생각이 차이를 만든다

생각이 차이를 만든다

로저 마틴 지음

지식노마드 / 2008년 5월 / 295쪽 / 15,000원

1. 순응할 것인가, 도전할 것인가 - 딜레마를 해결하는 통합적 사고의 힘

나에게 지난 15년은 경영 컨설턴트로 일하던 시절과 경영대학원의 학장으로 재직하던 시기로 크게 나누어진다. 대학원에서 나는 놀랍고 모범적인 성공 신화를 쓴 리더들을 연구하며 그들의 성공에 근간이 된 공통 주제를 밝히기 위해 노력했다. 특히 최근 6년 동안에는 50명이 넘는 탁월한 리더들을 인터뷰하는 데 주력했다. 그들의 이야기를 경청하던 나에게 한 가지 공통 주제가 매우 선명하게 부각되었다. 내가 연구했던 리더들은 적어도 한 가지 특징을 공유하고 있었다. 그것은 탁월한 혁신의 재능과 장기적인 비즈니스 성공과는 다른 차원의 것이었다. 바로 두 가지 완전히 상반되는 아이디어를 동시에 생각할 수 있는 성향과 능력이었다. 그들은 딜레마 앞에서도 공황 상태에 빠져 허둥대지 않았으며 내키지 않는 마음으로 양자택일하지도 않았다. 대신에 각각의 상반되는 아이디어를 뛰어넘는 전혀 새로운 차원의 아이디어를 합성해냈다. 나는 이런 사고과정을 '통합적 사고'라고 부른다. 이는 비범한 기업과 그 비즈니스를 이끄는 사람들의 특징이다. 통합적 사고에 대한 실질적인 정의는 이렇게 표현할 수 있다.



상반되는 두 아이디어 사이의 긴장을 건설적으로 이용하여 하나를 선택하느라 다른 하나를 버리는 양자택일 방식 대신, 두 아이디어의 요소를 모두 포함하면서도 각 아이디어보다 뛰어난 새로운 아이디어를 만들어 창의적으로 긴장을 해소하는 능력



통합적 사고는 비즈니스에만 적용할 수 있는 것이 아니다. 통합적 사고가 정치와 정책에서 혁신을 낳았음은 역사에서도 증명한다. 그 대표적인 예가 바로 미국의 외교관인 조지 E. 캐넌의 사례이다. 그는 제2차 세계대전이 끝난 후 해결의 돌파구가 없어 보이던 소련 문제에 대해 어느 누구도 생각하지 못한 해결책을 내놓았는데, 그 성공의 열쇠가 바로 상반되는 사고능력이었다. 당시 스탈린의 팽창 전략에 대해 미국은 전면전을 벌일 것인지 아니면 소련 제국 건설을 묵인할 것인지 양자택일해야 하는 상황에 처한 듯 보였다. 하지만 전면전은 핵무기 시대에는 감히 상상도 할 수 없는 일이었다. 캐넌은 도저히 받아들일 수 없는 두 가지 대안 모두를 거부하는 대신에 봉쇄정책이라는 놀라운 카드를 집어 들었다. 문화 · 외교 · 경제적 압박 · 군사력 억제 · 친미적인 대리 세력 등을 내세워 스탈린의 팽창주의에 맞선 미국의 봉쇄정책 덕분에 미국과 서방세계가 전쟁과 항복이라는 양극단 선택을 피하고 중용의 길을 걸을 수 있었다. 결국 이 방법은 소련의 붕괴에 지대한 공헌을 했다. 정태적인 양극단을 거부하고 복잡하고 역동적인 시스템을 선택한 봉쇄정책은 통합적 사고가 낳을 수 있는 성과의 모든 특징을 잘 보여준다.



2. 차이를 만드는 생각의 비밀 - 현실적인 차선책만으로는 최고가 될 수 없다

통합적으로 사고하는 사람들의 실제 사고과정은 어떨까? 그들은 주어진 선택 대안을 어떻게 생각하기에 불완전한 대안(현실적인 차선책)으로 후퇴하지 않고 새로운 가능성을 창조할까? 이 장은 포시즌스 제국을 세운 이사도어 샤프(Isadore Sharp)의 사례를 통해 차이를 만드는 생각의 비밀을 살펴본다.

통합적 사고는 샤프가 세계에서 가장 크고 최고급인 체인 포시즌스 호텔을 설립하여 성공적으로 키울 수 있었던 원동력이다. 샤프가 자신의 사업을 시작했을 당시 호텔리어를 꿈꾸는 사람 앞에는 두 가지 모델이 있었다. 첫 번째 모델은 객실 수가 200여 개 남짓한 자그마한 모텔을 세워 투숙객들에게 크게 불편하지 않을 정도의 몇 가지 편의시설을 제공하는 것이었다. 두 번째 모델은 비즈니스 여행객들을 겨냥한 도심의 대형 호텔로서 적어도 750여 개의 객실에 회의실과 각종 식당, 연회실 등 아주 다양한 편의시설을 갖추는 것이었다. 그런데 이 두 가지 모델은 모두 고유한 장점과 나름의 단점을 가지고 있었다. 편안함과 친밀감이 최고 무기인 작은 모텔은 잘 꾸며진 회의실이나 최신 통신 시설을 원하는 비즈니스 여행객들의 마음을 얻지 못했다. 한편 대규모 호텔은 시장이 요구하는 편의시설을 갖출 만큼 충분한 수입을 창출했지만 차갑고 비인간적인 장소라는 꼬리표가 따라붙는 경향이 있었다.



샤프는 어떻게 했을까. 그는 호텔업계를 지배하던 기존의 두 가지 모델 중에서 하나를 선택하는 것을 과감히 거부했다. 두 가지 모델을 함께 고려하면서 상반되는 모델들 간의 긴장을 해소할 수 있는 창의적인 해결을 추구했다. 샤프는 내게 "소규모 호텔의 매력과 대규모 호텔의 장점을 결합시키고 싶었다"고 말했다. 그 결과 샤프는 소규모 호텔의 친밀함과 대규모 컨벤션 호텔의 편의시설을 함께 갖춘 호텔이라는 중간 규모의 새로운 비즈니스 모델을 창조했다. 샤프의 의사 결정 과정에는 통합적 사고의 네 가지 구성요소인 '돌출요소, 인과관계, 구조, 해결'이라는 인지단계를 찾을 수 있다.

<비즈니스와 관련된 이사도어 샤프의 의사 결정 과정>

돌출요소: 기존 호텔에서 생각하는 돌출요소는 지리적 위치, 직원 수준, 객실 크기, 객실 내 가구 등이었다. 하지만 샤프는 이러한 돌출요소들을 중요하게 생각하면서도 다른 방식으로 생각했다. 돌출요소의 정의에 대한 통념을 넘어섰다. '전혀 다른 서비스는 어떤 것이며 투숙객들은 그런 서비스를 어떻게 생각할까?' 하는 의문을 해결하려 한 것이다. 샤프는 말한다. "우리는 고객들을 연구하고 그들에게 질문하며 그들의 말에 귀를 기울였다. 우리 고객의 대부분은 생산성과 시간에 대한 중압감에 시달리는 기업 간부들이었다. 흔히 고급스러움은 주로 호텔 건축물과 장식에서 비롯한다고 생각한다. 하지만 우리는 고급스러움이란 개념을 서비스와 연결시켜 보리라고 결정했다. 그래서 집과 사무실에 남겨두고 온 무언가를 채워주는 시스템을 생각했다." 그 결과 차별화된 서비스로 명성을 구축했다. 고객들이 마치 집에 있는 듯한 기분을 안겨줄 수 있는 방법을 찾고, 사무실에 있는 것처럼 느끼도록 했으며, 호텔 역사상 처음으로 24시간 비서 서비스를 제공한 것이다.



인과관계: 포시즌스 호텔의 차별화된 정체성을 확립하기 위해 샤프는 돌출요소를 포괄적으로 고려하는 것만이 아니라 각 돌출요소 사이의 인과관계도 파악했다. 기존의 호텔업계의 모든 종사자들이 인식하는 인과관계는 객실 이용률과 수익성, 객실 수입과 식음료 사이에 뚜렷하게 나타나는 것이 대표적이었다. 하지만 샤프는 규모와 수익성 간의 인과관계를 약간 다른 눈으로 바라보았다. 포시즌스의 새로운 비즈니스 모델은 경쟁 호텔들과는 차원이 다른 서비스를 제공해야 상당한 프리미엄 가격을 부과할 수 있을 것이고, 그 결과 최상의 편의시설을 감당할 수 있을 만큼 객실 당 수입도 증가할 것이라고 생각했다. 따라서 경쟁자들이 미처 인식하지 못한 더욱 미묘한 인과관계를 주목했다. 샤프는 고객 서비스 품질과 고용주에 대한 직원들의 인식 사이에 존재하는 복잡한 인과관계를 이해한 것이다. 혁신 방법은 직원이 고객을 대하는 순간에 대한 엄격한 관리가 필요하다는 전통적인 생각대신, 직원을 소모품으로 생각했던 경영자의 관점을 바꾸었다. 그 결과 포시즌스의 직원들은 인간적으로 대우받음으로써 소속감을 느끼게 되었고 적절한 수준의 서비스보다 훨씬 뛰어난 서비스를 고객에게 제공할 동기를 가지게 되었다.



구조: 고려할 각 요소 사이의 연결고리를 생각하면서도 언제나 일관되게 전체적 그림을 염두에 두었다. 호텔 운영의 모든 면이 남다른 서비스에 기초한 전략을 중심으로 통합되었다.



해결: 다른 호텔리어들의 의사 결정을 지배하던 두 가지 주도 모델의 중요한 요소들을 통합하는 동시에 그것을 뛰어넘어 호텔업계의 주도 모델을 능가할 활동체계를 구축했다. 고객들의 마음에 깊이 각인되는 차별화된 서비스로 명성을 쌓아가며 포시즌스라는 브랜드를 전통적인 다른 호텔 기업보다 훨씬 가치 있는 자산으로 만들어냈다. 포시즌스는 '집 떠나서 만나는 또 다른 집'이라는 콘셉트로 세계 최고의 호텔이 되었다.



그렇다면 샤프와 그에 견줄 만한 출중한 실력과 남다른 경험을 겸비한 다른 호텔리어들 사이의 가장 큰 차이점은 무엇이었을까? 나는 '더욱 포괄적인 일련의 돌출요소를 고려하고, 매우 복잡한 인과관계를 끝까지 탐구하며, 자신이 당면한 의사결정을 전체적인 관점에서 바라보려는 샤프의 의지'가 그런 차이를 낳았다고 생각한다. 다음의 도표는 샤프를 비롯해 통합적으로 사고하는 사람들의 공통적인 특징을 나타낸 것이다.



< 통합적으로 사고하는 사람들의 특징 >해 결 : 긴장에 대한 창의적 해결을 추구한다

구 조 : 개별적인 부분을 해결하는 동시에 전체를 시각화한다

인과관계 : 다각적이고 비선형적인 인과관계를 고려한다

돌출요소 : 문제의 더 많은 특징을 돌출요소에 포함시킨다





3. 반대의견에서 학습하는 능력 - 현실에 대한 완벽한 답은 없다

그런데 통합적 사고가 이토록 멋진 사고방식임에도 불구하고, 사람들은 왜 상반되는 사고능력을 사용하지 못할까? 이 장은 그 이유를 설명하고 통합적 사고에서 창의적 결정을 도출하는 과정에서 개념적 모델과 현실을 구분하는 능력이 얼마나 중요한가에 대한 증명이다.



사람들이 상반되는 사고능력을 사용하지 못하는 이유를 P&G가 추진하는 새로운 벤처사업의 책임자인 크레이그 와이네트(Graig Wynett)가 아주 재치 있는 답을 했다. 공장에서 출하될 때 정해진 초기설정값(factory setting)에 비유한 것이다. 자동차 엔진의 점화 시기나 컴퓨터의 화면 밝기, 세탁기의 탈수 시간과 마찬가지로 인간의 정신은 태어날 때 지정된 '초기설정값'의 지배를 받는다. 대부분의 사람들이 초기설정값을 바꾸지 않으며 변경하고 싶은 사람도 방법을 몰라서 그대로 사용한다. 그런 까닭에 각 가정의 VCR은 출하 당시 그대로 12:00pm이라는 시간 그대로 반짝거리는 경우가 대부분이다. 하지만 점화 시기와 화면 밝기, 탈수 시간을 조정할 수 있듯이 정신의 초기설정값도 방법을 알기만 한다면 능히 수정할 수 있다.



정신의 초기설정값은 어떻게 작용하는지 알아보자. 눈을 감고 지금 여러분이 있는 방을 머릿속에 그려보라. 어떤가? 현실과 똑같은 아주 상세한 그림이 그려지는가? 실망스럽게도 대부분은 그렇지 않을 것이다. 당신이 머릿속으로 그린 방은 당신의 정신이 굵은 붓으로 색칠한, 말하자면 그 방의 단순화된 모델일 뿐이다. 이런 모델은 결국 우리가 자신의 입맛에 맞춰 현실을 재구성한 이야기이지 현실 그 자체가 아니다. 이런 현상은 뇌의 시상(thalamus, 視床, 뇌의 5개 부분 중 하나인 간뇌의 대부분을 차지하는 주요 구조)이 뇌를 보호하기 위해 자신을 포위한 정보를 여과하기 때문이다. 그 결과 우리가 현실로부터 각자에게 큰 의미를 가진 정보를 무의식적으로 추출하여 그것을 일관성 있는 이야기로 만든다. 그런데 바로 그때 걸러낸 정보에 의해 정신의 초기설정값이 작동하게 된다. 정신의 초기설정값은 대부분의 사람들에게 개념적 모델과 현실을 구분하는 능력을 약화시킨다고 할 수 있다.



내가 인터뷰했던 통합적으로 사고하는 사람들은 자신의 초기설정값을 바꾸는 방법은 물론 현실을 반영한다고 생각하는 모델(개념적 모델)과 진짜 현실을 구분하는 방법을 터득하고 있었다. 그래서 그들은 기존의 모델이 자신의 기준에 부합하지 않는다면 모델을 바꿔야 한다고 생각했다. 그들은 만족스럽지 않은 트레이드오프가 현실적인 유일한 해결책처럼 보이는 상황에서도 그것이 더 나은 대답이 존재함을 알려주는 신호라고 생각했다. 아울러 만족스러운 해결책을 찾는 과정에서도 감당해야 할 개인적 책임을 기꺼이 받아들였다. 눈앞에 오직 차선책밖에 없을 때 그들은 환경을 탓하지 않고 "내 자신이 그 문제를 아직 포괄적으로, 창의적으로 생각하지 않았기 때문에 이런 만족스럽지 못한 트레이드오프 상황을 자초한 것이다"라고 생각했다. 또한 대립적인 선택에 직면했을 때도 그들이 선택한 방향은 '지금 당장 선택' 하는 것이 아니라 '좀 더 열심히 생각' 하는 것이었다. 대립되는 선택안 사이의 긴장을 해소할 수 있는 창의적 해결에 대한 이런 본능적인 욕구야말로, 내가 인터뷰했던 모든 성공한 비즈니스 리더들에게서 공통적으로 발견한 가장 놀랍고도 유일한 특징이었다.



4. 복잡성 속에서 빛나는 창조의 불꽃 - 단순화와 전문화의 불쾌한 진실

이 장은 단순화와 전문화라 두 쌍둥이 힘이 통합적 사고를 얼마나 방해하는지 확인하고, 그 힘을 제어하는 방법을 설명하고 있다. 단순화의 예를 보자. 가령 포시즌스의 샤프가 다른 대부분의 호텔리어들처럼 돌출요소를 '단순화'했다면 차별성을 구축하지 못했을 것이다. 사고를 단순화시킨다면 트레이드오프, 다른 말로 나쁜 것 중에서 그나마 나은 것을 받아들이는 것 외에 다른 방법은 없다. '전문화'는 변형된 단순화이다. 전문화의 예를 보자. 비즈니스맨들은 '전문화'를 통해 깊은 지식을 축척한다. 시간과 노력을 들임으로써 관리자들은 재무나 마케팅 혹은 회계에 대한 해박한 전문지식을 얻을 수 있다. 하지만 그런 전문 지식은 사실상 비즈니스를 전체로 조망할 수 있는 지식의 발달을 저해한다. 기능 전문화는 개별적인 부분에 집중하면서 동시에 전체를 항상 고려하는 통합적 사고의 생산적인 구조를 방해하는 것이다.



세상을 작게 여러 부분으로 나누어 단순화하고 전문화하는 이유는 전체보다는 개별적인 부분을 다루기가 더 쉽기 때문일 뿐이다. 이때 우리는 단순화한 인식의 가치를 너무 과대평가한 나머지 자신의 인식 모델에 반하는 현실적인 증거들을 무시하는 오류를 범하기 쉽다. 그래서 지동설이 공인받는 데는 100년이 넘게 걸렸고, 뉴턴의 고전 역학을 넘어서는 아인슈타인의 상대성 이론도 긴 시간의 시련을 겪어야 했다. 전문화의 상징인 병원 시스템을 통해서도 우리는 이를 실감할 수 있다. 최근에 병원을 찾았을 때를 생각해보라. 외과와 내과 등을 돌며 심장과 무릎에 대한 얘기는 들었을지 모르지만, 당신의 몸 전체에 대한 속 시원한 얘기를 듣기는 어려웠을 것이다.



통합적 사고를 방해하는 단순화와 전문화의 힘을 제어할 방법은 복잡성 속에 뛰어드는 것이다. 통합적인 사고를 하는 사람들은 진짜 창의적인 해결책은 단순화와 전문화를 넘어선 복잡성에서 나온다는 사실을 누구보다 명확히 인식했다. 그러나 인도 소프트웨어 산업의 아버지로 불리는 F. C. 콜리안드는 복잡한 문제에 직면한 모든 사람들을 격려하며 문제를 보는 관점을 이렇게 말한다. "모든 상황에는 수많은 대안이 있다. (중략) 어느 정도의 논리적인 정보가 있고 시스템 사고를 할 줄 안다면 나는 복잡성이 생각만큼 그렇게 나쁜 것은 아니라고 생각한다." 우리가 처음의 공황 상태를 다스리고 패턴과 연결 고리, 인과관계를 찾아낸다면 복잡성에 압도당할 이유가 없다는 이야기다.



복잡성 속에서 창조의 불꽃을 지핀 마사 그레이엄의 사례를 보자. 1991년 96세를 일기로 세상을 떠난 그레이엄은 생전에 최고 훈장인 대통령 자유메달을 받았고 현대무용의 여왕으로 칭송받았으며 《타임》지가 선정한 "20세기 가장 위대한 미국인 100명"에 선정되기도 했다. 20세기를 통틀어 통합적 사고 능력이 가장 뛰어난 사람 중의 하나였던 그레이엄이 예술 형태에 혁명을 불러온 과정을 살펴보자. 마사 그레이엄이 1916년 쿰노트 대학을 졸업하고 LA의 데니숀 무용학교에 입학했을 당시는 예