협상의 즐거움

협상의 즐거움

로이 J. 레위키 외 3인 지음

스마트비즈니스 / 2008년 10월 / 542쪽 / 25,000원

서로 이기는 즐거운 게임을 하라



협상은 갈등을 생산적으로 관리하는 전략

사람들은 매일같이 협상을 한다. 친구들끼리는 저녁을 어디서 무엇을 먹을지를 놓고, 아이들은 보고 싶은 TV프로그램을 놓고, 사업가는 원료구매나 상품판매를 놓고, 국가는 자유무역을 위한 개방문제를 놓고 협상한다. 중요한 사실은 모든 협상의 기본구조와 과정은 같다는 것이다. 우선 협상은 둘 이상의 당사자가 존재한다. 그리고 당사자 사이에 이해관계의 갈등이 존재한다. 그런데 협상은 가격이나 합의조건과 같이 눈에 보이는 유형의 문제들만을 풀어가는 것이 아니다. 눈에 보이지 않는 무형의 문제들도 관리하는 것을 의미한다. 무형의 문제란 협상이 진행되는 동안 상대에게 직간접적으로 영향을 줄 수 있는 잠재적인 심리를 말한다. 즉, 상대에게 잘 보이려고 하는 필요성, 다른 사원들보다 더 많은 실적을 쌓으려는 욕구, 협상결과로 인해 새로운 선례를 만들어놓을지 모른다는 두려움 등이다. 사실 협상에서의 갈등의 원인은 실체적인 현상보다는, 이러한 무형의 요소들 때문에 발생한다고 할 수 있다. 따라서 성공적인 협상을 위해서는 갈등에 대한 개괄적인 이해가 필요하다.



갈등은 협상가들이 자신의 관점으로만 현상을 보려하는 데서 시작된다. 고정관념과 편견에 휩싸여 모두 일방적인 입장만 강하게 주장하다 보면 감정적으로 변하게 되는 것이다. 게다가 체면을 잃거나 어리석게 보이지 않을까 두려워하는 심리적인 문제까지 더해지면서 결국 쟁점과 무관한 새로운 쟁점들까지 끌어들이게 되고 더 이상 협상이 이뤄질 수 없게 된다. 이런 점에서 갈등은 개선이 필요한 문제가 있다는 것을 의미한다. 협상가들은 갈등을 통해 상대의 관점을 수용하고, 보다 덜 자기중심적이 되며, 스스로를 통제할 수 있는 능력과 힘을 기르게 되는 것이다. 바로 이런 의미에서 협상은 '갈등을 생산적으로 관리하는 전략'이라 할 수 있다.



얻을게 있다면 줄 것도 있어야 한다

대부분의 사람들은 협상을 승-패 상황으로 인식한다. 그러나 협상은 각자가 세워놓은 목표가 서로 맞물려 있는 '상호의존성'의 특징을 지닌다. 즉, 한쪽이 상대의 이익에 영향을 줄 수 있고, 그 결과가 다시 자신에게 영향을 주게 되는 것이다. 만약 한 회사에서 복잡한 프로젝트를 비즈니스 프로젝트 담당자에게 지시했다면 팀원 모두가 힘을 합쳐야 한다. 그런데 회사 전체의 차원에서 이 프로젝트를 급히 수행해야 한다면 한 팀만의 노력만으로는 수행할 수 없기 때문에 다른 팀에게 의존을 하게 된다. 하지만 이 두 팀이 똑같은 결과물을 가져가는 것은 아니다. 따라서 양 팀은 결과물을 어떻게 나눌 것인지, 서로 만족할 수 있는 해결책을 찾기 위해 노력한다. 이러한 개념을 베트나(BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement), 즉 '합의를 도출하기 위한 최선의 대안'이라고 부른다. 협상에서 성과를 얻고 싶다면 반드시 자신과 상대의 베트나를 이해하고 파악해둘 필요가 있다.



협상이란 결과가 아니라 시간이 지나면서 변형되어 가는 과정임을 이해하는 것이 중요하다. 즉 협상은 해결방안이나 합의에 도달할 수 있는 다양한 옵션 중에서 베트나를 찾는 상호조정 과정이라 할 수 있다. 협상가들은 서로 받아들일 수 있는 대략적인 합의의 범위를 갖고 있다. 따라서 양보가 이뤄지며 그것은 신뢰와 관련이 있다. 신뢰는 협상과정과 결과에 대한 상대의 인식을 바꾸는 것과 관련이 있다. 다시 말해서 상대가 중요하거나 가치가 있다고 생각하는 것을 바꾸도록 해야 양보가 이뤄지며, 그 과정에 신뢰가 기반이 되어야 한다는 것이다. 가령 한 회사에서 매우 필요한 인재를 영입하려고 했는데 상대가 고액 연봉을 요구했다면, 회사 측에서는 연봉을 낮추는 대신 승진 가능성에 대한 확신을 심어주는 것이 필요하다. 협상은 상대에게 동등하고 공평하며, 상호주의를 바탕으로 한 제안과 양보를 했다는 이미지를 전달해야만 모두가 만족스럽고 성공적인 결과를 도출할 수 있다.



전략적 과학으로 승부하는 '진짜 협상'



즐거운 협상을 위한 전략 수립

협상에서의 성패는 '전략과 틀'이 얼마나 치밀하게 준비되어 있느냐에 달려있다. 전략은 조직의 주요목표와 정책, 행동순서를 전체적으로 결합시키는 양식이나 기획을 뜻한다. 따라서 전략에는 전술과 기획이 포함된다고 할 수 있다. 전술은 전략을 실천하기 위해 고안된 단기적이고 신축적인 수단이며, 기획은 좀더 포괄적인 '행동'에 해당한다. 가령 쌍방의 이익을 추구하는 호혜적인 협상전략을 실행하고자 한다면, 전술은 예측 가능한 선호체계를 유지하고, 자유로운 질문과 적극적인 듣기와 같은 기술 등을 채택하는 것을 의미한다. 그리고 기획은 이러한 전술 실행과 더불어 대응방법 등에 대한 구체적인 행동방안을 마련하는 것을 말한다. 사실 기획은 협상준비에서 가장 중요한 행동이라 할 수 있다. 따라서 기획 수립에 대한 좀더 구체적인 방법을 배워보기로 하자.



기획의 첫 단계는 목표를 설정하는 일이다. 협상에서 얻고자 하는 바가 무엇인지를 설정하고 우선순위를 결정해야 한다. 이렇게 목표설정을 마쳤으면 협상에서 야기될 쟁점을 규정해야 한다. 이는 갈등상황에 대한 분석이나 갈등에 대한 과거의 유사한 경험, 관련정보에 대한 자료 등이 도움이 된다. 쟁점을 규정했으면 이를 재구성해야 한다. 즉 모든 쟁점을 일괄적으로 묶어 협상의 대상(흥정의 보따리 혹은 패키지 딜)으로 만들어야 한다. 다만 중요한 쟁점과 비교적 덜 중요한 작은 쟁점으로 우선순위를 정해, 쟁점들이 서로 연계되어 있는지, 별개의 것인지를 평가해야 한다. 쟁점이 연결되어 있다면 그 쟁점에 대한 합의안이 다른 쟁점에 대한 합의안과 연결되어 있고, 그 쟁점에 대한 양보가 다른 쟁점의 양보와 연결되어 있음을 의미한다. 협상 프로토콜을 규정하는 것도 매우 유용한 방법이다. 즉, 협상장소나 협상기간, 협상에 대동할 수 있는 사람, 협상실패에 따른 조치들을 미리 준비하는 것이다. 물론 이러한 모든 준비를 위해서는 상대에 대한 정보 수집이 매우 중요하다. 협상 상대의 현재 역량, 이해관계 그리고 요구사항, 목적, 상대의 명성과 협상스타일, 상대의 전략과 전술 등에 대한 정보를 얻어내야 한다.



서로의 비전을 공유하는 '틀짜기'

협상에 임할 때 전략과 더불어 준비해야 할 중요한 요건이 바로 '틀짜기'이다. 틀짜기는 협상을 전체적으로 어떻게 진행하겠다는 프레이밍(framing)과정이라 할 수 있다. 따라서 협상목적의 핵심이나 자신의 견해를 주장하기 위해서 사용할 정보와 절차 그리고 실제로 얻어낸 성과물을 평가하기 위한 방법 등을 반영하고 있어야 한다. 그런데 앞에서 설명했듯이 협상은 상호조정 과정을 겪는다고 했다. 따라서 협상 진행 방식이라 할 수 있는 틀짜기 역시 이러한 조정과정을 겪게 되며, 그것은 '진단-구도설정-세부사항'이라는 단계로 진행된다. 진단은 현 상황을 파악하는 단계이고, 구도설정은 공통된 견해를 개발하기 위해 노력하는 단계이다. 그리고 세부사항은 적용 가능한 실행방안을 도출하는 단계이다. 이러한 틀짜기 실행에 대한 적절한 예로 1993년 9월, 이스라엘과 팔레스타인이 발표한 공동성명서를 들 수 있다. 중동지역의 이권을 둘러싸고 오랫동안 대치해온 양국이 결국 합의를 이루어낼 수 있었던 것은, '계속되는 갈등은 어느 쪽에도 이익이 되지 않는다'는 점에 대한 명확한 '진단'이 있었기 때문이다. 또한 상대국의 생존권과 안보권, 자치권을 인정하는 등, 서로가 공감할 수 있는 '구도설정'과 '세부사항을 조율할 수 있는 능력'을 키웠던 덕이다. 이와 같이 틀짜기는 협상이 진행됨에 따라 몇 번이고 변화될 수 있으며, 그에 따라 중요한 전환을 도출해낼 수 있다.



한쪽이 얻은 만큼 다른 쪽은 손해나는, '투쟁적 협상'



투쟁적 협상에 필요한 기본전략

투쟁적 협상은 상대와의 관계를 중요시하지 않는 1회성 거래 등에서 채택하는 방식으로, 제한된 자원을 최대한 얻어내려는 사람들 간의 경쟁과정이라고 할 수 있다. 그런데 모든 협상은 '첫 제안가격, 목표가격, 저항가격'이라는 3요소가 적용된다. 이중 첫 제안가격은 협상초기에 제시되는 가격이고, 목표가격은 협상 진행 과정에서 정보를 통해 알게 되거나 추정되는 가격이다. 그리고 저항가격은 협상가가 쉽게 받아들일 수 없는 가격으로서, 구매자에게는 높은 가격을, 판매자에게는 낮은 가격을 의미한다. 다시 말해서 당신의 첫 제안가격은 상대의 저항가격과 가깝고, 상대의 첫 제안가격은 당신의 저항가격과 가깝다. 양쪽의 협상가는 서로 저항가격을 견지하려 하기 때문에 쌍방의 저항가격 사이의 간격을 이해하는 것은 매우 중요하다. 다음의 주택구입 사례를 통해 이해해보자.



모니카는 14만 5천 달러에 주택을 내놓았다. 래리는 이 주택을 최고 15만 달러까지 지불할 의사가 있다. 하지만 모니카가 14만 5천 달러 이하 가격도 기꺼이 받아들이거나 심지어는 14만 달러를 적정가격으로 생각할지 모른다고 추측한다. 그래서 래리는 모니카가 받아들일 최저가격이 얼마인지를 알기 위해 일단 13만 5천 달러를 제시해본다. 한편 모니카 입장에서는 래리가 제시한 첫 제안가격을 통해 래리의 목표가격이 자신의 목표가격과 큰 차이가 나지 않음을 알아챌 수 있다. 이런 의미에서 보면 첫 제가격안에는 상대에 대한 엄청난 정보가 숨어 있음을 알 수 있다. 즉 협상이 조정되어 가면서 상대에 대한 정보를 더욱 알게 되고 상대의 저항가격도 짐작할 수 있게 된다. 이렇게 저항가격을 알게 되면 합의 가능 범위에 대한 상대의 인식에 영향을 줘서 저항가격을 낮추도록 해야 한다. 예컨대 주택거래의 경우에는 매물이 나와 있는 기간, 잠재적 구매자의 수, 입주를 원하는 시기가 급한 정도, 판매자의 재무상태 등을 알아내 자신이 바라는 저항가격을 상대가 인식하도록 해야 하고, 더불어 상대가 간과하고 있는 비용과 위험성을 제시해야 한다. 바로 여기서 협상의 제4요소가 적용되는데, '대안적 성과'가 바로 그것이다.



대안적 성과는 제3자와의 거래를 통해 얻어질 성과를 의미한다. 위의 사례에서 래리가 사고 싶어하는 조건에 거의 부합하는 집이 또 다른 매물로 나오는 경우가 바로 대안적 성과라 할 수 있다. 그러나 실제로 대안을 선택하게 되면 가격이 맘에 들더라도 이런저런 부분이 맘에 들지 않을 수 있다. 따라서 훌륭한 협상가는 상대의 대안까지도 파악하여 미리 거래 품목을 일괄적으로 다룬다. 다시 말해 주택가격, 매매완료일, 주택수리 여부, 그리고 커튼과 시설물 같은 잔류품목의 가격 등을 합의 쟁점으로 묶는 것이다. 물론 하나하나의 아이템마다 첫 제안가격, 목표가격 그리고 저항가격이 있다. 대부분의 협상가는 최종기한이나 계약종료 시점 등 시간의 압박을 받게 된다. 따라서 협상가들은 자신에게 무엇이 핵심적인지 그리고 상대에게 무엇이 핵심적인지를 파악하여 최종기한까지 합의를 지연시키는 등의 전술을 써야 한다. 투쟁적 협상에서 대부분의 합의는 최종기한이 임박한 시점에서 이뤄진다.

양보로 상대의 입장에 변화를 일으켜라

협상은 제의와 역제의, 양보와 추가양보를 통해 입장을 바꾸는 일을 반복하는 과정이라 할 수 있다. 다시 말해서 한쪽이 첫 제안을 하면 상대는 역제안을 한다. 그러면 이 두 제안 사이에 초기의 협상범위가 정해지고 초기 양보가 이뤄진다. 그런데 초기의 양보패턴에는 중요한 정보가 들어있다. 가령 양보의 폭이 조금씩 줄어들면서 양보하는 사람의 입장이 더 확고해지면 상대의 저항가격에 거의 도달했다고 봐야 한다. 또한 양보패턴은 양보의 가치에 대한 상대의 인식을 바꾸기도 한다. 다음의 예를 보자. 산드라와 린다는 컴퓨터 부품의 단위당 운송비에 대하여 논의하고 있다. 린다는 단위당 4달러 가치가 있는 양보를 세 번함으로써 총 12달러의 양보를 했다. 반면 산드라는 단위당 4달러, 3달러, 2달러, 1달러 가치가 있는 네 번의 양보를 함으로써 총 10달러의 양보를 했다. 이중 린다의 양보패턴은 똑같은 금액을 세 번 양보해줌으로써 '아직도 양보할 여지가 남아 있다'는 양보폭을 암시한다. 반면 산드라는 양보크기를 계속 줄여갔기 때문에 더 이상 여지가 남아 있지 않음을 보여준다. 즉 린다는 산드라보다 실제로는 더 많은 금액을 양보했음에도 불구하고 상대는 이를 신뢰하지 않고 또다시 양보를 요구하게 된다. 이와 같이 마지막 양보를 상대가 인정하려 들지 않게 되면 협상은 더욱 복잡해진다. 따라서 뛰어난 협상가들은 대개 협상의 마무리 시점에서 사용할 마지막 작은 양보거리를 남겨 둔다. 그리고 "이번 제안이 마지막입니다!"라고 말한다. 그러나 더 뛰어난 협상가들은 "이것이 제가 드릴 수 있는 전부입니다!"라고 말한다.



양쪽 모두가 즐거워지는 협상, '호혜적 협상'



협상에서 승자와 패자가 반드시 구분될 필요는 없다. 오히려 스스로의 이득은 물론 상대의 이득에도 관심을 기울이는 것은 문제를 해결할 수 있는 적절한 전략이 된다. 실제로 많은 협상은 처음에 승-패의 구도로 논쟁을 벌이지만, 토론과 상호발견을 통해 양측 모두의 목표달성을 얻는 '윈-윈' 대안을 찾아가게 마련이다. 이와 같이 공통점에 초점을 맞추어 가는 협상을 호혜적 협상이라고 한다. 호혜적 협상에서는 유연함과 단호함을 겸비해야 한다. 다시 말해서 협상가의 최우선적 이해관계와 요구사항에 대한 입장은 확고해야 하지만, 이를 달성하는 방식에 대해서는 유연해야 한다. 그리고 그 방식에는 다음과 같은 네 단계의 과정이 필요하다. 1단계, 문제 확인과 문제규정. 2단계, 문제를 충분히 이해하기, 이해관계와 요구사항의 표명. 3단계, 문제에 대한 협상대안 만들기. 4단계, 협상대안의 평가와 선택.



호혜적 합의안의 주안점은 상대에 대한 이해이다. 협상가들은 대개 자신의 입장만을 내세우는데, 입장이란 이미 결정한 어떤 것, 문제에 대한 하나의 해결안만을 의미하기 때문에 상대가 수용하기 어렵다. 따라서 상대의 입장 이면에 담겨있는 이해관계를 고려해야 호혜적 협상이 가능하다. 다음의 예는 이해관계와 입장 사이의 차이를 잘 설명해준다. 한 도서관에서 두 사람이 말다툼을 벌이고 있다. 한 사람은 창문을 열고자 하고 또 다른 사람은 닫기를 원한다. 사서가 들어와서 창문을 열자고 주장하는 사람에게 다툼의 이유를 물었다. 그러자 "신선한 공기를 마시려고요"라고 대답했다. 이번에는 창문을 닫으려는 사람에게 이유를 물었다. 그러자 "차가운 바람이 들어오는 것을 피하려고요"라고 대답했다. 사서는 생각 끝에 바람이 들어오지 않으면서 신선한 공기를 들여오도록 옆방의 창문을 열었다. 이 사례에서 두 사람의 입장은 '창문 열기'와 '창문 닫기'이다. 하지만 사서는 논쟁의 초점을 '문을 열고 닫는 것'에서 '신선한 공기를 마시고 바람을 막는 것'으로 조정했다. 이처럼 양쪽의 입장 뒤에 숨겨져 있는 이해관계를 이해하면 효과적인 협상대안을 만들어낼 수 있다.



협상이 즐거워지기 위한 원칙들



어떤 협상에서든지 협상가는 자신의 요구사항, 바람, 동기, 개인적인 경험에 의해 선입견을 갖게 된다. 또한 이러한 선입견으로 인해 하나의 정보를 바탕으로 어떤 집단의 광범위한 특징을 평가하는 오류를 범하게 된다. 가령 '젊은 사람은 무례하다거나, 나이든 사람은 보수적'이라는 식이다. 따라서 상대의 인지적 편견을 고려해야만 협상에서 좋은 결과를 얻을 수 있다. 상대의 인지는 이해관계, 목표, 관점 등에 대한 정보를 통해 얻을 수 있다. 대체로 어휘를 다양하게 사용할 수 있는 협상가들이 이러