잭 웰치, 성공의 진실을 말하다

잭 웰치, 성공의 진실을 말하다

재닛 로우 지음

크레듀 / 2008년 5월 / 231쪽 / 13,000원

1부 잭 웰치가 들려주는 성공 경영 전략



1장 GE, 무한성장의 진실



주주를 만족시켜라

웰치는 주주들에게 각별한 주의와 관심을 기울였다. 그들과 호의적인 관계를 유지하는 것이 기업 발전에 큰 의미가 있음을 알고 있었기 때문이다. GE 매니저들은 언제나 회사 주주들의 입장을 생각하고 그들을 만족시키기 위해 고민했다. GE의 직원들은 스톡옵션 제도와 종업원 퇴직 저축 등을 통해 주식을 소유할 수 있었다. "주주들을 외면한다면 주주들도 마찬가지로 GE를 외면할 것입니다. 여러분은 항상 주주들을 위해 일하고 있다는 것을 보여줘야만 합니다. GE가 큰 성과를 올리게 된 것도 우리와 한 배에 타고 있는 주주들이 있기 때문입니다. 그들 없이는 우리도 존재하지 않습니다. 주주, 종업원, 시민사회 간의 균형은 기업 성장에 있어 매우 중요합니다." 웰치의 이러한 배려 덕분에 GE의 주주들은 많은 수익을 올렸다. 웰치가 회장이 된 1981년 당시 100달러였던 GE 주식 가격은 웰치가 퇴임할 즈음에는 2194달러로 올랐다. 배당률은 연간 23%에 달했다. 웰치 재임 기간 동안 GE 주식 가격 상승은 다우존스지수(Dow Johns Industrial Average) 상승의 두 배를 기록했다. S&P500지수(Standard&Poor's 500)와 비교하면 76%나 상승했다.



첫째도 교육, 둘째도 교육

허드슨 강가의 52에이커나 되는 숲 속에 위치한 크로톤빌 캠퍼스는 GE 기업 문화를 형성하는 데 중요한 역할을 해왔다. 그렇지만 웰치는 크로톤빌 캠퍼스가 더욱더 큰 영향력을 발휘하리라 기대하고 있었다. 웰치는 GE 회장으로 선출되자마자 크로톤빌에 있는 GE경영개발연구소(GE Management Development Institute) 소장 짐 보먼(Jim Baughman)과 많은 이야기를 나누었다. "나는 모든 걸 한꺼번에 바꾸려고 하고 있습니다. 그리고 크로톤빌은 그 모든 것의 시작을 만들어낼 것입니다." 크로톤빌에 오는 GE 직원들은 방청석이 연단 주변을 원형으로 둘러싸고 발표자를 내려다볼 수 있는 소회의실 구조에 대해 많은 이야기를 한다. 발표자는 우묵하게 파인 곳에 있으면서 방청객과 가깝게 볼 수 있다. 웰치는 어린 시절에 구덩이같이 파인 장소에서 자주 놀곤 했다. 그리고 이제는 이렇게 생긴 장소에서 GE 직원들이 고대 그리스 사람들이 했던 것과 같은 포럼을 하게 되었다. 웰치는 직원들의 자유로운 토론을 위해 기자, 증권분석가, 그리고 다른 사람들의 출입을 금지시켰다.



웰치는 크로톤빌 이외에도 GE의 직원 교육을 상당히 중요하게 생각했다. 웰치가 회장으로 재임하는 동안 GE는 연간 1억 달러를 직원 교육에 투자했다. 그 결과 훈련받은 우수한 인재들이 계속해서 배출되었고, 그들은 GE를 위해 더 많은 성과물을 거두어들였다. "충성심은 외부 세계와 싸워 이기기를 원하는 사람들끼리 느끼는 일종의 친근감입니다. 그들의 개인적 가치, 꿈 그리고 야망은 서로에게 그리고 GE에게로 끌리는 힘으로 작용합니다. GE는 바로 이런 사람들에게 성장할 수 있는 기회와 이를 위해 필요한 자원을 지원합니다."



2장 리더십에 대한 진실



공명정대하고 정직하라

지도자는 누군가를 끊임없이 평가해야 한다. 적합한 사람이 적합한 위치에서 일하고 있는지, 또는 적합한 사람을 지원하고 승진시키는지 시시때때로 확인하고 점검해야 한다. 이럴 때에 필요한 것이 바로 공정함이다. 잭 웰치 역시 지도자에게 필요한 자질의 첫 번째로 공정함을 들었다. "지도자로서 제일 어려운 과제는 바로 공명정대함일 것입니다. 아무도 당신이 심판의 역할을 해야 한다고 가르쳐주지 않아요. 하지만 무언가를 끊임없이 판단하고 결정해야 할 위치에 놓인다면 그때는 비로소 공정함이 얼마나 중요한 것인지 깨닫게 될 것입니다."



두 번째로 웰치가 강조하는 것은 바로 정직함이다. 정직한 지도자야말로 부하 직원들의 신임을 얻기 위한 기본적인 조건이다. 권력을 행사할 수 있는 자리에 놓이게 되면 사람들은 종종 어처구니없는 실수를 저지르곤 한다. 이럴 때일수록 정신을 바짝 차리고 자신의 위치에 대해 생각해야 한다. 부하 직원들에게 정직함을 보이고 신뢰를 얻는다면 팀에 어떤 난관이 닥쳐도 슬기롭게 헤쳐나갈 수 있다. 웰치는 이런 점에서 리더의 정직함을 중요한 덕목으로 여겼다. "감원 같은 좋지 않은 소식이 있을 때 지도자들은 도망치고 싶습니다. 하지만 그런 순간일수록 곤란한 소식과 정면 승부해야 합니다. 과장하거나 감추지 말고 제대로 전달해야 해요. 쓸데없는 소문 따위가 사람들을 혼란스럽게 만들기 전에 리더 스스로가 나서서 현실을 직시해야 합니다."



단호하게 결정하라

그 다음으로 웰치가 주목하는 것은 바로 리더의 보스 기질이다. 리더는 때로 인기 없는 결정을 내리고 팀원들에게 이를 실행시켜야 한다. 그럴 때에는 사사로운 의견에 연연하지 않는 용기가 필요하다. 스스로를 리더라고 인정하며 이를 부하 직원들에게도 자연스럽게 인식시키고 리드할 수 있는 분위기, 이것이 바로 리더의 보스 기질이다. 웰치는 과감한 결단력을 갖춘 리더야말로 진정한 보스 기질을 지닌 리더라고 생각했다. "부드러운 리더와 일하는 것은 처음엔 쉬워 보일 수 있어요. 그러나 리더가 지녀야 할 단호함이 결여되어 있다면 곤란하죠. 회사가 위험에 처하면 당장 월급 받기도 어려워질 테니까요."



착한 리더가 아닌 유능한 리더가 되라

웰치는 자신의 경험에 비추어 리더들에게 몇 가지 충고의 말을 전한다. 그 속에는 리더의 역할과 진정한 리더십에 대해 자칫 오해하기 쉬운 몇 가지 쟁점들이 숨어 있다. 일반인들이 막연하게 갖고 있는 리더의 이미지와도 차이를 보인다. "리더십이라고 해서 무조건 온전하고, 균형 감각이 있고, 사려 깊고, 조심스러운 면이 강조되는 것은 절대 아닙니다. 명심해야 할 것은 착한 리더가 아니라 유능한 리더가 되어야 한다는 것입니다." 사실 웰치의 이러한 생각은 많은 이들이 꿈꾸는 온화한 리더상과 차이가 있다. 냉정히 생각해보면 직원들에게 진정한 행복을 주기 위해서는 무엇보다 안정된 직장을 보장해주어야 한다. 직장이 안정되려면 무엇보다 실적이 좋아야 한다. 이를 위해서는 냉철하고 명확한 리더의 판단이 필요한 것이다.



직원들의 잠재력을 끌어내라

웰치는 관료주의적인 분위기야말로 기업의 발전을 방해하는 최악의 요인이라고 생각했다. 틀에 박힌 사고방식을 강요하는 구시대적인 분위기는 리더를 지향하는 사람들에게도 부정적이다. 웰치는 직원들의 다양한 아이디어를 편견 없이 판단하고, 부하 직원의 성공과 승진을 자신의 재산이라고 여길 수 있는 리더야말로 기업 전체의 발전에 필요한 인재라고 생각했다. 이것은 리더가 되는 것을 목표로 미리미리 준비한 사람이 아니면 쉽게 체득하기 힘든 자질이기도 하다. "리더가 되기 전까지는 당신의 능력을 키우는 것이 성공의 조건입니다. 그러나 리더가 되고 난 후에는 자신이 아닌 직원의 능력을 키우는 것, 그것이 바로 성공의 조건이라 할 것입니다." 한 사람의 인재가 리더가 되기까지는 다양한 방법과 노선이 존재한다. 그러나 가장 중요한 것은 그 사람이 리더가 되고 난 후의 마음가짐이다. 그것은 일반 사원이었을 때 가졌던 것과는 전혀 다른 가치관과 세계관을 보여준다. 자신이 놓인 위치에 따라 보이는 것이 달라지고 볼 수 있는 범위도 차이가 생긴다. 그것은 자연스러운 현상이다. 웰치는 그런 점에 주목하고 있었다.



살아 있는 비전을 만들어라

웰치의 리더십이 단호한 느낌을 주는 것은 언제나 확실한 목적과 결과를 염두에 두고 행동하기 때문이다. 웰치는 루즈벨트건 처칠이건 또는 레이건이 되었건 간에 훌륭한 리더라면 언제나 더 나은 미래에 대한 분명한 비전을 제시해야 한다고 강조했다. 그리고 자신이 제시한 비전을 이루기 위해 꾸준히 노력해야 한다고 덧붙였다. "미래를 위한 비전 없이, 지금 이 순간만을 위한 아이디어를 갖고 있다면 당신은 죽은 사람이나 마찬가지일 것입니다." 웰치는 600억 달러에 달하는 거대한 GE 몸체에 시동을 걸 열정과 에너지를 갖고 싶어했다. 이를 위해 웰치는 종종 미션과 가치에 대해 언급했다. "미션은 '우리가 어디로 가고 있는가'를 의미하는 것입니다. 가치라 함은 '우리를 그쪽으로 향하게 하는 이유'입니다. 미션을 수립하는 것이야말로 경영자 최고의 일입니다."



리더는 팀의 비전을 수립한다. 그리고 그것을 실행시키기 위해 구체적으로 노력한다. 리더의 자질과 능력은 여기에서 발휘된다. 진정한 리더라면 살아 있는 비전을 만들기 위해 구체적인 목표를 설정해야 한다. 웰치는 수립한 비전을 직원들과 공유하고 함께 이루어내는 것이 기업 최대의 가치라고 강조한다. "우리는 고객을 생각하는 기업을 원합니다. 직원 모두가 승자의 기쁨을 맛보고 그 성과를 나누는 기업을 원합니다. 이를 위해 직원들은 상사의 일방적인 지시가 아닌 개개인의 창의적인 생각으로 도전해야 합니다."



결과가 뚜렷한 목표를 세워라

웰치는 단순히 눈에 보이는 수량에 집착하는 것은 함정에 빠지기 쉽다고 경고했다. "수량이라는 잣대만으로는 아무것도 이해하지 못합니다. 사업을 할 때 우리가 살펴봐야 할 제일 중요한 것은 고객만족도, 직원만족도, 현금흐름입니다." 고객만족도를 올리게 되면 글로벌 시장에서 시장점유율이 높아진다. 또한 직원만족도를 올리게 되면 생산성, 품질, 자부심, 창조력이 높아진다. 현금의 흐름은 바로 기업의 맥박이라 할 수 있다. 결과적으로 볼 때 이 세 가지가 바로 기업 경영 지표의 핵심인 것이다. 웰치는 이를 기본으로 특히 사업계획서와 예산 계획서에 대해 경고했다. 이 작업은 지나치게 신중하고 조심스럽게 이루어지므로 여기에만 빠져들게 되면 회사의 경영을 망칠 수도 있다고 보았다. "예산을 엄격하게 짜는 것만으로는 의미가 없죠. 결과물이 바로 눈앞에 보이는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 목표가 있어야 하고 그것을 이루기 위해 최선을 다해야 합니다." 웰치는 목표가 결정된 후에 신념을 잃지 말고 현명하게 행동하는 것이 중요하다고 강조한다. 물론 회사의 재무 계획은 반드시 필요하다. 회사는 꾸준히 수치 관리를 해야 한다. 그러나 현실과 동떨어진 예산 작업은 조직의 사기를 떨어뜨리며 현실 감각을 마비시킨다. 불투명한 숫자에 집착하기보다는 차라리 자신과 자신의 팀이 어디로 향하고 있는지 끊임없이 확인하며 이를 구체화시키기 위해 할 수 있는 모든 노력을 기울여야 한다는 것이다. "숫자는 결과만을 나타냅니다. 우리는 목표만 가지고는 돈을 벌 수 없어요. 목표를 성공시켜야 돈을 벌 수 있는 겁니다. 유능한 리더는 이 사실을 항상 명심해야 합니다."



3장 기업혁신에 대한 진실



변화해야 하기 전에 미리 변화하라

조직의 변화와 구성원의 행동 변화는 단계적으로 이루어진다. 그리고 각 단계별로 변화에 쉽게 적응할 수 있도록 하는 전문지식과 경험이 필요하다. 이런 변화를 효율적으로 추진하는 전문지식과 경험을 갖춘 사람을 흔히 변화담당자(Change Agent, 변화촉진자라고도 함)라고 한다. 웰치는 그러한 의미에서 진정한 변화담당자라고 할 수 있다. "앞으로 닥쳐올 일에 대해 미리 걱정하지 말라는 의미의 문구들이 많습니다. 그런데 진정 지혜로운 행동은 이기고 있을 때 변화를 추구하는 것입니다. 예상했던 것보다 더 많은 수익을 올릴 때에도 우리는 더욱더 새로운 활력이 필요하니까요." 웰치는 자동차를 예로 들어 설명한다. 자동차가 굴러가고 있을 때 미리 낡은 타이어를 바꾸는 것이 펑크가 났을 때 바꾸는 것보다 훨씬 쉽다. 기업도 마찬가지다. 문제에 부딪혀 억지로 변화시키려 하기 전에 미리 변화하는 것이 훨씬 쉽다는 것이다.



변화를 학습하라

때론 기업의 위기가 구체적인 목표를 설정하는 데 도움을 주기도 한다. 원래 기업에 닥치는 위기 상황이란 느끼기 힘들만큼 서서히 진행되게 마련이다. 하지만 내부 혹은 외부에서 구체적인 문제가 발생해 직원들이 이를 위기라고 느낀다면, 그것은 곧바로 변화를 추진하는 원동력으로 발전시킬 수 있다. 모두가 공감하는 변화의 계기가 되는 것이다. 변화를 황사처럼 생각해서 고개를 숙이고 피하려고 한다면 그것은 바로 패자가 되는 지름길이다. "변화를 받아들이는 방법을 미리 학습하고 이것을 또 다른 기회로 생각해서 기꺼이 수용해야 합니다. 한 발 더 나아가 변화를 주도해나간다면 세계시장의 문은 활짝 열릴 것입니다. 우리는 이렇게 새로운 시장을 개척하고, 신기술을 개발하고, 생산성 증대를 이룩할 것입니다." 웰치는 변화의 가치를 설명하면서, 아이러니하게도 자기 자신은 변한 것이 없다고 말한다. 변화만이 최선의 답이라는 믿음을 지켜왔다는 것이다. 웰치는 이 모든 것이 주어진 여건에 적응하기 위한 노력의 결과물이었다고 강조했다. "내가 갖고 있는 기본 철학은 항상 그대로입니다. 변화하는 현실에 대한 민첩한 대처, 경영인으로서의 자세, 정직함이 바로 그것입니다."



1위 아니면 2위가 되라

웰치는 시장점유율 1, 2위를 다투는 강자만이 오랫동안 생존할 수 있다는 경영 철학을 가지고 있었다. 잘못된 전통이나 정신, 경영상의 약점 때문에 1, 2위가 되는 데 실패한 기업들은 과감히 포기하는 전략이었다. 웰치의 전략은 금방 유명해졌으며 업계에서도 악명이 높았다. 하지만 웰치는 이러한 구조조정이 더 이상 선택의 문제가 아니라 생존의 문제라고 생각했다. "시장점유율 1위인 기업이 불경기 때 재채기라도 하게 되면 4위나 5위의 기업은 급성 폐렴에 걸리게 되요. 우리는 항상 이런 점을 염두에 두고 의사결정을 합니다." 경제성장 속도가 점점 낮아지고 있는 상황을 고려한다면 성장 잠재력이 큰 사업에 뛰어드는 것은 당연한 선택이었다. 기업의 당면 과제는 생산비용을 최대한 줄이고 고품질의 제품을 생산하여 시장점유율 1, 2위를 다투는 기업으로 변하는 것이다. 이를 위해서는 남보다 한 발 앞서 기술력 우위를 점할 수 있는 시장으로 진출하는 문제도 중요하다. 1981년 웰치는 기업 재무 전문가들 앞에서 이와 같은 자신의 생각을 거침없이 말했다. "승자가 될 수 없는 사업에는 뛰어들지 말아야 합니다. 3등이나 5등이 되는 사업에 하느님이 구원을 주신다고 생각하십니까? 천만의 말씀입니다. 결국에는 낙오자가 되고 마는 겁니다."



의미있는 게임에서 승리하라

웰치는 GE가 글로벌 시장의 리더가 되는 것 못지 않게 의미가 있는 게임에 뛰어들어야 한다고 생각했다. 사업 종목의 선정도 중요한 의미를 갖는다는 것이다. 예를 들어 값싼 수입품들도 가득한 일용품 시장에서 1등이 되는 것은 기업의 전체 이윤을 놓고 보았을 때 큰 의미가 없다. 또한 금융서비스와 같은 수조 달러 규모의 거대시장의 경우, 틈새시장에서 경쟁우위를 확보하고 있다면 반드시 1등이나 2등이 아니어도 어느 정도의 이윤이 보장된다. 단순히 1위나 2위를 한다고 해서 결정적인 수익을 보장하는 것은 아니라는 것이다. "어떤 사업을 선택하고 어떤 사업을 매각할 것인가의 문제는 다양한 상황을 고려해야 합니다. 훌라후프 대회에서 1, 2위를 다투는 것은 중요한 게 아니니까요."

웰치에게 1등이나 2등이 될 수 없는 기업을 파는 것은 쓴 약을 먹는 것과 같았다. 당장에는 고통이 따를지 모르지만, 건강을 되찾기 위해서는 반드시 그렇게 할 수밖에 없는 상황이었다. 웰치는 마치