연봉 100배에 도전하라

연봉 100배에 도전하라

오마에 겐이치 지음

에버리치홀딩스 / 2008년 9월 / 292쪽 / 12,000원



프롤로그 _ 연봉 격차 시대의 도래



무엇이 연봉 100배의 차이를 만드는가

일본 샐러리맨의 약 80퍼센트가 자신은 화이트칼라로 복잡한 일을 하고 있다고 믿는다. 일례로 은행의 경우를 살펴보자. 은행에서 정기예금 상품을 권유하기 위해 '발품 팔아 고객을 찾아다니는 영업사원'은 정해진 매뉴얼에 따라 일을 하는 햄버거 가게 점원과 마찬가지로 업무내용이 단순하다. 그런데도 대졸 사원이라는 이유로 일정 나이가 되면 1천만 엔 안팎의 높은 급료를 받는다. 미국에서는 상상도 할 수 없는 일이다. 미국의 은행 창구업무 담당자는 시급제나 주급제로 급료를 연봉으로 환산하면 250만~300만 엔 정도이다. 한편 외환 딜러나 신규 금융상품 개발 담당자는 그 10배, 20배에 이르는 연봉을 받는다. 일본의 기준에서 볼 때 은행원이라는 같은 직종임에도 불구하고 연봉 차이는 하늘과 땅만큼 크다. 이제 일본도 날이 갈수록 연봉 격차가 심해질 것이다. 총 급여에서 능력급이 차지하는 비율이 10퍼센트에서 30퍼센트로 확대된다는 차원이 아니다. 좀더 근본적인 대변화가 임박하고 있다. 일본에서 연봉 격차가 뚜렷해졌다는 전형적인 예로, 프로그래머라는 직종에 대해 생각해보자. 고객 기업과 대화를 통해 업무 형태나 업무 내용을 이해한 후 어떤 시스템이 필요한지를 판단한 다음 컴퓨터의 하드웨어나 소프트웨어의 '아키텍처(구조나 설계사상)'를 고안하는 프로그래머는 '연봉 3천만 엔'의 가치를 인정받는다. 하지만 그 아키텍처에 따라 단순히 코드(컴퓨터를 작동시키기 위한 프로그램)를 작성하기만 하는 경우는 '연봉 3백만 엔'의 일로 간주된다. 또한 이 경우는 밤을 새가면서 작업해서 납기에 맞추어야 하는 등 중노동을 강요받는다. 후자의 연봉은 그 이상 오르지 않는다. 단순히 코드를 작성하는 일은 인도나 중국의 프로그래머들이 수주하기 때문이다. 향후 인터넷 수발주가 진행되면 그들이 활약할 기회는 한층 더 증가할 것이다.



'히데요시의 짚신'으로 자신에게 찾아온 기회를 잡아라

내게는 또 한 가지 버릇이 있다. 누가 부탁한 것도 아닌데 늘 '자신이 한 나라의 대통령이라면 어떻게 해서 경제를 다시 일으킬 것인가', '자신이 어느 기업의 사장이라면 어떻게 해서 실적을 회복할 것인가'라는 생각을 하는 것이다. 그렇다고 해서 특별히 대통령이나 대기업 사장이 되고 싶은 것은 아니다. 물론 망상하는 버릇이 있는 것도 아니다. 내가 매우 좋아하는 '도요토미 히데요시가 오다 노부나가를 섬길 때 항상 노부나가의 짚신을 품속에 품어 따뜻하게 데웠다'고 하는 유명한 고사를 실천하는 것뿐이다. 이 고사는 히데요시의 충성스러운 모습을 상징하는 일화로서 회자되는 일이 많지만, 나는 거기서 다른 의미를 읽어냈다. 노부나가는 따뜻한 짚신을 원한다고 말하지 않을지도 모른다. 하지만 따뜻하게 데워두면 언제든 그런 요구에 부응할 수 있다. 즉 자신이 나설 차례가 언제가 되든 상관없도록 평소부터 준비를 철저히 하는 사람이야말로 막상 일이 닥쳤을 때 기회를 제 것으로 만들 수 있다는 교훈이다. 이것이 두 번째 비즈니스 마인드이다.



1장 연봉 100배 프로젝트 1 생활 습관을 바꿔라!



사소한 것에 목숨 걸지 말고, 문제해결능력을 키워라!

일본에서 가장 잘 팔리는 약은 위장약, 미국에서는 두통약이라고 한다. 업무적인 문제나 인생의 문제를 해결하지 못해 고민하는 미일양국 비즈니스맨의 모습이 눈에 선하게 떠오른다. 지금 샐러리맨들에게 가장 필요한 것은 다름 아닌 '문제해결능력'이다. 왜 그러한지는 차차 설명하기로 하고, 먼저 문제해결에 임하는 당신의 발상, 사고방식을 체크하기 위해 연습문제를 내보기로 하겠다.



[문제] 당신의 아내가 이렇게 말했다. "가계부가 늘 적자예요. 힘들어 죽겠으니까, 당신이 어떻게 해봐요." 이 때 당신이라면 어떤 해결책을 마련하겠는가?



금융자산관리사(FP, financial planner)와 같은 발상, 사고방식의 소유자라면 좀 더 이율이 좋은 금융상품이나 보험 상품으로 자산을 옮기려고 할 것이다. 만약 당신이 절약의 달인과 같은 생각을 갖고 있다면 점심값, 담뱃값, 술값 등을 아끼거나 용돈을 줄일 것이고, 식료품이나 일용품을 할인 판매할 때 한꺼번에 구입하는 식의 방법을 떠올릴 수도 있을 것이다. 하지만 이런 식으로 아끼고 줄여봐야 살림살이가 크게 나아지지는 않는다. 게다가 매일 같이 주기를 체크하고, 담배를 참고, 할인품목을 사기 위해 휴일 아침에도 일찍 일어나는 수고를 들여야 한다. 그런 노력과 스트레스를 생각하면 연간 몇 만엔 정도의 비용을 줄일 수 있다 하더라도 도저히 수지 타산이 맞지 않는다. 이때 필요한 문제해결 능력이 무엇인지 생각해보자. 살림살이를 근본적으로 개선하기 위해서 다음 세 가지 방법을 생각해 볼 수 있다.



①지출을 줄인다. ②수입을 늘인다. ③집안의 수입원을 늘인다. ②, ③의 경우는 한 가계의 수입이 100만 엔 단위로 증가하므로 살림살이 개선에 효과가 있다. 다만 일본의 현 상황에서는 수입 증가로 직결되는 전직을 당장에 실현하기가 어렵다. 또한 형편이 어려운 가구는 아이는 그렇다 쳐도 이미 부부가 맞벌이를 하고 있는 경우가 허다하다. 그렇다면 현실적이고 효과적인 방법은 ①의 '지출삭감'밖에 없다는 결론이 나온다. 단 이때 삭감하는 지출 내역은 담뱃값이나 수도요금 따위가 아니다. 일본 가정의 3대 지출, 즉 '자녀교육비', '주택구입비', '노후자금'이 그 삭감 대상이 된다. 과거에는 '문제해결능력'이 그다지 필요하지 않았다. 서구라는 샘플이 있어서, 그들이 항상 기업의 자세, 비즈니스 모델, 신상품 개발 등의 여러 문제를 해결해주었기 때문이다. 하지만 지금은 해답이 없는 시대다. 개인도, 기업도, 국가도 스스로 해답을 찾아야 한다. 먼저 자신의 집안 살림을 다시 일으키는 일에서부터 대담하고 적확하게 실천해보자. 자기 인생의 문제도 제대로 해결하지 못하면서 비즈니스 문제를 해결할 수 있을 리 만무하지 않은가.



2장 연봉 100배 프로젝트 2 기획 발상력을 업그레이드하라!



호기심만 있다면 휴지통에서도 기획의 힌트를 찾을 수 있다?!

나는 미국에서 발행되는 주간지 《비즈니스위크Business Week》와 《타임Time》을 정기구독하고 있다. 두 잡지 모두 간이 포장으로 우송되어 온다. 어느 날 아무 생각 없이 버리던 포장지를 우연히 보게 되었는데 낯선 스탬프가 눈에 확 들어왔다. 바로 그 순간 나는 본능적으로 비즈니스 찬스의 냄새를 맡았다. 《비즈니스 위크》에는 싱가포르 스탬프가, 《타임》에는 홍콩 스탬프가 찍혀 있었다. 각각 해외에서 항공편으로 들어와 우체국을 통해 배달되고 있는 것이다. 우표 값은 모두 10엔 미만이었다. 비즈니스 힌트는 가까이에 굴러다니고 있다. 문제는 그것을 알아차리느냐 여부에 달렸다. 또한 미지의 지식을 흡수하고자 하는 호기심을 지니고 있느냐 여부에 달렸다. 지적으로 부지런한지 나태한지 그 차이가 수입의 크기를 좌우한다. 어떤 현상이든 그것을 알고 있는 사람과 모르는 사람이 있게 마련이다. 바로 이런 '지식 격차'에 비즈니스 찬스가 있다. 지식 격차를 이용한 성공 사례로 대표적인 것은 유니클로라고 할 수 있다. 국내의 생산 비용에 대해서는 모든 의류 제조업체가 다 알고 있다. 하지만 구체적으로 비용 규모를 조사하여 중국에서 생산할 경우, 어떻게 하면 고객의 요구에 부응한 신속한 제조와 원활한 유통을 실현시킬 수 있을지를 시뮬레이션 할 수 있는 사람은 그리 많지 않을 것이다. 남들보다 깊은 지식을 쌓아 비즈니스로 연결시킨 것이 유니클로의 뛰어난 착안점이었다. 많은 글로벌 기업 역시 지식 격차 경쟁에서 격전을 벌이고 있다. 그들은 콜센터(고객의 전화 문의나 상담을 접수하는 창구)의 아시아태평양지역 거점을 호주로 옮기고 있다. 아시아태평양지역의 많은 나라와 시차가 적고 전용선만 깔아두면 국제전화요금도 별로 들지 않기 때문이다.



3장 연봉 100배 프로젝트 3 회의에서 빛나는 능력



절대로 피해야 할 반론 태도, '하지만' '그럼에도 불구하고'

자신의 아이가 "학교 그만두고 음악을 하고 싶어요"라고 말했다면 어떻게 대답하겠는가. ①"맘대로 해라. 네 인생이니까. 대신 결과에 대해서는 스스로 책임져야 한다." ②"프로가 된다는 보장도 없잖니. 그런 말도 안 되는 소린 듣기 싫구나. 대학 나와서 남들처럼 평범하게 취직해야 안정적인 생활을 할 수 있단다." ③"아버지도 젊었을 때는 그런 꿈을 가졌었지. 그래서 네 마음은 잘 알겠구나. 뮤지션이라는 일도 멋있다고 생각한다. 하지만 대학 나와서 대기업에 들어가 활약해보는 것도 나쁘지 않을 것 같은데, 일단 음악은 취미로 계속하고, 대학 가서 다시 한 번 생각해보는 건 어떻겠니?" ①과 같이 딱 잘라 말할 수 있는 사람은 적다. 대부분의 사람은 ②와 같이 아이가 하는 말에 무조건 반대를 하거나, ③과 같이 어느 정도 이해심을 보이면서 다른 사고방식도 있다는 식으로 설득하여 아이의 마음을 바꿔놓으려고 한다.



· but(하지만, 그래도)

· however(그럼에도 불구하고, 그렇지만)

· on the other hand(다른 한편, 반대로)



이 세 가지 말로 항상 반대만 하는 부모라면 아이들은 점점 부모와 대화하기를 싫어한다. 부모가 자신들의 이야기를 처음부터 아예 들으려고 하지 않는다는 것을 알기 때문이다. 회사에서 회의할 때도 마찬가지다. 전례가 없는 제안이 제출되면 이 세 가지 표현을 쓰면서 반대하는 트집쟁이가 반드시 있게 마련이다. "하지만 그랬다가는 조합의 반발이 심할 텐데요." "그렇지만 이런 기획으로는 판매회사가 이해해주지 않을 겁니다." "맞는 말씀입니다만, 한편으로 그 제안에는 이러이러한 우려점이 있습니다." 그들의 반대 의견은 이치에 맞는 것처럼 들리지만, 사실 대부분의 경우 그저 업무가 많아지는 것이 싫어서거나 기득권을 침해당할 것을 두려워해서 반대하는 것일 뿐이다.



4장 연봉 100배 프로젝트 4 상대방에게 인정받는 교섭력



본질적으로 어려운 문제를 해결하는 '패러다임 전환'

기업 간의 교섭에서는 패러다임의 전환이라는 발상이 성패를 좌우하는 열쇠를 쥔 경우가 많다. 한 일본 기업이 해외 제조업체와 함께 국내에 합작회사를 설립한다고 하자. 이 경우 흔히 출자비율 51%를 확보하여 합작회사의 주도권을 서로 쥐려고 한다. 그러므로 자연스럽게 양자 사이에 대립이 발생한다. 일본 기업은 "우리 회사의 판매 루트가 없으면 상품은 팔 수 없으니 주도권은 우리 회사가 가져야 한다"고 주장하고, 해외 제조업체는 "우리 회사의 기술이 없으면 좋은 상품을 만들 수 없지 않느냐?!"고 주장하여 교섭은 평행선을 달린다. 출자비율을 각각 50%씩으로 하면 아무런 문제도 없을 텐데, 감정적 대립 수준에 이르게 되면 양보는 기대할 수 없다. 대립이 장기화되면 합작회사 설립계획 자체가 무산될 가능성이 생긴다. 그 때 패러다임 전환형의 해결책이 필요한 것이다. "쌍방 모두 출자비율 50%를 실현할 수는 없을까"라는 패러다임으로 해결책을 생각해보면 다음과 같은 방법을 떠올릴 수 있다. 합작회사를 제조회사와 판매회사로 나누어, 제조회사의 출자비율은 해외 제조업체가 51%, 판매회사는 일본 기업이 51%로 하는 것이다. 그러면 서로 주특기 분야에서 주도권을 잡을 수 있다. 게다가 합작회사 전체의 출자비율은 50대 50으로 대등해진다. 나머지는 제조와 판매를 확실히 통괄하는 경영진을 양사의 위에 두면 된다. 즉 등기상으로는 2개 사이지만 실체는 1개 사와 같은 운영을 하는 것이다. 이렇게 하면 문제가 발생했을 때 제조와 판매가 마치 별개 회사와 같이 대립하게 되는 일을 방지할 수 있다.



5장 연봉 100배 프로젝트 5 인재를 육성하라



배우면서 가르치고, 가르치면서 실행하라!

맥킨지를 퇴사한 후 나는 1995년 도쿄 도지사 선거와 참의원 선거에 출마했다가 참패했다. 그러면서 다시는 정치판을 기웃거리지 않겠다고 판단하고 다양한 비즈니스를 일으키는 길을 택했다. 그 당시 앞으로의 시대는 튀는 인재를 얼마만큼 확보하고 있느냐에 따라 국가의 역량이나 기업의 역량이 결정된다는 생각을 갖고 있었다. 따라서 새로이 시작하는 사업의 큰 기둥을 인재육성으로 삼았던 것이다. 정치단체 '헤이세이유신 모임(1992년 11월 25일에 발족한 정책 제언형 시민단체-옮긴이)'에서 활동을 하면서 시민 계몽의 필요성을 통감하고 있었기에 처음에 '잇신주크'라는 일본의 장래를 짊어질 새로운 리더를 육성하기 위한 정책학교를 설립했다. 매년 1회 수강생을 모집하여 행정개혁, 도주제(현행의 도도부현 제도를 폐지하여, 복수의 도도부현을 통합한 면적 규모를 지닌 광역행정단체를 만들어 자립을 위한 권한을 주는 제도-옮긴이) 등 주제별로 정책을 입안·제언하는 활동을 행했다. 그 다음에 시작한 것은 '향연회向硏會'라는 기업 경영자들의 학술모임이다. 대기업에서 중소기업에 이르기까지 전국의 경영자 250명 정도가 참여하고 있다. 향연회는 ABS와 마찬가지로 공동으로 신규 사업을 시작하기 위한 장이 되고 있다. 지금까지 여러 가지 사업이 탄생했는데, 내가 사장을 맡고 있는 '비즈니스 브레이크스루(BBT)'도 그 가운데 하나다. 이 회사에서는 매일 24시간 365일 방송하는 시청자 참여형 쌍방향 비즈니스 전문 채널 <비즈니스 브레이크스루>(스카이퍼펙트 TV!)의 제작을 중심으로 사업을 전개하고 있다. 이 안에는 최고경영자에서부터 신입사원에 이르기까지 현대의 기업인이 필요로 하는 경영관리기술을 트레이닝하는 프로그램이 있다. 또한 일본 최초의 원격 교육에 의해 일을 하면서 MBA코스도 제공하고 있다. 생방송에서는 시청자가 인터넷을 통해 강사에게 질문하고, 강사가 그 질문에 대답하는 시스템을 1998년 창업이래 도입하고 있다. 나도 일요일 저녁 두 시간에 걸쳐 일주일간의 비즈니스 동향에 대해 해설하는 코너를 맡고 있어, 매일 500개에 이르는 뉴스를 보고 준비한다. BBT에 의해 배운 내용을 향연회나 ABS에서도 쓸 수 있다. 이 새로운 지식과 정보, 또는 그것들을 분석하여 얻은 가설은 매우 유용하다. 배우면서 가르친다. 가르치면서 실행한다. 이것이 나의 신조이다.

6장 연봉 100배 프로젝트 6 문제는 영업력이다!



유능한 세일즈맨은 자신의 '숙제'를 남겨둔다

영업이라고 하면 물건을 팔기 위해 상대방을 무턱대고 밀어붙이는 강한 '승부근성'의 이미지가 따라다닌다. 그러나 이제 이러한 '하드셀hard sell(강매적 상술)'은 더 이상 통하지 않는다. 지금 필요한 것은 자신이 팔고자 하는 상품을 빨리 팔려고 하기보다는 상대방이 사고자 하는 상품을 효과적으로 권유하는 전략적 영업술이다. 내가 컨설팅을 할 때도 어려운 문제일수록 먼저 제안하거나 상대에게 결론을 강요하지 않는다. 회사가 처한 상황 등을 꼼꼼히 설명하여 상대가 자연스럽게 이쪽과 같은 결단을 내리도록 한다. 그리고 "오마에 씨, 이런 방법은 어떨까요?" 하고 상대가 마치 자신의 아이디어인양 결론을 꺼내면 "그거 좋은데요" 하고 동의하는 것이다. 인간은 자신이 꺼낸 말은 자신감을 갖고 실행한다. 상품에 대해 어려운 설명을 장황하게 늘어놔봐야 고객의 마음은 좀처럼 움직이지 않는다. 그보다는 고객의 장래를 시뮬레이션을 통해 보여줌으로써 몇 년 후에 얼마만큼의 돈이 필요한지 스스로 알