회사에서 인정받는 창의성

회사에서 인정받는 창의성

김준기 지음

중앙book / 2008년 9월 / 232쪽 / 11,000원

Part 1. 회사에서 발견하는 창의성



당신의 직장을 점검하라 / 잠든 창의성을 깨우는 트리거 이벤트 / 창의성은 비전의 또 다른 이름세계 최대의 검색 엔진 회사 구글은 직원들의 창의성을 키워주는 데 적극적인 회사로 알려져 있다. 특히 '20% 법칙'은 매우 유명한데, 이는 직원들의 공식 업무 시간 중의 20%에 해당되는 시간을 독자적으로 사용할 수 있도록 자유시간을 주는 것이다. 그렇다면 직원들은 이 자유시간에 무슨 일을 하는 것일까? 일단 자율적으로 하고 싶은 프로젝트를 진행하는데, 구글을 대표하고 큰 수익을 창출한 지메일, 구글 맵스 등이 이 독자 프로젝트의 결과물이다. 결국 이는 자율적으로 실시한 프로젝트에서 보다 창의적인 제품이 탄생할 확률이 높다는 것을 증명해준다. 포스트잇을 만든 3M 역시 직원들에게 '15% 룰'이라 불리는 자유시간을 주면서, 자신이 원하는 프로젝트를 진행하도록 배려한다. 당신이 근무하는 환경은 어떠한가? 그에 대한 대답은 다음의 항목에서 찾아보자.



자기표현을 하고 받아들이는 환경인가? / 함께 일할 동료를 선택할 자유가 있는가? / 프로젝트를 선택하고, 우연한 발견을 계속 추진하고 개선할 수 있는가? / 잘 안 된 결과를 받아들이고, 잘 안 된 이유를 발견하는 것을 배우는 과정으로 생각하는가? / 새로운 아이디어를 신속하게 실행하는가? / 산만하고 귀찮은 일을 줄이려고 노력하는가? / 잡무를 줄이려고 노력하는가? / 효율적인 업무 수단과 도구를 제공하는가? / 지적으로 도전을 받는 업무를 하고 있는가? / 잘한 일은 더 도전적인 일로 보답 받는가? / 실패의 위험이 높은 일, 검증되지 않은 방법도 수용하는가? / 어려운 문제를 해결했을 때의 성취감을 장려하고 인류에 공헌함을 상기시키는가? / 결과의 추구를 위해 약간의 압박감을 주는가? / 동등한 입장에서 토론하는가?



당신의 회사는 몇 개 항목에 체크가 되었는가? 만약 10개 이상이라면 직원이 직장 내에서 창의성을 개발하는 데 더할 나위 없이 좋은 환경이다. 그리고 체크 항목이 5개에서 10개 사이라면 당신의 역량에 따라서 충분히 창의성을 발휘할 수도, 혹은 회사에 다니는 동안 단 한 번도 발휘하지 못할 수도 있다. 체크 항목이 5개 이하라면 당신의 조직은 창의성을 발휘하기가 다소 어려운 환경인데, 이 경우에는 당신이 앞장서서 창의성을 발휘할 수 있는 환경을 만들어나가는 중추적인 역할을 해야 한다. 단 하나의 항목에도 체크가 되지 않았다면 당신의 조직은 직원들의 창의성을 길러주는 데 별로 관심이 없는데, 이 경우라면 당신은 창의성 개발의 핵심을 회사가 아니라 바로 자기 스스로에게 두어야 한다.

한편 많은 사람들이 기존에 없던 것을 완전히 새롭게 창조해내는 것이 창의성이라고 생각한다. 그래서 창의성을 어렵게만 여기고 자기와는 상관없는 것이라 여긴다. 하지만 오늘날의 창의성은 기존의 것을 개선하거나 융합하고 통합하여 보다 혁신적인 제품을 만들어내는 것이다. 그런 의미에서 MP3 플레이어 시장에 등장하자마자 판도를 완전히 뒤바꿔놓은 애플의 '아이팟'은 오늘날의 창의성을 잘 보여주는 제품이라고 할 수 있다. 사실 MP3 기술은 1980년대 중반 독일의 프라운호퍼연구소라는 곳에서 처음으로 개발되었다. 그런데 결정적으로 MP3의 세계적인 유행을 선도한 '포터블 MP3 플레이어'를 개발한 곳은 바로 한국이었고, 이때부터 한국의 여러 기업이 MP3 플레이어 생산에 뛰어들면서 전 세계의 MP3 플레이어 시장을 주도했다. 하지만 2001년, 애플이 아이팟을 내놓으면서 세계 MP3 플레이어 시장의 판도는 확 바뀌게 되었다. 그 이유가 무엇이라고 생각하는가? 그것은 아이팟이 여러 가지 면에서 '기술과 지식을 뛰어넘는 그 이상의 무엇'을 발휘하였기 때문인데, 나는 그것이 바로 오늘날 필요한 창의성이라고 생각한다. 보충 설명하면 아이팟은 사람들이 좀 더 쉽고 저렴하게 MP3를 다운로드 받을 수 있도록 아이튠을 개발한 후 제품과 결합하였다. 그러나 우리나라 MP3 플레이어 회사들은 어떻게 소비자들이 MP3 음악 파일을 불편함 없이 다운받아 들을 수 있는지는 고민하지 않았다. 또 아이팟은 단순하고 조작이 편리하면서 독창적인 디자인으로 소비자의 마음을 사로잡았다.



한편 나는 주변에서 "나는 원래 창의적인 것과는 관계가 없는 사람이야"라고 말하는 사람들을 종종 보는데, 이런 사람들 대부분은 자기 자신의 잠재된 능력을 깨닫지 못하고 있는 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면 정도의 차이가 있을 뿐, 누구나 창의성을 가지고 있기 때문이다. 하지만 많은 경우 환경에 적응하려고 노력하고 또 환경의 억압을 받아, 가지고 있는 창의성을 제대로 발휘하지 못하고 있다. 그리고 이런 상태가 너무 오래 지속되면 창의성을 점점 더 깊은 잠 속에 빠져들게 되고 다시 깨어나기가 힘들게 된다. 하지만 걱정할 필요 없다. 당신이 원하기만 한다면 충분히 잠들어 있는 창의성을 깨울 수 있다. 특히 '트리거 이벤트(trigger event, 방아쇠를 당기듯 기폭제가 되는 사건이라는 의미로, 성인이 된 후 우연히 어떠한 자극에 의해 창의성이 되살아나는 경우를 말함)'라는 것을 경험하게 되면 더욱 쉽게 창의성이 살아나게 된다.



그리고 우연한 기회가 찾아오지 않더라도, 직장에서 의도적으로 당신의 삶에 자극이 될 일을 만들 수 있고, 그 자극을 통해 창의성을 이끌어낼 수도 있는데, 이를 위해서는 늘 같은 패턴의 삶에서 조금씩 일탈을 시도해보는 것이 좋다. 또한 책도 많이 보고, 전시회나 체험행사도 참여하면서 당신을 자극할 수 있는 일들을 많이 만드는 것이 좋다. 아울러 다양한 사람들을 만나 그들과 대화하고 부딪히는 과정에서 많은 자극을 받을 수도 있다. 아무튼 우연한 기회에 찾아온 트리거 이벤트에 의해서이건, 의도적으로 경험한 자극이건, 한 번 깨어난 창의성을 유지하고 발전시키기 위해서도 노력해야 한다. 한편 당신이 창의성을 발휘할 때 성공이든지, 돈이든지, 승진이든지 그 보상은 분명히 따라온다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 스스로의 창의성을 발휘하는 것 자체가 삶의 이유가 되고, 비전이 된다.

실패에 숨겨진 창의성 / 가까운 사람들을 떠나라

제록스는 1970년 파크라는 연구소를 세우고, 인터넷을 비롯한 여러 가지 훌륭한 기술을 개발하였다. 그 중 하나가 '알토'라는 작은 컴퓨터였는데, 제록스는 이 시제품을 상용화하여 1981년 '스타'라는 상품명으로 16,000달러에 팔았지만, 비싸고 느려서 별로 팔리지 않았다. 하지만 제록스의 기술이 마음에 들었던 애플사의 CEO 스티브 잡스는 '스타'를 발전시키면 보다 좋은 제품이 나올 것이라 생각했고, 그렇게 해서 1983년에 탄생한 것이 매킨토시의 첫 모델인 '리사(Lisa)'였다. 애플은 '리사'를 제록스의 '스타'보다 낮은 가격에 팔았고, 이는 제법 팔렸다. 그런데 이 '리사'를 마이크로소프트사의 빌 게이츠가 보고 1985년 '윈도우즈'를 만들었는데, 윈도우즈는 상업적으로 큰 성공을 거두었다.

정리하자면 제록스 파크는 기술적인 성공과 사업적인 실패를 했고, 애플은 기술적으로나 사업적으로나 중간 단계쯤이었고, 마이크로소프트는 기술적으로나 사업적으로 모두 성공을 거두었다고 할 수 있겠다. 이렇듯 정말 획기적인 제품은 기술적으로나 상업적으로 성공을 거두기까지 적게는 몇 년에서 많게는 수십 년이 걸리는 경우도 부지기수다. 그래서 제록스처럼 될 듯 말 듯한 사업에 대하여 투자만 실컷 하고, 결국 성공은 다른 회사가 하게 되는 경우도 많다. 이는 많은 벤처 회사들이 겪게 되는 딜레마다. 한편 창의적인 결과는 혼자가 아니라, 여럿이 함께 머리를 모을 때 나타나는 경우가 많다. 하지만 창의적인 사람들과 함께 일할 기회가 주어진다고 해도 협력적인 아이디어의 교환이 저절로 이루어지는 것은 아니다. 왜냐하면 서로 간의 신뢰와 개방성이 전제되어야 하기 때문이다. 따라서 창의성을 발휘할 공동체라면 먼저 '다양성'을 확보해야 한다. 그리고 여럿이 함께 머리를 모을 때 필요한 것은 리더십인데, 리더십이란 경영자나 고위층 간부들에게만 필요한 덕목이 아니라, 회사에 다니는 직장인이라면 누구나 갖추어야 할 자질과 기본 소양이다. 따라서 창의적인 리더가 되고 싶다면 평사원일 때부터 창의적 리더가 갖추어야 할 자세가 몸에 배도록 훈련해야 한다.



Part 2. 회사에서 인정받는 창의성



나에게만 있는 창의성 유형을 찾아라

창의적인 직장 생활을 위해서는 자신의 능력을 정확히 파악하고 자신이 잘할 수 있는 일, 자기가 좋아하는 일을 찾아서 하는 것이 매우 중요하다. 또한 자신의 창의성 유형은 물론 주변 사람들의 창의성 유형까지 더불어 파악할 수 있다면, 함께 팀을 만들어 일할 때 서로의 단점을 보완하고 장점을 극대화시킬 수 있어 훨씬 유리하다. 그렇다면 자신의 창의성의 유형을 어떻게 파악할 수 있을까? 여러 가지 창의성 테스트 방법이 있지만, 여기서는 최근에 새롭게 주목받고 있는 '창의적 사고 프로필 (Creative Thinking Profile)'이라는 방법을 소개하도록 하겠다. 이는 제라드 푸치오 교수에 의해 개발되었는데, 관련 사이트(http://www.foursightonline.com)에서 비교적 간단한 영어로 검사할 수 있다.

'창의적 사고 프로필' 테스트의 기본 전제는 누구에게나 창의성은 있지만, 사람마다 창의적 사고방식에 차이가 있고, 창의성을 표현하는 단계가 다르다는 이론에 근거한 것으로, 표현 단계에 따라 ① 문제 확인자(Clarifier, 주어진 문제, 해결 방안 등에 대해 '왜', '어떻게' 등의 많은 질문을 하고 만족할 만한 대답을 얻기를 원하는 사람), ② 아이디어 생산자(Ideator, 새로운 개념과 아이디어 내놓기를 즐기는 사람), ③ 개발자(Developer, 선택된 해법을 분석하고 세분화하여 강점과 약점들을 분석한 후 최적의 구현 방법을 생각해내는 사람), ④ 실행자(Implementer, 아이디어를 구현하여 결과를 보기 원하는 사람)의 4가지 기본 유형으로 분류된다. 당신은 4가지 기본 유형 중에 어떤 유형에 해당되는가? 만약 이 기본 유형만으로는 부족하다는 생각이 든다면, 4가지 기본 유형을 2개씩 묶은 결합 유형으로 자신을 평가할 수도 있는데, 이렇게 조합하다 보면 다음과 같이 총 6가지의 결합 유형이 나온다.

아이디어가 번뜩이는 선각자(Early Bird)형 : 문제 확인자형과 생산자형이 결합된 유형으로 적극적으로 문제를 발견하고 도전하는 것을 즐긴다. 하지만 많은 아이디어를 만들어내는 것에 비하면, 끝까지 밀고 나가는 힘이 부족한 경우도 있다. 그렇다면 선각자형의 사람이 아이디어를 생각하는 것 못지않게 창의적인 성과물을 내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 자신의 장점을 계속해서 살리되, 구현력과 추진력이 떨어지는 자신의 단점을 보완해줄 수 있는 개발자형이나 실행자형의 사람들과 팀을 이루어 함께 일하면 좋은 결과를 얻을 수 있다.



논리적이고 심각한 분석자(Analyst)형 : 문제 확인자형과 개발자형이 결합된 유형으로, 가장 큰 장점은 업무를 추진함에 있어 여러 가지 아이디어와 현상들을 구체적으로 분석하여 상황에 맞는 정확한 방향을 제시해주는 것이고, 그로 인해 자신은 물론 함께 일하는 동료들에게 실질적인 도움을 줄 수 있다. 다만 분석자형은 인간관계에서 어려움을 느끼는 경우가 종종 있다. 그러므로 당신이 분석자형이라면 부족한 인간관계의 폭을 착실히 넓혀가는 한편, 지금보다 더 추진력을 발휘하도록 해야 한다. 일단 부딪치고 보는 가속자(Accelerator)형 : 문제 확인자형과 실행자형이 결합하면 강한 추진력을 가진 가속자형이 되는데, 이 유형은 직접적이고 실질적이며 문제를 찾아 해결하기를 즐긴다. 하지만 때로는 참을성과 끈기가 부족할 수도 있다. 그로 인해 자신의 해결책을 다른 해결책과 비교하거나 더 나은 해결책, 최상의 해결책을 찾는 과정은 시간 낭비라고 여기기도 한다. 당신이 가속자형의 창의성을 가지고 있다면, 무조건 밀어붙이기 전에 좀 더 신중하게 결과를 예측해보고, 빠른 결과가 아니라 최상의 결과를 낼 수 있도록 노력해야 한다.



아이디어를 정리하는 이론자(Theorist)형 : 아이디어 생산자형과 개발자형이 결합한 유형으로, 많은 아이디어를 내고 그것들을 탁월하게 전개해나가는데, 특히 실제로 구현될 수 있는 가능성이 많은 아이디어를 찾는 일에 적합하여, 기획 단계에 유용하다. 그러나 너무 많은 선택 사항들을 고려함으로써 생각이 어느 한 가지에 집중하지 못하고 떠돌아다니는 경우가 많은데, 이럴 때는 누군가가 나서서 "생각은 그만하고 일단 시작해보자"라고 조언하는 것이 좋다.



구체적으로 실천하는 조종자(Driver)형 : 아이디어 생산자형과 실행자형이 결합한 유형으로, 많은 아이디어를 갖고 있고 그 중 마음에 드는 것을 선택하여 구현하는 능력이 뛰어나다. 또한 추진력이 강하고 정열적이며 시간의 낭비를 아까워한다. 하지만 막상 구현하는 과정에서 생기는 문제의식이 약하고, 이를 개선하려는 노력도 잘 하지 않는다. 따라서 아이디어를 구체화시키는 것에만 너무 급급해하지 말고, 아이디어의 문제점은 없는지 살펴 개선시키는 노력도 함께 기울인다면 금상첨화다. 이때 분석가형이나 이론자형과 함께 일하면 더욱 큰 시너지 효과를 얻을 수 있다.



일을 마무리하는 완성자(Finisher)형 : 개발자형과 실행자형이 결합된 유형으로, 아이디어를 내는 것보다는 좋은 아이디어를 가지고 좋은 결과를 내는데 탁월한 유형이다. 분석, 개발 등에 정열을 쏟고, 문제와 함께 해결 방향을 주면 빠른 해결을 하는데, 빠른 해결을 너무 신경 쓴 나머지 중요한 요소를 빼놓기도 한다. 아무튼 번뜩이는 아이디어보다는 끝까지 포기하지 않는 불굴의 실천 의지로 완성된 결과물을 만들어내는 완성자형은 오늘날의 직장 생활에서는 없어서는 안 되는 존재다. 다만 독자적으로 아이템을 발굴하는 능력은 떨어지므로, 왕성하게 아이디어를 내놓지만 끝마무리를 잘 하지 못하는 선각자형과 짝을 이루면 환상의 궁합을 발휘할 수 있다.



정리하면 선각자형만 모여서 창의적인 일을 할 수 있는 것이 아니다. 이때는 완성자형과 함께 일해야 한다. 그런 의미에서 창의적인 아이디어가 많은 레오나르도 다빈치와 아이디어를 실현시키는 데 탁월한 토마스 에디슨이 한 시대를 살면서 함께 팀을 이루었다면 환상의 팀이 되었을 것이다. 아무튼 구성원들 각자의 특성을 고려해 조합하고, 그들에게 맞는 일을 맡기는 것이 무엇보다 중요하다.

아이디어 천재들의 생각을 벤치마킹하라

모든 사람이 창의성을 갖고 태어난다. 하지만 성장 과정에서 정형화된 성격이 형성되고, 그 과정에서 창의성은 잠들게 되는데, 성인의 대략 75%가 이런 경우에 해당된다고 한다. 반면 강한 창의성을 가진 경우는 단 2%에 불과하고, 나머지 23%는 비록 큰 창의성을 발휘하지는 못하지만, 어느 정도 창의성이 깨어난 상태로 작은 창의성을 발휘하며 살아가는 부류이다. 한편 성인이 된 이후에 창의성이 떨어지는 원인은 창의성을 떨어뜨리는 환경에 지속적으로 노출된 탓이 큰데, 우리의 문화와 조직의 특성에서 비롯된 환경 - ① 변화를 두려워하고 옛 것을 고집하는 환경, ② 지나친 벤치마킹, ③ 창의적인 일이 조금 진행되어갈 때 많은 사람이 방문하여 상황을 묻고 평가하는 환경 등 - 이 주로 여기에 속한다. 그렇다면 2%의 창의적 인물은 어떤 특징을 가지고 있을까? 창의성 연구가이자 위스콘신 대학 교수인 개리 데이비스는 창의적 인물의 특징으로 창의성의 인식(Aware of Creativeness), 위험 감