1분 자기경영

1분 자기경영

김익수 지음

큰나무 / 2008년 10월 / 13,000원

1부 춤추듯이 경영하라



밸런스 경영 : 춤추듯이 경영하라

앨빈 토플러는 『부의 미래』에서 '변화'와 '속도'라는 두 가지 키워드를 제시했다. 변화의 시대, 속도를 내지 않으면 생존을 담보할 수 없다는 메시지가 요체다. 『부의 미래』는 기업이 100마일로 달린다고 정의했다. 그러나 속도만 잘 낸다고 해서 기업이 지속적인 성장을 할 수 있다는 것은 아니다. 변화의 추세에 맞는 균형 성장을 추구해야 50년, 100년의 메가트렌드 성장도 의미가 있다.

70년대를 정점으로 우리 사회는 불도저 같은 공격 경영을 모토로 그야말로 앞만 보고 내달렸다. 그 결과 대한민국 호號는 단기간에 준선진국 대열로 올라섰고 첨단 분야에서는 국제사회가 부러워하는 기술력을 갖추게 됐다. 생활은 풍요로워졌고 국민의 삶의 질도 비약적으로 발전했다. 하지만 우리 사회가 얼마나 균형 있는 성장을 꾀해 왔는가에 대해서는 물음표를 달지 않을 수 없다. 물질은 풍요로워졌지만 정신은 빈약하지 않은지, 양적 성장에 걸맞게 질적 성장도 자랑할 만한 수준에 있는지, 임직원에 대한 예우만큼 자본의 사회 환원과 기여에도 신경을 쓰고 있는지 곰곰이 따져봐야 한다. 경영은 이렇게 제반 요소에서 균형의 평균점을 찾는 데 목적이 있다. 매출에 비례해서 이익도 증가해야 견실한 기업이라는 소리를 듣는 것처럼 규모 있는 기업이라면 사익私益 못지않게 공익公益의 균형 감각이 필요하고, 윤리와 사회봉사에도 관심을 둬야 한다. 최근에는 글로벌 경영이 크게 강조되고 있는데 글로벌 못지않게 로컬화도 간과해서는 안 된다. 경영의 지휘자인 CEO도 이익을 내는 능력에서 한 발 더 나아가 리더십과 코칭, 동기부여, 감성, 정서함양, 조화, 합리성, 도덕성 등에서 밸런스의 영양분을 골고루 섭취해야 한다. 'CEO의 자질'이 '기업의 자질'이라는 점을 새겨두어야 한다.

성공한 CEO들의 비전과 리더십

성공한 CEO들을 보면 한결같이 탁월한 비전과 리더십을 지녔다는 것을 알 수 있다. 이들이 탁월한 비전과 리더십으로 성공 가도를 달리는 것은 특별한 교육을 받은 탓일까? 아니면 타고난 성향 때문일까? 그 정답이 무엇이든 시대를 앞서간 CEO들의 면면은 충분히 본받을 만하고 매력적이다. 21세기 CEO들의 리더십은 '비전제시'와 '통합능력'이 핵심이다. 성공한 리더들은 '직원들이 회사를 위해 열심히 일하는 동기는 봉급이 아니라 일에 대한 흥미, 미래에 대한 비전, 성취감'이라고 지적한다. 소프트뱅크의 손정의 회장은 "하이테크놀로지 회사는 유능한 인재가 생명인데 그들은 돈이 아니라 최고경영자의 비전을 보고 모여든다"라고 말한다. 기업의 환경에 따라 최고경영자 리더십의 형태도 제각기 다르다. IBM의 톰 왓슨 전 회장이 '인간경영'을 핵심으로 제시했다면, 월마트의 창업자 샘 월튼은 품질, 고객만족, 생산성 등 '전략요소의 경쟁력 강화'를 중시했다. 반면 정보산업계의 선두주자인 스티브 잡스나 빌 게이츠, 패션업계의 루치아노 베네통 등은 '차별성'을 주요 비전으로 내세운다.



컴팩 컴퓨터의 최고경영자를 역임한 에커드 페이퍼는 "어떤 분야에서 경쟁하든지 한 발은 현재, 다른 한 발은 미래를 향해 딛고 있어야 한다" 하고 강조한다. 이는 미래에 적극적으로 대응하면서 고객의 요구에도 부응해야 한다는 의미다. 영국 항공방위산업체로 1960년에 설립된 브리티시에어로스페이스의 리처드 에번스는 "CEO가 열정을 갖고 개혁의 단계를 밟아가고 있다는 것이 직원들에게 분명히 드러나야 한다"라면서 "고위 관리자 워크숍 때 최고경영자는 제시간에 도착해야 하고 개인적인 휴식이나 외부전화를 핑계로 자리를 뜨거나 해서도 안 된다"라고 말한다. 스스로 적극적으로 참여하고 있다는 본보기를 보여줌으로써 조직에 활력을 불어넣어야 한다는 메시지다.



이외에도 21세기 경영자의 자질로 새롭게 부각되는 요소가 있다. 그것은 바로 '인덕'이다. '인덕'이란 쉽게 말해 인간적인 매력이다. 오늘날의 비즈니스 환경은 경영자가 모든 경영정보를 독점할 수 없다. 따라서 경영자의 시각이 미치지 않는 곳까지 세밀하게 영향력을 행사할 수 있으려면 신뢰에 기반을 둔 경영자의 인덕이 전사적으로 작용해야 한다. 인덕 경영의 대표적인 인물은 일본 마쓰시타 전기의 마쓰시타 고노스케 회장을 들 수 있다. 고노스케 회장은 "마쓰시타는 무엇을 만드는 회사입니까?"라는 질문을 받으면 이렇게 대답했다고 한다. "마쓰시타 전기는 인간을 만드는 회사입니다만, 아울러 전기제품도 만듭니다." 마쓰시타 인덕 경영의 큰 틀 중 하나는 신념에 의한 경영이다. 그는 늘 "경영은 신의와 정의를 중시하는 선에서 이루어져야 한다"라고 말했다. 세상은 부당한 행위를 용납하지 않는다는 것이 그의 생각이었다. 고노스케 회장은 경영의 기본인 돈, 물질, 사람은 모두 사회의 것이며 그것들을 맡아 운영하는 기업 역시 사회의 것이라는 '큰 생각'을 가진 기업인이었다.



글로벌 CEO들에게 배울 수 있는 첫 번째 사항은 '인적자원관리'다. 인적자원관리는 기업의 경쟁력을 극대화하는 요인 중 으뜸으로 꼽히는 항목이다. 인적자원관리는 한정된 인력을 어떤 방식으로 가장 적절하게 활용하느냐의 문제이다. 오늘날은 많은 기업이 솔루션을 적용해 이를 해결하려 하지만 초일류 기업의 CEO들은 솔루션 같은 시스템에 의존하지 않고도 리더십으로 얼마든지 풀어나가고 있음을 알 수 있다. 글로벌 CEO들은 이런 측면에서 사원들의 의견을 많이 듣고, 직접 발로 뛴다. 인간은 본래 자신의 경험칙에 따라 각기 다른 눈으로 사물을 바라보려는 습성이 있다. 경영자는 이에 따른 조직 상하 간의 커뮤니케이션 편차를 줄이기 위해 최대한 의견을 많이 듣고, 많이 뛰어야 한다.

상황을 반전시키는 CEO의 집중력

'40대 대박 CEO'로 꼽히는 세라젬그룹 조운호 부회장이 웅진식품을 막 일으켜 세울 무렵 그의 강연을 듣고 무릎을 탁 친 적이 있다. 웅진식품은 알려진 대로 전통적으로 대기업들이 시장을 차지하고 있던 음료시장에서 독특한 아이템과 제품으로 틈새시장을 구축한 업체다. 주스, 커피, 탄산음료 등이 소비자들의 입맛을 좌우하는 시장에서 '가을대추', '아침햇살' 등의 제품으로 승부수를 띄워 그야말로 '대박'을 터뜨렸다. 이 회사는 지난 95년 출시한 전통음료 '가을대추'로 시장의 파란을 일으켰다. 이어 '아침햇살', '초록매실', '하늘보리', '꿀홍삼' 등의 제품을 잇달아 선보이면서 후발주자들을 따돌리고 유사제품을 들고 추격하는 대기업들까지 손을 들게 만들었다.



조운호 부회장은 회계학을 전공한 영업사원 출신이다. 그런 그가 대기업과 불꽃 튀는 경쟁을 해야 하는 음료시장에서 우뚝 설 수 있었던 것은, 여느 기업가도 감히 따라올 수 없을 집중력과 열정이 있었기 때문이었다. 특히 신시장과 기업의 비전을 찾아가는 주도면밀한 계획과 분석력, 집중력은 놀라울 정도여서 사업가라기보다는 큰 연구 과제를 수행하는 연구원이나 발명가의 면모가 느껴질 정도이다. 예컨대 국가와 민족마다 나름의 입맛이 존재할 터인데 왜 우리나라는 식혜, 보리차, 쌀 등의 훌륭한 전통음식을 가지고도 음료화하지 못했을까 하고 고민한 것이나, 이것을 실천으로 옮겨 시대를 거슬러 올라가 고대사회의 생활습관까지 연구한 자세를 보면, 그리고 자료를 분석하여 시장에 파고든 것을 보면, 성공한 CEO가 되려면 학자들만큼이나 집중도가 뛰어나야 한다는 것을 알게 된다.

주지할 사실은 그를 포함해 많은 성공한 CEO들에게서 이러한 놀라울 정도의 집중력이 발견된다는 사실이다. 그것은 사실 개인적인 인물 성향에 의한 것이 아니라 CEO라는 자리가 집중력을 키우는 것이라고 봐야 한다. 경영칼럼리스트들이 많은 비즈니스맨에게 "CEO처럼 사고하고 행동하라."라고 권고하고 이유도 여기에 있을 것이다. 하지만, CEO들의 집중력이 반드시 사업을 성공으로 이끈다는 보장은 없다. 여기에는 리더십과 팀워크 등 CEO들에게 요구되는 스킬 외에도 조직구조, 인적자원, 생산시스템 등 회사 운영에 필요한 여러 요인이 함께 동반돼야만 한다. 하지만, 성공과 실패를 떠나 CEO들의 강인한 정신력과 집중력은 정말이지 사업가들에게만 배울 수 있는 큰 장점이 아닐까 싶다. 그럼 점에서 감히 CEO들은 위대하다고 말하고 싶다.



보이지 않는 1%에 집중하라

보이는 것에 익숙해진 시대다. 사람들은 언제부턴가 눈으로 확인되어야 믿고 신뢰하는 버릇이 생겼다. 하지만, 보이지 않는 1%에도 각별한 노력이 필요하다. 특히 고객들은 늘 보이는 것보다 보이지 않는 신뢰를 중요시한다. 기업 경쟁의 원천도 기업과 고객 간의 신뢰에 있다고 보면, 이 1%를 어떻게 채우느냐에 따라 기업의 경쟁력은 크게 달라질 수 있다. 눈으로 보이는 제품과 서비스만으로는 고객을 감동시킬 수 는 없다. 이제는 눈으로 보이지 않는 '무엇'을 더 얹어주어야 한다. 세계 시장을 누비는 글로벌 기업들이 한결같이 '플러스 원'을 외치는 것도 이와 무관치 않다.



고객을 감동시킬 수 있는 요소는 많다. 제품의 질과 가격, 서비스, 사후관리 등등. 하지만 이것들만으로는 뭔가 빠진 듯한 느낌이 든다. 바로 보이지 않는 것들이다. 많은 기업이 친절이나 보상, 신뢰, 기타 고객감동의 다양한 서비스들을 내세우는 것도 사실 이런 이유 때문이다. "모든 것은 두 번 만들어진다." 농심 데이터시스템 신재덕 대표이사의 말이다. 그는 우리가 하는 모든 행위나 행동은 두 번 만들어진다고 말한다. 일차적으로 만들어지는 것은 청사진이다. 무엇을 하겠다는 생각, 이미지, 머릿속에서 그려진 계획, 이런 것들이 여기에 속한다. 행동이나 결과물은 그다음의 이차적 산물로서 존재한다는 얘기다. 무엇을 하고자 할 때, 예컨대 고객을 위해 기분 좋은 행사 하나를 기획하고자 할 때 우리는 행사의 이모저모를 사전에 철저히 구상하고 계획한다. 계획과 구상은 보이지 않는 청사진이지만 행사의 골격을 이룬다. 이 청사진이 부실하면 행사는 형편없어질 것이다.



눈에 보이는 것에만 신경 쓰고 매달리는 기업은 결코 멀리 갈 수 없다. 보이지 않는 것에 신경 쓰는 회사가 그렇지 않은 기업보다 훨씬 고객들에게 어필한다는 것은, 꿈과 이상의 요소만으로 고객을 감동시키고 있는 세계적인 기업, 디즈니랜드를 보면 금세 알 수 있다. 이 회사가 고객에게 가장 가치 있게 선사하는 것은 꿈과 희망, 비전 같은 것들이지 거대하고 값비싼 선물이 아니다. 눈에 보이지 않지만, 이것이 얼마나 가치 있는 것인지, 디즈니랜드가 얼마나 훌륭한 일을 하고 있는지 고객들은 잘 안다. 주인의식을 가지고 능동적으로 매달리면 가치 있는 것을 볼 수 있다. 아울러 보이지 않는 1%를 찾아내려면 내 안의 감성도 끄집어내야 한다. 여기서 1%란 아주 작지만, 가치 있는 것을 의미한다. 모든 것들을 감성의 눈으로 바라보라. 그러면 보이지 않는 것들을 충분히 찾아낼 수 있다. 그러면 승리하는 것이다.



한계점을 돌파하라

성공한 이들에겐 공통점이 있다. 끊임없이 도전하는 강인한 정신이 있다는 것이다. 일본 재계의 노장 격으로 오늘날 일본 경제를 일으켜 세운 장본인 중 한 사람으로 불리는 마쓰시타 고노스케는 언론과의 인터뷰에서 "나는 단 한 번도 실패한 적이 없다"라고 말한 적이 있다. 실패란 누구에게나 한 번쯤 있게 마련이고, 사실 그 역시 전 인생을 통틀어 실패한 경험이 한 번쯤은 있을 것이다. 그럼에도, 당당하게 "실패는 없다"라고 말하는 것은 무슨 연유인가?



고노스케는 "실패한 곳에서 포기하면 곧 실패가 된다. 하지만, 성공을 이룰 때까지 방법을 찾아 밀고 나가면 이것은 실패가 아니다"라고 말한다. 즉, 실패를 했더라도 성공을 위한 방법을 계속해서 찾고 도전한다면 실패가 아니라는 것이다. 세계를 호령하는 유명 경영인들의 면면을 보면 고노스케와 같은 무한도전의 정신에 감동하게 된다. 이들의 정신은 강철과 같아서 기업가라기보다는 고도의 훈련을 받은 정상의 스포츠맨을 보는 듯한 인상을 풍긴다.



오랜 시간이 흘렀고 기업가가 아니면서도 경영학 교과서에 올라 오늘날까지 교범이 되는 인물이 있다. 1914년 27명의 탐험대원을 이끌고 남극대륙 횡단에 도전한 탐험대장 섀클턴은 재계에 '섀클턴 스토리'의 주인공으로 더 유명하다. 섀클턴은 탐험선을 타고 남극대륙에 도전하다 최종 목적지를 1,500km 남겨두고 얼음 속에 갇히게 된다. 기온이 급강하한 데다 부빙 때문에 옴짝달싹 못하는 처지가 됐다. 탐험대는 죽음의 공포에 시달리며 절망적인 상황에 놓여 있었는데, 섀클턴의 리더십은 이 상황에서 빛을 발했다. 극도의 공포에 휩싸인 대원들을 이끌며 침착성을 잃지 않고 모두가 '생존'을 향해 나아갈 수 있도록 팀을 단합시켜, 결국 18개월간의 역경을 딛고 전원이 무사 생환하는 기적을 이루어냈다. 원래 목적했던 남극대륙횡단에는 실패했지만 그보다 더 큰 인간 승리의 드라마를 보여준 섀클턴은 '지난 1,000년 동안의 최고의 탐험가 10인' 중 한 명으로 선정되어 마르코 폴로, 마젤란, 아문센 등과 함께 최고의 영웅으로 추대되었다.



2부 형식의 틀을 벗어라, 신뢰를 쌓아라!



변화할 준비가 되었는가?

시대는 변화하고 사람들은 자의든 타의든 생존을 위해 시대에 적응하려고 한다. 인간이 자연환경과 여러 동물과의 경쟁 속에서 지금의 모습으로 진화해온 것처럼 변화에 대한 대응은 의도와 관계없이 언제나 존재한다. 하지만, 요즘과 같이 실시간으로, 그리고 럭비공처럼 어디로 튈지 모르는 불확실성의 시대에는 더욱 능동적이고 계획적인 변화관리가 필요하다. 그리고 조직을 근간으로 하는 기업의 경영환경은 더더욱 그렇다.



능동적인 변화를 추구하라

사람들은 두 부류가 있다. 위기에 봉착한 다음에야 이에 대비하는 사람과 위험을 사전에 예측하고 대비하는 사람. IMF 이후 거대 기업도 망할 수 있고, 평생직장도 과거 잘 나가던 시대의 이야기라는 것을 깨달은 우리로서는 이제 개개인의 생존방식에 위험관리를 끼워 넣을 때가 되었다. 그리고 더 나아가 위험을 예측하고 대비할 줄 아는 나름의 기법들을 터득해야만 한다. 변화에 대한 예측과 관리는 기업에 국한된 얘기가 아니다. 그 속에 속한 조직원 개개인이 변화에 대한 대응 태세를 견지할 때 변화를 슬기롭게 맞이할 수 있다. 기업은 조직의 인재들이 이처럼 미래 지향적인 능력을 겸비하도록 교육훈련을 아끼지 말아야 한다.



변화의 시대에 승자가 되자

시대는 계속해서 변해가고 있고, 우리는 그 변화무쌍한 흐름의 한가운데에 서 있다. 따라서 현실 감각과 미래 감각이 동시에 필요한 요즘 같은 시대에 변화에 적극적으로 대처하고 스스로 몸값을 올리려는 노력은 매우 중요하다고 할 것이다. 시대와 환경을 불문하고 직장인들이 경계해야 할 것이 하나 있는데 그것은 바로 매너리즘이다. 매너리즘은 신선한 감각을 잃고 경직된 상태에서 현실에 고착화 되는 것을 말한다. 창의성과 독창성, 변화에 대한 현실 감각을 유지하고 있어야 하는 직장인이 매너리즘에 빠졌다는 것은 정신과 육체가 쇠퇴하고 있다는 것과 다르지 않다. 매너리즘은 그런 차원에서 직장인들이 주의해야 할 질병 같은 것이라고 말하고 싶다.



변화의 주체는 바로 자신, 사전에 준비하자

변화란, 소리 없이 우리에게 찾아든다. 이런 변화의 연속선상에서 끊임없이 변화를 기회로 만들려면 평상시의 남다른 준비와 자기계발, 신선한 감각의 유지가 필요하다. 세라젬그룹 조운호 부회장이 웅진