굿바이 회의 울렁증

굿바이 회의 울렁증

히구치 유이치 지음

경향미디어 / 2008년 6월 / 215쪽 / 9,900원

Part 1 쓸데없는 회의에서 벗어나기 프로젝트



결론만 밀어붙이지 말고 상대방을 이해시켜라: 회사에서 이미 결정한 것을 보고만 할거면서, 한 사람 한 사람의 의견을 듣는 척하는 회의가 버젓이 열리고 있다. 누군가가 반대라도 하면 무시하거나 부정하고, 때로는 현실을 모른다고 비난한다. 몇 시간씩 이름뿐인 논의를 거듭하고서 결국에는 "결정 사항이니 미안하지만 모두 양해해주십시오" 하는 말로 막을 내린다. 이래서는 그저 '모든 사람의 의견을 바탕으로 결정했다'는 겉치레뿐인 민주주의적 절차를 밟기 위한 회의에 지나지 않는다.



원래 회의는 '노'를 말하는 장이다. '예스'를 바라는 상사에게 정면으로 '노'라고 주장한다. 물론 노를 말하기 위해서는 자료적인 뒷받침과 확실한 이론 무장이 되어 있어야 한다. 이렇게 반대 의견을 많이 내서 "이래서는 안 된다", "이렇게 하는 편이 좋다" 하고 격론을 벌인다. 이 찬반의 싸움을 통해 문제점을 발견하고, 타당한 결론을 이끌어 낸다. 이것이 바로 바람직한 회의다. 예스만을 바란다면 귀중한 시간을 들여 회의를 하는 의미가 없다.



일에는 의논할 필요가 없는 일이 있다. 의논할 필요가 없는 일을 의논의 장으로 가져오려고 하기 때문에 사원들은 힘들어한다. 결정 사항을 억지로 강요하는 것이라면 회의를 할 필요가 없다. 그럼에도 불구하고 이런 회의가 불가피할 때는 "이것은 결정 사항이므로 모두 받아들여주기 바랍니다. 다만 관련 업무에 종사하는 여러분의 의견을 들어서 앞으로 일해 나가는 데 참고로 하고 싶습니다" 하는 식으로 미리 모든 구성원에게 알려두어야 한다. 그렇게 하면 그 결정 사항의 틀 안에서 건설적인 의논을 할 수가 있다. 이 때 참가자인 사원은 단순히 상의하달(上意下達)의 회의라는 것을 빨리 파악해야 한다. 결정 사항이라고 판단되면 그 틀 안에서 의견을 밝히는 것이다. 그러면 이해력 있고 유연한 사원이라는 인상을 줄 수 있을 것이다.



전혀 급하지 않은 긴급회의는 실효성이 없다: 긴급회의라는 게 있지만 실상 그렇지 않을 때가 많다. 서둘러 해결해야 할 큰 문제가 생겼거나, 바로 의사 통일을 꾀해야 하거나, 고객이나 거래처와 큰 문제가 생겨서 바로 선후책을 마련해야 하는 등의 긴급사태가 발생해 대책 마련이 급한가 싶어 달려가 보면 그렇지 않을 경우가 많기 때문이다. 매사를 지나치게 고지식하게 받아들이는 사람들이 있는데 그런 사람들은 미처 생각지 못한 사태가 발생하면 바로 공황상태에 빠져 '긴급회의'를 소집한다. 소집된 관계자들은 잔뜩 긴장해 회의실에 들어서지만 주최자의 이야기를 듣고는 '뭐야, 고작 그런 일이야?' 하고 힘이 쭉 빠진다. 이런 일이 잦으면 주변 사람들은 그 사람이 큰일났다고 해도 전혀 큰일로 생각지 않게 되고 만다.



본시 공황상태에 빠진 사람이 모든 사람들을 모아놓고 회의를 여는 것만큼 멍청한 일은 없다. 어떤 때든 긴급회의는 필연적으로 제대로 준비하지 못하고 열게 된다. 바로 그렇기 때문에 긴급회의가 쓸데없다고 하는 것이다. 회의의 성패는 준비 상태의 좋고 나쁨에 따라 정해지는 것인데, 준비도 제대로 하지 못하는 긴급회의가 효과가 있을 리가 없다. 회의는 빈틈없이 준비해야만 실효성이 있다. 다만 정말로 긴급사태가 발생하여 그 상황을 관계자에게 철저하게 주지시키기 위한 긴급회의는 당연히 열려야 한다. 충분히 준비하지 않은 채 회의를 열게 되었을 때는, 그 긴급함을 참가자한테 확실하게 전해야 한다. 긴급회의가 열리는 경우에는 정말로 그 사안이 긴급한지 확실하게 확인하고 모든 참가자가 공통의 인식을 갖도록 논의해나가야 한다. 주최하는 사람이 당황해 쩔쩔매며 적절하게 설명하지 못할 때는 상황을 확인하기 위해서 계속 질문을 하고, 구체적으로 개개인이 어떤 행동을 해야 하는지 파악하는 것이 바람직하다.



일단 모이자는 식으로 대충 시작하지 말라: 지루하게 격론을 거듭하는 회의가 많은 직장에서 일어나고 있다. 이것도 아니다, 저것도 아니다 하고 모두 발언하지만, 그러면서도 어떤 결론도 내지 못하고 급기야는 각 부서로 가지고 돌아가 다시 회의를 한다. 결국 아무런 진전 없이 그저 피로감만 남는다. 이런 회의가 나타나는 첫 번째 원인은 사전 준비 부족이다. 더욱 나쁜 것은 '일단 모든 관계자가 모여 이야기해보자'는 식으로 대충 시작하고 보는 회의다. 말 그대로 '일단' 시작하는 만큼 원래 아무런 준비도 없고, 논점도 명료하지 않기 때문에 서로 이야기한다고 해서 목적이 좁혀질 리가 없다.

준비가 잘 되었는데도 아무것도 정하지 못하고 끝나버리는 경우에는 사회와 진행을 맡은 사람이나 참가자의 능력 부족을 생각해볼 수 있다. 의논이 교착 상태에 빠졌을 때 지휘봉을 쥔 사회자의 능력 여하에 따라 그런 수렁에서 벗어날 수도 있다. 의견이 거의 나오지 않고 구성원들이 완전히 의기소침할 때는 조금 쉴 수 있게 해 분위기 쇄신을 꾀하면 좋다. 여러 의견이 있어서 하나로 수렴하기 어려울 때는 참가자 가운데 가장 경력이 많은 사람한테 의견을 물어보는 등 자리에 맞는 방책을 택하면 된다. 당연히 사회자에게는 임기응변할 수 있는 유연성이 필요하므로 사회자에게 그런 능력이 없으면 회의가 엉망이 되고 만다.



또 참가자는 미리 자료와 보고서를 잘 읽어두어야 한다. 나누어준 자료를 회의 직전에야, 심지어 회의가 시작한 뒤에야 처음 훑어보아서는 회의에 참석할 자격이 없다. 그런데 실제로 그런 참가자가 참 많은 듯하다. 보고서와 자료를 미리 훑어보는 것은 당연한 의무다. 물론 그것만으로는 충분하지 않다. 시간적인 여유가 있는 한 어떤 발언을 할지, 충분히 준비해두는 것이 바람직하다. 또 그 발언에 어떤 의견과 반론이 나올지 상정해 예상 문답을 만들어 보는 정도의 준비를 하고 회의에 임하기 바란다. 회의는 일종의 싸움터이자 자신을 드러내는 장이다. 상사는 부하의 발언과 그 이후의 대응을 철저하게 관찰하고 평가를 내릴 것이다. 지적인 발언으로 이목을 끌면 능력 있는 부하라는 인상을 심어줄 수 있고 그 사람이 하는 일 전반에 대한 평가가 높아질 것이다.



편리한 IT회의 시스템이 항상 뛰어난 것은 아니다: 정보 통신(IT) 기술의 발전은 참으로 눈부시다. 덕분에 한곳에 모여 의논을 펼치는 회의의 풍속도도 상당히 달라졌다. 이러한 IT회의에는 먼저 회의를 위해 이동하는 경비와 시간을 줄일 수 있다는 장점이 있다. 장소의 제약이 거의 없으므로 의사와 관계된 참가자가 모이기 쉽다는 장점도 빼놓을 수 없다. 또 이메일을 통한 왕래는 발신과 수신 기록이 남기 때문에 나중에 그런 말 한 적 있느니 없느니 하며 비생산적인 싸움을 벌일 필요가 없다. 한꺼번에 이메일을 보낼 수 있으므로 순식간에 같은 내용을 전달하거나 보고할 수 있는 것도 편리하다.

그렇다고 IT회의가 모든 면에서 뛰어난 것은 아니다. 요즘 IT회의가 일반적이 되면서 필요 이상으로 정중하고 시각에 호소하는 회의 자료를 요구하게 되었다. 도표를 입체화하는 것은 시작에 불과하고, 사진이며 비디오 영상까지 등장하는 감동적일 정도로 아름다운 회의 자료가 최근 도처에서 눈에 띈다. 그래서 자료 작성자는 어느새 통상적인 업무를 내팽개치고 자료를 만드는 데 열을 올리게 된다. 회의는 하드웨어가 아니다. 소프트웨어가 중요하다. 회의 시스템을 도입하려면 자사의 환경을 잘 생각해서 충분히 활용할 수 있는 내용으로 하는 것이 당연한 자세다. 회의 자료만 해도 알기 쉽고 보기 쉬운 것보다 더 좋은 것은 없는데, '내용이야 어떻든 보기만 좋으면 그만'이라는 풍조에 빠져서는 곤란하다. 자료를 만드는 것이 목적이 되어버려서는 그야말로 주객전도다.



Part 2 바보 같은 참가자들 몰아내기 프로젝트



보고서를 처음부터 끝까지 완벽하게 읽지 말라: 회의를 위해 나누어준 보고서와 각종 자료 따위의 문서는 참가자가 읽어서 그 내용을 파악하기 위한 것이다. 회의 때는 사회자나 문서를 나누어준 담당자가 요점만 간추려서 소개하는 정도면 되지, 이것을 처음부터 끝까지 한 자 한 자 읽을 필요가 없다. 그런데 이 쓸데없는 짓을 아무렇지 않게 하는 멍청한 사람들이 현실에 존재한다. 물론 일종의 책임 회피 방책으로 전문을 낭독하는 경우가 있다. 하지만 회의 중에 문자로 정리한 것을 새삼스럽게 읽을 필요는 전혀 없다. 무엇을 말하는지 이해할 수도 없고 그것도 이미 문자로 작성된 것을 반복하는 데 지나지 않으므로 쓸데없는 짓이라고밖에 달리 말할 길이 없다.



사회자는 만약 낭독을 시작하는 사람이 나타나면 비록 그 사람이 상당한 실력자라고 하더라도 "문서에 있는 것은 나중에 읽으면 알 수 있으므로 요점만 보고해주십시오" 하고 용기 있게 지적해야 할 것이다. 또 이런 멍청한 사람이 보고자로 나서는 것을 미리 알고 있다면 "보고는 문서를 배포해 이미 했으니 발표하는 분은 아주 짧게 해주십시오" 하고 선수를 치는 것도 좋다. 사건 개요나 보고서 전문을 낭독하는 것은 전혀 무의미하다. 만약 주최자가 보고서는 전문을 낭독해야 한다고 생각하고 있다면 바로 생각을 바꾸어야 할 것이다.



문제에 응용하기도 어려운 자기 자랑을 하지 말라: 회의는 좋게 하든 나쁘게 하든 자신의 권력과 실력을 드러내고 싶은 사람들에게 절호의 기회로, 충분한 자기표현의 장이다. 틀림없는 자기표현이라면 전체가 활성화되어 토의가 활발하게 이루어지므로 훌륭한 결론을 이끌어낼 수 있을 것이나, 의제에서 탈선해 오로지 자기가 얼마나 대단한지를 많은 사람들 앞에서 늘어놓기 시작하는 사람이 하나 둘 꼭 있다. 이런 사람은 마치 그런 기회를 기다려왔다는 듯 종종 "나라면 말이죠."하고 입을 연다. 하지만 그것이 어떠한 형태로든 문제 해결에 도움이 되면 그나마 나을 것이나 현재의 문제에 전혀 응용할 수 없는 단순한 자기 자랑일 때가 많다.



자기 무용담은 술자리에서 한껏 분위기가 무르익었을 때 할 이야기이지 회의 자리에서 할 이야기가 아니다. 그런데 자기 자랑이나 무용담을 늘어놓으려는 것은 대개 상사나 경영자다. 그런 만큼 말허리를 끊고 의논을 본래대로 되돌리는 것은 사회자와 참가자로서는 몹시 어려운 일일 것이다. 가장 올바른 것은 일단 스스로 일단락 지을 때까지 이야기하게 내버려둔다. 그리고 상대가 후유하고 한숨을 쉬는 때에 천천히 시계를 올려다보면서 "여기서 5분간 쉬겠습니다" 하고 선언한다. 잠시 쉬면서 흐름을 끊었다가 다시 시작하는 것이 이 경우에는 최선책이라 할 수 있다.



핵심을 벗어나지 말고 생각을 정리해 발언하라: 회의를 하면서 발언하는 동안 점점 핵심에서 벗어나 결국에는 스스로 무슨 말을 해야 좋을지 몰라 쩔쩔매는 사람이 있다. 또 많은 사람의 생각을 배려하는 동안에 궤도가 확실하지 않아 공황 상태에 빠지는 사람도 있다. 부장은 찬성이고, 과장은 반대이니 자신의 생각을 어떻게 표현하는 게 좋을까. 이것저것 생각하는 동안에 의견을 밝히라고 요구받으면 각각의 견해에 지나치게 신경을 쓴 나머지, 무슨 말을 해야 좋을지 모른다. 자신의 생각을 미처 정리하지 못한 경우에는 발언해달라는 요구가 있어도 "조금만 기다려주십시오. 생각이 정리되면 발언하겠습니다" 하고 분명하게 전하는 편이 좋다. 발언 요구에 바로 응할 수 있으면 그보다 좋은 일은 없지만, 머리 회전이 빠른 사람으로 비치고 싶어 자기 의견을 굳히지 못한 채 이야기하기 시작하면 의미가 분명하지 못한 발언이 되기 십상이다. 결국은 머리 회전이 둔한 사람으로 찍히고 만다.

만약 누군가가 의미가 명확하지 않은 발언을 할 때 특히 추상적인 낱말이나 표현을 쓰면 사회자는, "그것은 어떤 의미입니까?" 하고 정면으로 의문을 제기해야 한다. 그것이 본론과 관계가 없거나 이야기를 혼란스럽게 만들기만 할 때는 "나중에 천천히 이야기를 듣겠으니 이번에는 아까 나온 건에 관한 의견을 정리해주시기 바랍니다" 하는 식으로 이야기를 정리하면 좋을 것이다.



비판 정신을 발휘하여 논의를 확실하게 하라: 걸핏하면 다른 사람의 의견을 비판하는 사람이 있다. 물론 비판하는 것 자체는 나쁘지 않다. 오히려 비판 없이는 건전한 회의를 운영할 수 없다. 특히 일본 사람들은 예스인지 노인지 분명히 하지 않고 모호하게 넘어가버리는 경향이 있다. 회의에서도 의견의 대립이 생기면 어정쩡한 타협안을 내놓아 일단 그 자리를 모면하는 모습을 보이는 일이 많다. 하지만 나중에 불필요한 문제를 초래하지 않도록 회의 단계에서 서로 왕성한 비판 정신을 발휘해서 논의를 확실하게 다 해두어야 한다. 특정 안에 반대한다고 주장할 거라면 당연히 반대하는 이유를 논리적으로 설명해야 한다. 그리고 반대하는 이유를 밝히는 것뿐만 아니라 대안을 준비해둘 필요가 있다. 특정 안을 대신할, 그 이상으로 훌륭한 안을 발표하지 않으면 회의는 비생산적인, 단순히 부정을 위한 부정의 장이 되어버릴 것이다.



그런데 특정 안에 반대하는 이유를 물으면 근거도 대안도 없이 무조건 반대하는 사람이 있는데 이런 사람이 있으면 회의 자체가 성립하지 않는다. 이런 사람은 회의하는 내내, 자신의 불쾌한 심중을 주위 사람들한테 알리기라도 하려는 듯 대놓고 골을 부린다. 반대하는 이유도 대책도 내놓지 않고 오로지 반대를 부르짖는 상사한테는 사회자가 먼저 용기를 내어 "구체적으로 어떻게 하면 좋겠습니까?" 하고 물어본다. 그러나 이런 사람은 거의 구체적인 계획 같은 것을 전혀 가지고 있지 않다. 입을 굳게 다물기로 작정한 듯한 상사에게는 "이 안의 이 부분에 관해서는 부내에서 상당히 논의해서 실현 가능성이 높다고 생각합니다만……" 하고 안의 일부분을 집어내어 찬성인지 반대인지 확인해나간다. 일종의 소거법(消去法)으로 상사의 의사를 확인해나가는 것이다. 그런데도 여전히 적극적이지 않을 때는 그 회의는 바로 중단하고 후일 다시 속개하는 편이 좋을 것이다.



적절하고 절묘한 비유를 상황에 맞게 활용하라: 발언하는 동안 마구 비유를 끌어들이는 사람이 있다. 그러나 비유가 될 수 없는 비유를 하면, 현명해 보이기는커녕 머리가 나쁜 것을 스스로 까발려 망신을 살뿐이다. 사실 비유를 잘 활용하기는 매우 어렵다. 대개가 무엇 때문에 비유를 하는지를 전혀 알 수 없는 것뿐이다. 또 '예를 들면' 하고 이야기하는 동안에 비유하는 이야기에 역점을 두게 되어, 어느 샌가 결론을 놓치고 마는 일이 다반사다. 부적절한 비유나 의미가 명확하지 않은 말을 자주 쓰는 사람은 다른 애물단지들에 비하면 회의에 끼치는 실질적인 피해가 작을지도 모른다. 그러나 이러한 발언으로 이야기가 길어지고, 결과적으로 회의 시간이 길어진다. 역시 내버려두어서는 안 되는 무분별한 사람들이다.



그래도 꼭 비유해 이야기하고 싶을 때는 처음부터 결론을 먼저 말하고 나서 비유하는 것이 그나마 낫다. 비유하기 좋아하는 사람이 참가하는 회의에서는 사회자가 각 구성원이 발언하는 시간을 제한해서 초과했을 때는 "3분이 지났습니다. 발언을 정리해주십시오" 하고 재촉하는 것이 좋을 것이다. 회의를 길어지지 않고 효율적으로 이끄는 아주 편리한 방법이다. '요컨대'라고 해놓고 조금도 이야기를 정리하지 않는 버릇을 고치게 하려면 주변 사람들이 주의를 주는 것이 좋다. 상대가 상사여서 아무래도 지적하기 어려울 때는 '반대로', '다시 말하면' 하고 상사의 입버릇을 흉내내어 발언해서 본인이 자각하게 하는 방법도 있다. 그러나 이것은 상당히 위험한 방법이므로, 상대의 입버릇이 아주 심할 때를 제외하고 실행해서는 안 된다. 이야기가 길어지지만 않으면 참는 것이 가장 좋기는 하다.