을 고려하면 된다. 그 다음 단계는 조직의 혁신 프로세스의 점검인데, 이때는 개별 사업부문의 경쟁력과 회사 차원의 통합력 중 어디에 중점이 있는지, 합리화, 활성화 단계가 잘 조화되어 전개되고 있는지를 확인할 필요가 있다. 그리고 구체적인 세부 액션 플랜을 '7S' 등을 활용하여 작성하여 실행하는 것이 보편적인 전략 수립의 프로세스라고 할 수 있다.

제3강 문제 분석 레시피



문제 정의하기 / 문제 뜯어보기 / 논리의 나뭇가지

문제 해결의 테마는 냉정한 분석을 통해 왜 이 문제의 해결이 중요한가 하는 필연성과 당위성을 지녀야 한다. 그리고 논리적으로 배경이나 취지, 이것이 왜 지금 문제가 되는지를 설명할 수 있어야 한다. 문제의 테마가 설정되면 문제의 실체가 무엇인지, 세부적으로 어떤 문제가 있고 그중 주요한 문제가 무엇인지를 확인해야 하는데, 문제를 분석하는 데는 일반적으로 로직 트리 방식이 가장 많이 활용되고 있다. 로직 트리는 논리의 나뭇가지를 쳐나가는 프로세스로, 문제 분석, 원인 분석, 해결안 도출에 모두 적용할 수 있다. 로직 트리의 필수적인 조건은 'MECE(mutually exclusive and collectively exhaustive)'인데, 'MECE'의 의미는 '서로 중복된 것이 없고 누락 된 것도 없이' 문제의 전체를 파악하는 사고방식이다. 보충 설명하면 'MECE'는 큰 덩어리로 되어 있는 문제를 하나하나 여러 개의 묶음으로 나누어 문제를 분해하는 방식으로, 가능한 모든 경우의 수를 파악해 근본적인 해결을 도모하는 사고방식인데, 원인 분석 로직 트리를 예시하면 아래 그림과 같다.

로직 트리를 전개하는 방법은 연역적, 귀납적 두 가지 방식이 모두 가능한데, 문제의 범위와 방향성이 어느 정도 분명하거나 로직 트리 작성 경험이 많을 경우에는 연역적인 방법을 사용하고, 문제의 범위와 방향성이 명확하지 않거나 로직 트리 작성 경험이 많지 않은 경우에는 아이디어를 나열하고 그것을 그룹핑하거나 순서화하여 문제를 분석하는 귀납적인 방법을 사용하는 것이 좋다.

제4강 원인 & 대안 레시피



원인 분석은 압축의 미학 / 해결 방안 도출하기 / 참여형 리더의 문제 해결

원인 분석의 기법 중 가장 먼저 떠올릴 수 있는 것은 '5 Why' 기법이다. 이것은 주어진 문제에 대해서 '왜 그런 문제가 발생하는가', '그 원인은 어떤 이유에서 발생하였는가'에 대한 질문을 던지면서 가장 근본이 되는 원인을 찾아가는 방식이다. 그 외 다른 방법으로는 피시본, 마인드 맵, 파레토 법칙, 케프너-트리고(Kepner & Tregoe) 기법 등을 들 수 있다. 원인 분석은 과거에 일어난 발생형의 결함 현상에 대해 범인을 추적하고 알리바이를 확인해가는 과정으로, 복잡한 사건의 정황을 파악해가면서 여러 용의자들 중에서 범인을 지목해가는 압축의 미학이 적용되는 프로세스라고 할 수 있다. 마치 우리가 멀리서 잔디밭을 보면 멋진 녹색의 평원이 연상되지만, 가까이 가보면 멀리서는 보이지 않았던 자질구레한 쓰레기들이 보이는 것과 같다. 해결 방안의 도출은 환경 분석, 테마 설정, 문제 분석, 원인 분석을 거친 중요한 원인들에 대해 해결 방안을 수립하는 단계인데, 그동안 작업해온 분석 결과를 바탕으로 하되 다양하고 유연한 사고를 추가로 적용해서 혁신적인 해결 방안을 모색해야 한다. 링컨 대통령의 예를 들어보자.

미국 남북전쟁 당시 북군의 미드 장군이 이끄는 8만 군대는 남군의 리 장군이 이끄는 6만 군대와 대치하고 있었다. 미드 장군은 남군의 진지를 공격하려고 하고 있었는데, 독일 병법에 따르면 진지 탈취를 위해서는 방어 측 2에 대해서 공격 측 3의 병력 비율이 필요하다고 했다. 그래서 미드 장군은 링컨 대통령에게 1만 명의 병력 증강을 요청했다. 당신이 링컨 대통령이라면 어떻게 하겠는가?

링컨 대통령은 미드 장군에게 즉시 수세로 전환하라고 명령했다. 그렇게 하면 병력 비례 법칙에 따라 리 장군의 6만 군대를 방어하는 데 4만의 병력이면 가능하고, 나머지 4만의 병력으로 위협을 가할 수 있게 된다는 것이다. 그 후 미드 장군의 승리로 남북전쟁을 단숨에 종결시킬 수 있었던 것은 역사에 알려진 사실이다. 이렇듯 관점의 전환과 틀에 얽매이지 않는 유연한 사고가 해결안의 도출 단계에서는 특히 필요하다. 해결 방안의 아이디어를 얻는 방법으로 벤치마킹이나 프로세스 매핑 기법 등도 고려해볼 수 있는데, 벤치마킹은 선진 경쟁 기업과 비교해서 개선의 포인트를 찾는 방식이다. 프로세스 매핑은 과제의 범위가 복수 조직과 관련된 것이거나, 단위 업무의 프로세스 개선을 위한 것일 때 개선의 착안점을 얻기가 용이한 기법인데, 이는 해당 프로세스와 관련해서 부서, 팀 간의 상호관계를 보여줌으로써 복잡한 프로세스를 가시화시켜 개선의 기회와 가능성을 발견할 수 있도록 한다.

그리고 해결 방안이 도출되고 나면, 결정하기 전에 각각의 안에 대한 노력과 효과 분석(pay off matrix)을 해보는 것이 최종적인 판단에 도움이 되는데, 노력이 적게 들지만 효과가 높은 방안은 강력하게 추천하고(그랜드 슬램 영역), 효과도 낮고 노력도 적은 안은 기각을 검토하며(스톨른 베이스영역), 노력은 많이 들지만 효과가 적은 방안은 당연히 기각하고(스트라이크 아웃 영역), 노력이 많이 들지만 효과가 높은 안은 긍정적으로 검토(엑스트라 이닝 영역)해야 한다.

문제 해결은 공동의 과제이다. 그러므로 어떻게 참여와 공감을 얻으면서 문제 자체에 집중하고 아이디어를 활성화시킬까 하는 점에 주의를 기울여야 하고, 그렇게 하기 위해서는 참여형 리더십의 발휘가 매우 중요하다. 노먼 마이어는 참여형 리더의 문제 해결 원칙을 다음과 같이 제시하고 있다. ① 가능한 쪽을 강조하고 장애를 극복해라. ② 이미 존재하고 있는 해결책을 적용하려고 하지 마라. 문제는 모두 다른 것이다. ③ 문제의 정의는 가능한 많은 것을 생각하게 하라. ④ 문제 지향이 되어야지 해결안 지향이어서는 안 된다. ⑤ 불만을 창조적인 방향으로 이끌어라. ⑥ 아이디어를 내는 단계와 아이디어를 평가하는 단계를 명확히 하라. ⑦ 조직 구성원 일부가 토의를 독점하지 않도록 하라. ⑧ 해결 방안들을 경합시켜 효과적인 해결의 확률을 높여라. ⑨ 해결안이 좁혀질 때 투표로 결정하지 말고 다시 한 번 문제를 정의하고 검토해보게 하라. ⑩ 권력을 과시하려 하지 마라.