갈등 해결의 지혜

갈등 해결의 지혜

강영진 지음

일빛 / 2009년 3월 / 396쪽 / 16,000원



1장 상생적 문제 해결의 원칙과 기법



상대방과 나의 관심사를 연결하라

갈등에는 언제나 상대방이 있다. 내가 원하는 것과 상대방이 원하는 것이 충돌하는 게 갈등이다. 자신이 원하는 것을 얻기 위해서는 먼저 상대방에게 눈을 돌리고 상대방의 관심사에 초점을 맞출 필요가 있다. 그래야 자신이 원하는 것을 이룰 수 있게 된다. 기업이 소비자의 니즈(Needs)에 맞춰야만 마케팅에 성공할 수 있는 것도 같은 이치다. 2002년 11월 구 소련 공산당 서기장 고르바초프가 구 소련의 체제를 변화시키고 동서냉전을 종식시킨 페레스트로이카 정책을 회고하는 내용으로 하버드 대학교에서 초청강연을 했다. 강연 후 질의응답 시간에 고르바초프는 회담이 교착상태에 빠지자 레이건 대통령이 서로 간에 이름을 부르자며 고르바초프를 마이클이라고 부를 테니 자신은 론으로 불러달라고 했다. 그 때부터 서로의 관계가 좋아지고 상황이 변해서 많은 쟁점들을 해결할 수 있었다고 한다.

냉전을 종식시키고 세계사의 흐름을 바꾼 역사적인 계기는 의외로 작은 것에서 시작된 셈이다. 레이건 특유의 친화력이 빛을 발한 대목이기도 하다. 서로를 연결할 때 먼저 상대방의 관심사에 고리를 걸어주는 것이 좋다. 내가 먼저 상대방의 관심사에 관심을 가지고 다가서고, 그의 우려가 해소되도록 해주면 상대방도 움직이게 되어 있다. 그럼으로써 내가 원하는 것을 이룰 수 있게 된다. 먼저 상대방에게 인간적으로 다가가면, 상대방도 방패와 칼을 내려놓고 인간적으로 내게 다가오게 되는 법이다.

시나이 반도는 이집트 동쪽 수에즈 운하와 홍해를 끼고 있는 사막지대다. 원래 이집트 영토였는데 1967년, 6일 전쟁에서 이스라엘이 기습 점령해버렸다. 이집트는 이 땅을 되찾기 위해 이스라엘과 두 차례의 큰 전쟁을 치렀으나 모두 실패했다. 그 후 10년간 양측 간에는 내내 일촉즉발의 전운이 감돌았다. 이 사태를 해결하기 위해 1978년 미국 카터 대통령이 나섰다. 양측이 서로 한 발씩 물러나 타협할 것을 강권했으나 이집트와 이스라엘 모두 단호히 거부하는 바람에 번번이 실패로 돌아갔다.

회담 막바지, 모두가 포기하려는 찰나에 해결의 물꼬가 트였다. 카터 대통령의 참모가 푸념조로 왜 쓸모없는 모래땅을 두고 싸우는지 이해가 안 간다며 이유나 들어보자고 했다. 이집트로서는 두말할 것도 없이 파라오 시대부터 자신의 영토였던 시나이 반도를 되찾으려는 것이었다. 반면 이스라엘은 안보 때문이라고 조심스레 입장을 밝혔다. 양측의 관심사를 알게 되자, 해결책은 어렵잖게 나왔다. 자존심 회복을 원하는 이집트를 위해서 시나이 반도를 돌려주는 대신, 양국 국경의 인접지역을 비무장 지대로 만들기로 한 것이다.

문제 유형별 해법

문제 성격에 따라 갈등을 해결하는 방법이 달라진다. 서로 원하는 것이 상충할 때는 통합적 해결책이 필요하다. 그런데 갈등 당사자들이 한쪽에서는 어떤 일을 추진하려고 하고, 다른 쪽에서는 '결사반대'를 외치며 맞서는 일도 자주 벌어진다. 이때는 분해형 해결책이 필요하다. 서로의 관심사를 구체적으로 파악해 다툼의 대상을 분해함으로써 서로가 원하는 것을 이루도록 한다. 시나이 반도의 경우 이집트가 영토를 회복할 수 있도록 해주되, 이스라엘의 안보를 위해 비무장 지대를 설치함으로써 극심한 갈등을 해결할 수 있었다.

나누는 문제로 갈등이 생겼을 경우에는 공정하게 분배하는 방법을 사용해 갈등을 푼다. 분배하기 전에 먼저 분배 절차와 기준을 함께 정한 뒤 그에 따라 분배가 이루어지도록 해야 한다. 예를 들면 급식빵 한 개를 나누어 먹어야 하는 경우 한 사람은 자르고 다른 한 사람은 고르면 공정하게 분배가 된다. 분배할 때 다발 만들기, 순번표 등의 기법을 활용해 결과도 최대한 공정하게 해야 한다. 갈등의 원인이 다른 데 있을 때는 기존의 틀에서 벗어나 다른 곳에서 해결책을 찾아보는 게 좋다. 미국의 한 대형 마트에 두 운송조합이 제품 수송을 맡고 있었다. 그런데 마트 창고 하역대 입구에서 두 조합 기사들 간에 실랑이가 자주 벌어졌다. 순번제를 적용해 보아도 다툼이 그치질 않았다. 묘안을 찾지 못한 조합 대표들이 현장에 가 보니 하역대가 하나밖에 없다는 것을 발견했다. 그래서 마트 측에 하역대를 하나 더 만들어 달라고 요청했고, 마트 측에서도 하역이 빨라지면 이익이라며 선선히 두 조합의 건의를 받아들였다.

그밖에 가치관이나 신념이 상충해 벌어지는 갈등은 근본적으로 해결이 어렵다. 가족 간의 종교나 제사 문제로 인한 갈등이 그런 예다. 이때에는 서로의 차이는 존중하되 공통분모를 찾아 공동선을 추구하는 것이 바람직하다. 미국에서 가장 심각한 사회 갈등 중 하나가 낙태문제다. 극한 대립으로 치닫던 양 진영 사이에 새로운 기운이 싹 튼 것은 낙태 반대 진영을 이끌던 변호사 앤드류 퓨즈더와 미주리 주에서 대규모 낙태시술 병원을 운영하던 의사 아이잭슨-존스의 극적인 만남을 통해서였다.

두 적장의 만남은 이후 양 진영의 주도적 인사들의 합류로 확대되었고, 이를 바탕으로 1992년 'Common Ground Network for Life and Choice'라는 조직이 탄생하게 되었다. 이후 이 단체는 미국 각 지역에서 양 진영 활동가들 간의 대화프로그램을 운영하기 시작했다. 처음에는 자신들도 회의적이었으나 대화모임이 이어지면서 결국 서로를 끌어안고 눈물을 쏟게 되었다고 한다. 낙태 찬반 양 진영 내에는 여전히 상대측에 대해 적대적인 분위기가 남아 있고 상대방에 대한 공격도 이따금 벌어지고 있지만 양측 간의 대화 프로그램을 통해 해결의 길은 열린 것이다.

2장 갈등을 푸는 대화법



대화에는 기본 수칙이 있다

대화를 가로막는 주적은 언쟁을 통해 자신의 옳음을 입증하고 상대방을 제압하거나 설득하려는 태도다. 그로 인해 상대방이 말할 때 도중에 말을 자르고 끼어들어 반박하게 된다. 대화는 그런 자리가 아니라 각자의 생각을 교환하고 함께 발전시키는 자리다. 일반적으로 갈등 상황에서 대화할 때 갈등 당사자들이 지켜야 할 최소한의 기본 수칙은 두 가지이다. 첫째, 서로 비난이나 인신공격은 하지 않도록 한다. 둘째, 상대방이 말할 때는 도중에 자르지 말고 끝까지 듣고 나서 자신의 생각을 말해야 한다.

갈등 해결을 위한 대화는 대략 다음 다섯 단계로 이루어진다. 1. 대화 준비 및 시작-대화를 시작하기 전에 신경을 써야 할 것 중의 하나가 자리 배치이다. 흔히 노사 간 단체교섭을 벌일 때처럼 양측이 일렬로 대좌하는 식은 피해야 한다. 가능한 한 원탁에 둘러앉는 것이 바람직하다. 2. 갈등 풀어놓기-이때 중요한 것은 듣는 사람의 자세다. 어떻게 듣느냐 하는 것이 향후 대화 진행 및 갈등 해결의 관건이고 기본은 '경청'이다. 3. 쟁점논의와 문제 규명-쟁점은 서로의 주장이나 요구 사항, 관심사, 니즈가 상충되는 지점이다. 그런 쟁점들을 추려 하나하나 차례로 논한다. 4. 문제 해결하기-먼저 문제 해결의 기본적인 방향과 원칙에 합의해 놓고 그에 따라 구체적인 방안을 정해나가는 식으로 하면 효과적이다. 다음으로 해결책 창출을 위해 고안된 브레인스토밍, 분석적 문제 해결워크숍 등 특별한 형태의 모임을 활용한다. 5. 합의 및 화해-해결책이 만들어지고, 서로 원하던 것을 이루게 되면 남는 것은 매듭짓기다. 대화를 마무리짓기 위해서 꼭 해야 할 일은 지금까지 논의 된 주요 내용을 정리해서 합의문을 만드는 것이다. 마지막으로 할 일은 화해와 축하 의식이다.

갈등이 있을 때 나오는 말은 주어가 2인칭이다. 상대방의 잘못을 지적하거나 따지고 비난하는 것이니 주어가 2인칭인 것은 당연하다. 그러나 그런 말을 듣게 되면 상대방은 반발심부터 갖게 된다. 같은 말을 하더라도 나(1인칭)를 주어로 이야기하는 것이 좋다. 상대방과의 문제로 내가 힘든 점이나 나의 감정을 이야기하는 것이다. 이를 '나진술법(I-statement)'이라고 한다. 상대방과 관련한 문제를 이야기할 때 주어 이상으로 중요한 것은 말의 내용, 즉 메시지다. 특히 상대방의 태도에 심각한 문제가 있어서 몹시 불만스럽거나 힘들 경우, 상대방을 향해 고치라고 소리쳐도 통하지 않을 때가 있다. 그럴 때는 자신이 힘든 점이나 고민되고 걱정되는 심정을 있는 그대로 말하는 것이 도움이 된다. 이것을 '나전달법(I-message)'라고 한다.

여섯 가지 듣기 유형

듣기는 듣는 자세와 이해하는 능력에 따라 여섯 가지 유형으로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 절벽형. 전혀 들으려고 하지 않는 유형이다. 둘째, 쇠귀형. 듣기는 하지만 말귀를 전혀 못 알아듣는 유형이다. 상대방이 말하려고 할 때 듣기는 하지만 이해되지도 않고 이해하려고 하지도 않는다. 셋째, 건성형이다. 주의를 별로 기울이지 않고 대충 듣는 유형이다. 넷째, 매복형. 상대방의 이야기를 주의 깊게 듣는다. 그런데 이해하려고 듣는 것이 아니라 방어 자세로 경계하며 듣다가 허점이 보이면 곧바로 반격할 자세로 듣는 유형이다. 다섯째, 직역형. 상대방의 말을 듣기는 하지만 말속에 담긴 뜻을 헤아리지 못하고 드러난 메시지만 글자 그대로 받아들이는 유형이다. 여섯째, 경청형. 상대방이 말하고자 하는 것을 온전하게 이해하기 위해 주의를 집중해서 듣는 유형이다. '적극적 듣기'를 실천하는 바람직한 유형이며 이런 유형의 사람과 이야기하게 되면 대화가 즐거워지고, 때로는 희열까지 느끼게 된다.

때로는 듣기 힘든 말을 들어야 할 때가 있다. 웬만하면 참고 들으려고 하는 데 잘 안 되는 경우가 있는데, 그 유형을 다음의 세 가지로 나누어 볼 수가 있다. 첫째, 상대방이 사실과 다른 주장을 하거나 사실을 왜곡 과장할 때. 둘째, 혼자 장황하게 자기주장을 늘어놓을 때. 셋째, 감정적으로 비난하거나 부당하게 인신공격을 퍼부을 때 등이다. 이럴 때는 어지간히 경청형인 사람도 참지 못하고 상대방 말을 끊고 맞받아치게 된다. 비난, 인신공격 같은 듣기 힘든 말을 들을 때는 '니즈초점형 듣기'를 통해 상대방이 화난 원인과 문제를 파악하는 데 집중한다.

인간 행동의 이중 잣대와 역지사지

대부분의 사람들은 어떤 문제되는 행동을 했을 때, 다른 사람의 경우에는 그의 사람됨(태도)을 탓하고 자신의 경우엔 상황 탓을 한다. 예를 들면 교차로 신호등이 빨간 불일 때 다른 사람이 건너면 공중도덕이 없다고 '태도'를 탓하지만 자신이 빨간 불에 건넜을 때는 바쁜 일이 있었다고 '상황' 탓을 한다. 역지사지(易地思之)는 한자 그대로 처지를 바꿔 생각한다는 얘기다. 다른 사람을 진정으로 이해하려면 그의 상황을 머릿속으로 헤아리는 것만으로는 부족하고, 몸소 그 상황을 겪어 봐야 한다. 평소 성격이 까칠하다든가 가시가 박힌 말을 한다면 그 사람은 과거에 큰 상처를 입었던 일이 있거나 풀리지 않은 갈등이 남아있는 경우가 대부분이다.

모든 사람의 성격이 다르듯이 갈등에 대처하는 방식도 다르다. 어떤 문제가 있거나 위기 상황에서 그 사람의 진면목이 드러난다. 갈등에 대처하는 방법은 크게 다섯 가지다. 회피 보류형은 일상의 평온과 안정을 가장 중시하며, 가급적 현 상태를 유지하려는 성향이 강하다. 관계 중시형은 주위사람과 좋은 관계를 유지하는 것을 가장 중요시한다. 당장은 손해를 보더라도 모두를 위해 혹은 장기적 관점에서 서로에게 이로운 결과를 추구한다. 목표 추구형은 자신이 추구하는 목표의 달성을 무엇보다도 중시하는 스타일이다. 일의 결과가 자신이 원하는 대로 이뤄지는 것이 우선이며, 다른 사람과의 관계는 그 다음이다. 타협 절충형은 자신과 상대방과의 목표가 충돌할 때 중간에서 절충점을 찾으려는 스타일이다. 협동 해결형은 상대방과의 관계도 좋게 유지하면서 자신이 원하는 것을 이루려고 하는 유형이다.

갈등 대처 유형은 부부 및 가족관계에도 큰 영향을 미친다. 협동 해결형이 결혼 생활의 만족도가 가장 높았고, 그 다음이 타협 절충형이었다. 반면에 만족도가 가장 낮은 유형은 목표 추구형이었고, 두 번째로 낮은 것은 회피 보류형이었다. 네덜란드 우트레히트 대학 청소년 연구센터의 연구에 의하면, 부모의 갈등 대처 스타일이 자녀의 갈등 대처 스타일을 형성하는 데 결정적인 영향을 미치는 것으로 조사되었다.

갈등을 장려하는 인텔의 기업 문화

기업 활동에도 갈등의 긍정적인 측면을 적극 활용하는 자세가 대단히 중요하다. 대립과 갈등을 부추기고, 이를 적극적으로 활용하는 것이 인텔의 기업 문화다. 1968년 실리콘밸리의 작은 벤처기업으로 출범한 인텔이 세계적인 거대 기업으로 성장한 배경에는 갈등에 대한 이런 긍정적인 자세가 바탕에 깔려있다. 다시 말해 인텔은 '건설적 대립'을 핵심 모토로 삼아 내부 갈등을 장려하고 토론을 활성화함으로써 창의적 기업 문화를 형성하고 비약적인 발전을 이룰 수 있었다. 인텔의 이러한 토론 문화는 특히 기업의 위기 상황에서 그 진가를 발휘했다.

브레인스토밍은 문제 해결의 아이디어를 모으고 발전시키는 과정이다. 갈등상황뿐만 아니라 평소 업무 현장에서도 많이 사용된다. 효과적인 브레인스토밍은 2단계로 이루어진다. 1단계는 아이디어를 모으는 과정이다. 2단계는 도출된 아이디어 중에서 살릴만한 것을 추려서 보완 통합 발전시키는 단계이다. 집단 지성이 진정 빛을 발하는 것은 이 2단계이다. 1단계에서 가장 중요한 것은 아이디어를 여러 각도에서 최대한 많이 모으는 것이다. 1차로 쓸 만한 안을 추린 후에는 하나씩 검토한다. 이때 중요한 것은 "그건 이런 문제 때문에 안돼!" 하는 식의 부정적인 코멘트를 하지 않아야 한다. 1단계의 엉성한 아이디어를 가지고 2단계에서 보완 통합 발전시킴으로써 완성도 높은 해결책을 만들어 나가는 것이 진정한 브레인스토밍이다.

3장 인간관계의 심층 심리와 갈등 예방



나는 누구인가?

인간에게 가장 중요한 것은 이해관계나 가치관보다 니즈, 즉 심리적·정서적 욕구다. 가치관은 신체로 보면 사람의 머리에 있는 것이고 니즈는 사람의 가슴속에 있는 것이다. 니즈가 정상적으로 충족되면 선하게 행동하지만, 그렇지 않고 니즈가 좌절되거나 억압, 침해되면 악해질 수 있다. 범죄가 발생하는 것도 원래 악해서가 아니라 중요한 니즈가 좌절 혹은 침해되었기 때문이다. 요즘 청소년들이 욕을 많이 하는 것도 마찬가지이다. 인터넷의 영향은 단지 부수적인 환경요인일 뿐이다. 근본적으로 우리 교육 현실이 대다수의 학생들에게 좌절감을 강요하기 때문이다.

인간에게는 반드시 충족되어야 할 기본적인 니즈가 있다. 여기서 말하는 인간의 기본적 욕구란 의식주를 비롯한 동물적 생존에 필요한 것 외에 사회적 존재로서의 인간이 개인적 또는 집단적으로 삶을 영위하는 데 필수적인 것을 말한다. 갈등 해결학자들이 공통적으로 인정하는 네 가지 기본 욕구는 안전, 정체성, 자결, 인정이다. 이러한 네 가지 기본적 욕구가 억압되거나 침해되면 반드시 갈등이 발생한다. 세계적으로 가장 극심하고 격렬한 갈등 분쟁은 대부분 니즈로 인한 갈등이다. 대표적인 예가 중동분쟁이다. 팔레스타인이나 아랍 국가들은 자신들의 종교적·문화적 정체성을 지키고 자결권을 회복함과 동시에 독립국가로 인정받고자 하는 욕구 때문에 이스라엘과 피흘리며 싸우고 심지어 미국 등 서구 국가에 테러까지 감행해 왔다. 반면 이스라엘이 선제공격을 감행하며 지키려 하는 핵심은 자신들의 안전과 안보이다.

"나는 누구인가?"를 규정하는 것이 정체성이다. 정체성은 가족, 민족, 종교, 직업, 신념 등으로 구성된다. 지구상에서 벌어지는 여러 갈등 중에서 가장 심각한 양상을 띠는 것이 '정체성에 기초한 갈등'이다. 다른 사람을 이해하고 큰 갈등 없이 잘 지내려면 반드시 알아야 하고 주의해야 하는 것이 정체성이다. 인간관계에서 상호 간에 접촉 영역이 넓고 깊을수록 정체성이 문제가 될 소지가 커진다. 따라서 가까운 관계일수록 상대방이 어떤 정체성을 가지고 있는 사람인지 알고 대할 필요가 있다. 이는 상호관계상의 갈등을 예방 혹은 해결하는 데 핵심적인 요소가 된다.