리들

리들

앤드류 라제기 지음

명진출판 / 2008년 11월 / 312쪽 / 19,800원



1. 창의성에 관한 오해와 진실



당신이 착각하는 몇 가지 진실

창의성은 크게 파블로 피카소로 대표되는 '예술적 창의성', 마리 퀴리로 대표되는 '과학적 창의성', 제임스 다이슨('완벽한 흡입력'을 자랑하는 다이슨 진공청소기의 발명가)으로 대표되는 '고안적 창의성'으로 세분할 수 있다. 이 세 가지는 저마다 요구하는 기술이 다를 뿐 아니라, 추구하는 목표 또한 다르다. 따라서 세 유형의 차이를 제대로 이해한다면 당신은 그토록 꿈꾸던 '밀리언 달러 아이디어'를 세상에 내놓을 수 있다. 아울러 당신이 매일 일상에서 맞닥뜨리는 업무 중 끝내 실패로 끝났던 기안서, 모험적 구상, 잘못된 제품 출시, 피해가 막심한 투자 등과 같이 추진 과정에서 흔히 범할 수 있는 오류를 당당히 피할 수 있다.



어느 날 저녁, 나는 여남은 명의 생전 처음 보는 사람들 틈에 섞여서 글로리아 게이너의 '나는 살아남을 거야!'를 열창하고 있었는데, 그 모습은 누가 봐도 가관이었을 것이다. 그러나 내 행동은 자연발화된 것이기도 했다. 그 자리는 사실 '새롭게 생각하라'는 주제 하에 아침부터 저녁까지 꼬박 하루 일정으로 기획된 창의성 세미나의 뒤풀이였다. 시끌벅적한 세미나장에는 아이들의 생일 파티처럼 다양한 게임과 장난감이 준비되어 있었으며, 심지어 세미나 중간에 뜬금없이 아이스크림을 먹기까지 했다. 세미나 주최측이 미리 섭외한 굿유머(아이스크림 상표)맨은 트럭을 몰고 나타나서 우리의 미각을 자극했다. 나는 체리와 라임, 블루라즈베리가 섞인 밤팝Bomb Pop을 골랐다. 바로 그 순간 변화가 일어났다. 그래! 나는 정말로 새롭게 생각하기 시작했다. 아이스크림을 다 먹고 나서 체리와 라임, 블루라즈베리가 끈적끈적하게 묻어 있는 손가락을 빨면서 나는 우리가 창의성과 혁신에 대해 얼마나 깊이 오해해왔는지를 깨달았다.



많은 '혁신 전도사들'은 창의성에 걸림돌이 되는 자기억제를 최대한 없애기 위해서 새로운 사고를 자극하는 이러한 게임을 이용하는데, 그들은 위축과 자기억제가 감소할수록 고정관념에서 벗어난 생각(상자를 벗어난 생각)이 활기를 띨 거라고 믿는다. 나도 이 생각에는 절대적으로 공감한다. 그러나 문제는 '어떻게 창의성을 자극하느냐'다. 노래와 춤을 통해서 독창적인 작품을 만드는 '예술적 창의성'을 이끌어내는 것은 일시적으로는 매우 흥겨운 일이 될 수 있다. 그러나 이것은 문제 해결 능력을 요하는 '고안적 창의성'을 자극하는 데는 그다지 효과적인 방법이 될 수 없다.



많은 사람들은 상자를 벗어난 생각을 하는 대신, 가장 가까운 상자 속으로 기어들어가는 쪽을 택하곤 한다. 이러한 방법은 끝내 적절한 아이디어를 끌어내는 데 실패한다. 한편 상자 속으로 들어가기를 선택한 사람들은 결코 지능이 떨어져서 그런 것은 아니다. 단지 그들은 모든 창의성은 예술로 이어진다는 전제 하에 아이디어를 내놓기 때문이다. 가까운 상자에 들어가는 오류를 범하는 것은 창의성의 응용, 즉 혁신을 잘못 이해하는 데서 비롯된다. 혁신에 대한 오해가 어느 정도까지 만연해 있는지는 혁신가들의 외모에 대한 사람들의 고정관념만 봐도 알 수 있다. 언젠가 멕시코의 명문대학 부설 혁신 및 조직 개발 연구소 소장인 카를로스 크루즈는 내게 외모로 혁신가를 알아볼 수 있느냐고 물었다. 그 질문의 첫 번째 이유는 내 옷차림 때문이었다. 그는 나를 처음 만났을 때 내 옷차림이 자신이 생각했던 것과는 많이 달라서 놀라웠다고 털어놓았다. 내가 창의성과 혁신 분야의 전문가니까 꽤 튀는 옷차림을 했으리라 예상했는데, 단정한 슈트 차림으로 나타났다는 것이다. 이어서 크루즈는 내게 위와 같이 질문한 두 번째 이유를 말했다. 그도 늘 단정한 슈트 차림을 선호하기 때문에 언제나 같은 질문을 받는다고 했다. 혁신에 대한 애호가 너무나 만연한 나머지, 사람들은 혁신가의 외모까지 정형화시키고 만 것이다.



사람들은 이제 '혁신가' 하면 아인슈타인과 앤디 워홀을 뒤섞어놓은 모습을 상상하는데, 문제는 바로 여기에 있다. 모든 예술에는 창의성이 수반되어야 하지만, 그렇다고 해서 창의성이 반드시 예술로 이어지는 것은 아니다. 기업가, 상품개발자, 의사, 부모를 비롯해서 자신에게 당면한 문제를 해결할 수 있는 혁신적인 방법을 찾아내야 하는 모든 이가 사용하는 창의성은 예술적 창의성이 아니라, 고안적 창의성이다. 이것이야말로 비즈니스 창의성이며, 우리가 이 책에서 추구하는 최종 목표다.



사람들은 흔히 독창적인 것을 만들어내는 예술적 창의성과 문제를 해결하는 고안적 창의성의 차이를 대수롭지 않게 생각한다. 그 차이 또한 오해하고 있다. 그런데 이와 같은 오해는 꽤 심각한 결과를 낳는다. 새로운 아이디어가 시장에서 실패로 끝나는 결정적 원인 중 하나로 작용하는 것이다.

진정한 혁신가가 되고 싶다면, 독창적인 사람이 되고자 애쓰기보다는 문제를 잘 해결하는 사람이 되어야 한다. 창의적 문제 해결? 그 대답은 표면상 공통점이 없어 보이는 정보들 사이에서 연관성을 찾는 것부터 시작된다. 그런데 인습적이거나 고정적인 생각으로는 이 연관성을 결코 찾을 수 없다. 문제의 해법은 '측면적 사고(thinking sideways)'에 있다. 측면적 사고를 통해서 정보를 처리할 수 있어야 창조적 사고를 할 수 있고, 마침내 자신이 원하는 아이디어를 내놓을 수 있다.



한편 우리는 왜 역사를 공부할까? 그것은 세상에 완전히 새로운 아이디어란 없기 때문이다. 그러나 새로운 컨셉은 존재하는데, 컨셉은 아이디어 시스템이라고 생각하면 된다. 컨셉을 이루는 개별적인 요소들은 비록 새로운 것이 아닐지라도 여러 아이디어의 눈에 보이지 않는 조합을 통해 결과적으로 큰 수익을 올리는 새로운 모델을 창시한다. 한 예로, 헨리 포드는 눈에 보이지 않는 조립라인을 상상했다. 그러나 그가 상상한 것은 조립라인 자체가 아니라, 제조방식에 대한 새로운 컨셉이었다. 작업장에서 사용되는 기름이 잔뜩 묻은 기계 부품이 아니라, 이미 개별적으로 존재하는 여러 마이크로 컨셉을 하나로 묶어 상상했던 것이다.



고안적 창의성은 세 단계-① 새로운 아이디어는 구체화된 문제와 직접적으로 연결되어 있어야 한다. 예를 들어, 헨리 포드와 그의 회사는 '대규모 자동차 제조에 따르는 낮은 비용효과'라는 문제에 직면해 있었다. ② 주어진 문제를 해결할 수 있는 새로운 아이디어는 독창적인 것이어야 한다. 포드가 도입한 연속흐름생산과 교환가능 부품 이론은 자동차 업계에서는 전례를 찾아볼 수 없는 새로운 것이었다. ③ 고안적 창의성을 가진 아이디어는 그 대상이 되는 사람들에게 적합한 것이어야 한다. 포드의 경우, 새로운 아이디어의 대상이 되는 사람들은 그의 직원들이었다. 그들은 포드가 도입한 아이디어 덕분에 생산성을 높일 수 있었으며, 그 덕분에 공장은 더 효율적으로 가동되었다.-에 거쳐 새로운 아이디어가 생겨나는 것을 전제로 한다.



예술 그 자체를 위해서 무언가를 창조하고 싶다면 악단의 반주에 맞춰 노래를 부르는 편이 낫다. 하지만 그것은 당신이 원하는 것이 아니다. 당신이 원하는 것은 시장의 문을 활짝 열고, 사람들의 마음을 얻을 수 있는 '밀리언 달러 아이디어'다. 한편 누구나 밀리언 달러 아이디어를 꿈꾼다. 그러나 그것은 결국 '수수께끼'다. 수수께끼를 향한 많은 이들의 도전은 창의성의 세 번째 형태인 '과학적 발견'을 이끌어내곤 한다. 그런데 과학적 발견은 흔히 창의성의 범주에서 다뤄지는 것이 사실이지만, 과학은 예술이나 컨셉과는 완전히 별개의 것이다. 왜냐하면 과학은 명확한 답을 요구하기 때문이다. 과학적 발견은 예술이나 컨셉과 달리 절대적인 진리를 전제로 한다. 요컨대 고안적 창의성이 무언가(아이디어)를 존재하도록 만드는 것이라면, 과학적 창의성은 발견(진실)을 전제로 한다는 것이다.



신이 미친 걸까, 아니면 내가 미친 걸까?

창의적 영감의 기원은 3000년이 넘는 세월 동안 논쟁의 대상이었는데, 창의성은 의식적인 사고의 산물일까, 아니면 무의식적인 생각에서 비롯되는 걸까? 결론적으로 창의적인 사고와 깨달음의 순간은 의식적인 정보 처리와 더불어 무의식적인 정보 처리의 결과로 생겨난다. 왜냐하면 창의적인 아이디어를 도출하기 위한 노력을 기울이지 않는 순간에도 당신의 뇌는 끊임없이 생각을 하고 있기 때문이다. 따라서 복잡한 문제를 해결하고자 고심할 때는 잠시 휴식을 취하는 것이 좋다. 즉 머리를 비우려고 의식적으로 노력해야 하며, 또한 생각을 흘러가는 대로 내버려두라는 것이다.



한편 지능이론가인 J. P. 길포드는 1950년 미국 심리학회 회장 취임 연설을 통해서 '확산적 사고'의 개념을 널리 제창했는데, 창의성의 분야에서 확산적 사고는 '과거와의 단절'과 '독특한 생각' 이 두 가지로 정의할 수 있다. 그리고 창의적인 사고의 산물이 흔히 기존의 방식에서 벗어나는 것이라면, 확산적 사고 역시 목적 달성을 위한 수단, 즉 사고의 한 방식이 될 수 있다.



길포드는 오랜 연구의 결과로 인간의 창의력을 측정할 수 있는 일련의 정신측정 테스트를 고안해냈다. 그가 창안한 창의성에 관한 세 요소 모델은 유창성(도출한 아이디어의 양), 융통성(여러 가지 다양한 방법으로 생각할 수 있는 능력), 독창성(전체 인구의 5% 미만이 생각해낼 수 있는 진기한 아이디어를 도출해낼 수 있는 능력)을 기본으로 한다. 그러나 길포드는 '타당성'이라는 한 가지 중요한 요소를 누락시켰는데, 타당성은 예술적 창의성과 고안적 창의성을 구분 짓는 핵심 요소가 된다. 즉 고안적 창의성을 가진 사람은 유창성과 융통성, 그리고 독창성과 더불어 주어진 문제를 해결하기 위해 적절한 방법을 찾아낼 수 있는 능력을 겸비해야 한다는 것이다. 만약 문제 해결 방법을 찾아내지 못하는 창의성을 가진 자라면, 예술가는 될 수 있을지언정 아이디어 창시자는 될 수 없다.



한편 새로운 아이디어를 도출하기 위해서는 자발적인 동기 부여("나는 이 문제를 해결하고 싶다")가 타인에 의한 동기 부여("당신은 내가 이 문제를 해결하기를 바란다")보다 효과적이다. 따라서 해결해야 할 문제가 주어졌다면, 그 문제에 대한 여러분의 관심을 끌어낼 수 있는 방법을 찾도록 해야 한다. 예컨대 '이 문제를 해결하는 것이 왜 내게 흥미로운 일이 될 수 있을까?'라고 자문해보는 것도 좋다. 그리고 만약 당신에게 문제를 해결하고자 하는 본질적인 동기 부여가 되어 있지 않다면, 다른 누군가를 찾도록 하라. 왜냐하면 문제 해결을 다른 사람에게 위임하는 것이 결과적으로 당신과 당신의 상사 모두에게 만족스런 일이 될 것이기 때문이다. 또 만약 당신이 새로운 아이디어를 도출해야 하는 팀을 이끌어가고 있다면, 주어진 문제를 해결하거나 프로젝트를 수행하기 위하여 지원하는 사람에게 항상 문을 열어주도록 해야 한다.



그리고 창의적 사고는 관습에서 벗어나는 것만으로는 이루어지지 않는다. 오히려 창의성에는 창의적 통찰력을 불어넣어주는 명확한 규율과 논리가 따라야 한다. 그러므로 일정한 한계와 체계 속에서 브레인스토밍을 진행하는 것이 좋다. 몇 가지 예를 들어보면, 우리 회사가 파산 직전에 처해 있다면 어떻게 할 것인가?, 그리고 회사를 구할 수 있는 유일한 방법이 혁명적인 신제품을 개발하는 거라면 어떤 아이디어를 내놓을 수 있겠는가?, 신제품에 대한 아이디어가 떠올랐다면 그것이 어떤 문제를 해결할 수 있을 거라고 생각하는가?, 그 제품을 어떻게 판매할 것인가? 등이다.



2. 비즈니스 창의성이 만들어지는 과정



뇌는 나름의 의지를 가지고 있다

과거의 경험이 사물을 새로운 시각에서 바라보는 작업에 방해가 될 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 흔히 문제를 해결하고자 노력할 때, 처음에는 전혀 무관해 보이는 정보가 있을 것이다. 그러나 이러한 정보야말로 문제 해결의 열쇠가 될 수도 있음을 명심해야 한다. 따라서 창의적인 아이디어를 도출하고자 할 때는 부적절한 정보라고 해서 너무 성급하게 제외시키는 일이 없도록 해야 한다.



멕시코 작가인 카를로스 푸엔테스는 창의성을 키우는 비법-창의적 천재였던 어니스트 헤밍웨이가 사용하던 방법-을 가지고 있는데, 그는 이렇게 말한다. "헤밍웨이는 마지막 문장을 미완성한 채로 남겨두라고 했죠. 예를 들자면 '문을 여는 순간 그의 눈에 들어온 것은……'처럼 말입니다. 눈에 보인 게 뭘까요? 여기서 그냥 펜을 내려놓고는 잠자리에 드는 겁니다. 문장을 끝내면 안 돼요. 그래야 다음날 곧바로 이어서 글을 쓸 수 있거든요. 그런데 여기서 꿈이 중요한 작용을 하게 되죠. 머릿속에는 벌써 다음날 이어나갈 내용이 정리되어 있지만, 꿈이 찾아와서 제멋대로 모든 걸 바꿔놓는 겁니다." 푸엔테스나 헤밍웨이와 마찬가지로 질문에 대한 답을 남겨두거나 문장을 미완성인 채로 내버려두는 연습을 하라. 모든 것을 한 번에 해결할 필요는 없다. 해결해야 할 문제나 답을 찾아야 할 질문을 적어둔 채 잠시 다른 일에 몰두하라. 그러고 나서 다시 주어진 문제로 되돌아온 뒤 새로운 아이디어가 떠올랐는지 살펴보라.



당신이 잠든 사이에 벌어지는 일들

수면은 창의적 통찰력을 가져다준다. 그러므로 상사가 요구한 참신한 아이디어를 궁리하느라 밤새 깨어 있지 말고, 무조건 잠자리에 들어라. 수면을 취하는 동안 뇌는 정보를 재편성하고, 새로운 관계를 만들어낸다. 한편 잠을 자면서 아무 상관없는 별개의 경험들이 다음 날 아침 건질 만한 아이디어가 될 수 있는 가능성을 높이고 싶다면, 새로운 길을 이용해 출근을 하거나, 한 번도 시청한 적이 없는 텔레비전 쇼를 보고, 눈길조차 주지 않던 신문 면에 관심을 갖는 등 무조건 새로운 경험을 시도하라. 그리고 침대 옆에 수첩을 준비하고, 잠자리에 들기 직전 해결 방법을 찾기 위해 고심하고 있는 문제를 떠올려 수첩에 적어라. 그리고 다음 날 아침, 잠에서 깨어나자마자 상상할 수 있는 모든 해결 방법을 적어라. 물론 그 중에는 터무니없는 생각도 들어 있겠지만, 문제 해결에 도움이 되는 아이디어 또한 분명히 존재할 것이다.



어떤 감정이 '새로움'을 자극하는가?

감정 상태의 변화는 창의성을 향상시킨다. 만약 당신이 비관적인 성향을 갖고 있다면, 낙관적인 시각으로 문제에 접근하도록 노력하라. 이와 반대로 지나치게 낙관적인 성향을 가진 사람들은 비관적인 시각으로 문제에 접근하는 것이 좋다. 그리고 감정 상태에 변화를 주는 것과 마찬가지로, 당신이 문제를 해결하고자 노력하고 있는 상황을 바꾸는 것 또한 새로운 아이디어 도출에 도움이 된다. 예컨대 당신이 항상 같은 곳에서 브레인스토밍을 해왔다면 장소를 바꿔보도록 하라. 또 그동안 아이디어 회의를 낮에 진행해왔다면, 시간을 저녁으로 옮겨보도록 하라. 한편 이론상으로는 더 많은 아이디어를 도출할수록 실천 가능한 아이디어를 찾아낼 가능성이 커진다. 그러나 너무 많은 아이디어를 끌어내다 보면 실패할 확률 또한 높아진다. 그리고 실패를 실수로 간주하기보다는 다음 아이디어를 성공으로 이끌 가능성을 높이는 과정으로 받아들여라. 물론 뜻대로 되지 않을 때도 있겠지만 이러한 경우에는 목록의 첫 항목을 다시 한 번 읽어보도록 하라.



3. 비즈니스 창의성을 깨우는 5가지 열쇠



호기심 : 호기심은 모든 한계를 초월한다

호기심은 창의성의 모체가 된다. 그리고 대화보다는 관찰이 새로운 아이디어의 도출에 도움이 된다. 따라서 문제를 해결하고 싶다면, 사람들이 말하는 원하는 것에 귀를 기울이기보다는 그들이 할 수 없