포지티브 컨플릭트

포지티브 컨플릭트

다비 체키츠 지음

세계사 / 2008년 3월 / 231쪽 / 12,000원

프롤로그

이 책은 당신이 '상반된 힘'을 동력으로 삼아 대립과 갈등을 오히려 이익, 다시 말해서 함께 일함으로써 생기는 상호 이익으로 전환시키도록 도와줄 원리들을 설명한다. 당신은 이 책을 통해 대립을 혁신으로 전환시키게 될 것이다. 앞부분부터 순서대로 읽는 것도 좋지만, 에필로그를 먼저 읽어보고 시작하라고 권하고 싶다. 이 책은 여느 책들과 달리 에필로그를 우화로 마무리하였다. 이 우화는 인간들에게 자신의 터전을 뺏기게 된 절체절명의 위기 상황에서 소들이 힘을 모아 위기를 극복하고 새로운 보금자리를 찾아가는 과정을 그리고 있다. 인간 세상에 비유하자면, 이 위기는 우리가 직장이나 가정에서 맞게 될 위기와 비슷하다. 누구에게나 위기는 닥친다. 다만 그것을 혼자서 풀어내려고 한다면 좋은 해결책을 얻지 못할 것이다. 다른 동료들의 다양한 아이디어를 한데 모아 새로운 해결책을 모색해야 한다. 자, 이제 우리는 갈등과 대립 속에서 창의적인 에너지를 찾고 그것을 거대한 긍정적 에너지로 바꾸는 방법에 대해 알아볼 것이다. 이 방법은 습관적으로 갈등을 회피하거나 논의가 다툼으로 변질되는 당신의 조직, 그리고 당신에게 꼭 필요하다. 개개인이 품고 있는 엄청난 에너지를 한데 모아 거대한 창의력 에너지로 바꿀 수 있는 것은 바로 '당신'이기 때문이다.



1. 대립과 갈등 무엇이 방해가 될까?

1. 내 아이가 당신 아이보다 낫다 -아마도. 우리의 자아는 우리들에게 스티븐 코비Stephen Covey가 '결핍의 심리scarcity mentality'라고 부르는 것을 발현케 할 수 있다. 아이디어의 세계에서 이것은 '세상에는 훌륭한 아이디어들이 너무나도 많지만 당신의 아이디어는 그중 하나인 것 같지 않다'는 의식적 혹은 잠재의식적 믿음이다. 따라서 우리는 그보다 나을 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 자신의 아이디어의 여지를 남겨두기 위해 동료의 아이디어를 폄하한다. 그러면 대립과 갈등이 일어날 뿐만 아니라, 그와 동시에 우리가 보다 나은 아이디어를 계속 찾아야 하는 일이 발생한다. 완벽한 아이디어가 나오기를 기다리는 데 따르는 문제는 동료의 아이디어가 매우 훌륭했을지도 모르고 그것을 곧장 채택할 수도 있었다는 것이다. 가장 문제가 될 수 있는 것은 우리가 때때로 '아이디어의 상호 배척'이라는 이상한 의식, 다시 말해 훌륭한 아이디어들을 공유하여 활용할 수 있을 때 동료의 아이디어와 내 아이디어를 대립적으로 바라보는 의식을 갖는 것이다.



2. 리스크 혐오: 이전의 경험에 따르면…. 우리의 이전 경험은 예전에 먹히지 않았으므로 앞으로도 먹히지 않을 거라고 예단하는 '전에 해봤는데been there, done that' 증후군으로 귀결되는 경우가 너무나도 많다. 안 된다고 말하는 사람이 되기는 너무 쉽다. 역으로, 우리의 모토는 "해봐, 다시 한 번 해봐 Try, try again"여야 한다. 에디슨이 백열전구를 완성하기까지 얼마나 많은 실험을 거쳤을까?

3. 리스크 혐오: 동굴의 시야. 크게 보이지 않으면 충분히 보지 못한다. 불행히도 우리 중 많은 사람들은 초등학교 3학년 때 최초의 멋진 아이디어를 가졌다. 교실 안 다른 아이들의 큰 비웃음속에 기발한 아이디어를 발표하는 진지한 아이의 모습을 떠올려보라. 많은 아이들이 20년을 기다려 다시 그 시도를 해보기로 결심한다. 20년 뒤, 그들은 또 다른 기발한 아이디어를 갖고서 상사의 사무실 안으로 걸어 들어가지만, 이번에는 "제안은 고마운데, 그건 자네 일이 절대 아니야"라는 말을 듣는다. 귀결은 작게 생각하는 것이 안전하다는 걸 배우는 것이다. 미국의 경영 컨설턴트 톰 피터스Tom Peters는 '위대한 것을 향해 길에서 움츠러들 수는 없다'고 말한다.



4. 안전지대와 우선 대립. 내가 맨 처음 멋진 아이디어를 가졌을 때 그 아이디어에는 많은 작업이 필요했다. 거기서 개인적 수입이 생기거나 그 노력에 값할 만큼의 차이를 가져올 수 있다고 믿는다면, 난 새로운 아이디어를 시도해볼 것이다. 그러나 상당수의 경우, 위대한 아이디어의 잠재 에너지는 그것을 이루는데 필요한 물리적, 정신적, 영적 에너지와 맞아떨어지지 않는다. 흔히 우리는 독수리를 타고 하늘을 날기보다는 물의 흐름을 따르는 편을 선호한다. 앞서 해야 할 다른 많은 일들이 대립을 일으키며 길을 막는다. 꼭 게으른 탓만은 아니다. 우리가 해야 할 모든 일들에 너도나도 현실적인 태도를 취하는 것뿐이다.



2. Yes, Yes를 이끌어내는 협상법

여러 해 전에 『위협을 통해 승리하기Winning Through Intimidation』이라는 제목으로 출간된 책이 있었다. 책은 잘 팔렸고 강렬한 반응을 일으켰다. 어떤 아이디어 경쟁에서든 유리한 위치를 잡아 어떻게든 당신이 필요로 하는 성과를 얻어내는 방법을 다룬 '공격적인' 책이었다. 실제로 강수를 두는 전술이 승리하고 약삭빠름이 깔끔한 성공을 거두는 경우가 많다. 어떤 사람들은 세상을, 당신이 우위에 서지 못하면 잡아먹히는 '약육강식'의 세계로 본다. 아무튼 그들은 "바깥세상은 정글"이라고 말한다. 그리하여 그들은 우리들로 하여금 만사가 약육강식이고 무서운 포커게임이고 정글 속 싸움이라고 믿게 하려 든다. 파트너십과 제휴에 관한 이야기가 많이 들리는 시대에 이 말은 흥미진진한 비유다. 나는 '위협을 통해 승리하기' 철학을 지지하지 않는다. 나는 그 개념을 밀리언셀러로 만든 저자에게는 축하를 보내지만, 그와 동시에 그 책이 오늘날에는 《비즈니스위크》의 베스트셀러 목록에 오르지 않는 것이 기쁘다. 반대로 나는 『YES를 이끌어내는 협상법Getting to Yes』라는 책을 사랑한다. 내가 진짜 이기는 법이라고 믿는 것에 일관되게 나타나는 영속적인 원리를 기반으로 한 영원한 고전이다. 당신은 이 책을 계속 읽어가면서 나의 철학이 '예스/예스 이끌어내기'라는 것을 발견할 것이다. '예스'를 두 번 쓴 데에는 특별한 의미가 담겨있다.



미리 물러내기

여러 해에 걸쳐 나는 가장 실용적이고 성숙한 의사소통 태도 가운데 하나가 무엇을 말해야겠다고 작정하기 전에 무엇을 말할 필요가 있는지 이야기하는 것임을 터득했다. 대립과 갈등이 손밖으로 벗어나기 전에 당신이 이렇게 말하는 게 좋을 것 같다. "다비, 이 문제들에 대해 이야기하다 보니, 우리 둘 다 강력한 관점을 갖고 있어서 대화가 논쟁으로 전환될 소지가 있다는 걸 알겠어요. 어떻게 하면 우리의 대화를 가장 건설적인 방향으로 끌고 갈 수 있을까요? 우리 둘 중 하나가 생각하는 그 무엇이 우리가 정말로 달성하려고 하는 목표에 방해가 될 가능성이 있다면 나중에 그것이 걸림돌이 되지 않도록 지금 정리를 하고 싶습니다." 이것이 바로 상황을 미리 불러내는 것, 다시 말해서 우리의 대화를 빗나가게 할지도 모를 요소를 미리 인지하는 것이다. 즉, 나중에 우리의 대화가 객관성이 훨씬 떨어지는 논쟁으로 전환되는 경우에 비해서 보다 객관적인 태도를 유지할 수 있는 순간에 상황을 불러내는 것이다. 이런 의사소통 방법은 보이지 않는 곳에 감추어져 있다가 나중에 의견 차이나 대립, 갈등으로 표면화할지도 모르는 감정을 많이 완화시킨다. 이런 과정을 통해 감정 실린 말이나 관점을 서로에게 따지듯 들이댈 가능성이 줄어든다.



그렇다면 갈등이 잠재해 있는 상황에서 당신이나 내게 그런 건설적이고 예방적인 재치를 발휘할 마음의 여유를 주는 것은 무엇일까? 답은 우리가 단지 논쟁에서 이기거나 상대를 정복하기보다 뭔가 가치 있는 것을 이루어내고 가까운 관계를 보존하는 데 중점을 둔다는 것이다. 그럼으로써 우리는 기본적으로 우선해야 할 일, '큰 그림'이 우리들 각자에게 분명하게 보여주는 바를 다시 돌아보게 된다. 이 책을 읽으면서 이렇게 말하는 사람이 있을지도 모르겠다. "하지만 난 다른 사람이 이 갈등에 개입하는 것이 정말 싫고, 그 사람들의 큰 그림에는 관심이 없습니다. 그들의 감정이나 관심은 내게 중요하지 않아요." 내가 들려줄 수 있는 답은 이런 태도야말로 정말로 결핍의 심리의 발현이라는 말뿐이다. 나는 당신에게 이런 문제들을 숙고해보기를 권한다. 스스로를 돌보고 남은 외면함으로써 당신이 얻을 건 무엇인가? 남들도 함께 돌봄으로써 당신이 잃을까봐 두려운 것은 무엇인가? 당신이 승리와 성공을 추구하는 과정에서 당신이 돌봐준 사람들이 당신의 동지가 될 가능성은 없을까? 그런 동맹관계가 미래에 당신 자신의 성공을 몇 곱절 키워주진 않을까?



3. 모든 것은 '듣기'에서 시작된다

당신이 무엇을 더 쓰건 이 모든 것 중에 가장 어리석은 일이 있다. 이것만 피한다면, 당신은 우리가 함께 작성한 목록상의 다른 일들도 피하고, 살아오면서 느꼈을 수많은 가슴앓이와 고통도 꽤 덜어낼 수 있을 것이다. 그것은 '남의 말을 듣지 않는 것'이다. 듣지 않는 것은 매우 어리석은 일이다. 우리는 '듣는' 법을 배워야 한다. 우리가 남의 말을 들으면, 그들이 우리에게 그랜드캐니언에 얽힌 이야기를 해줄 것이다. CNN에 출연하는 유명 의사는 우리에게 프렌치프라이 과다 섭취에 따른 문제점을 이야기해줄 것이다. 개미탑 위에 앉거나 바람을 향해 침을 뱉어 본 사람들은 우리에게 그러지 말라고 충고해줄 것이다. 악어 농장의 운영자는 몸길이 12피트의 양서 동물에게 물릴 가능성과 그 결과를 기꺼이 설명해줄 것이고 우리는 하나의 진리를 깨닫기 위한 끔찍한 체험을 피하게 될 것이다. 듣지 않는 것은 삶에서 커다란 잘못이다. 그럼에도 우리들 대부분은 살면서 우리가 그 의미를 전부 알고 있는 건지 진지하게 다시 돌아보아야 하는 상황에 부딪치곤 한다. 그것은 항상 진실일까? 어느 상황에서든 그 의미를 전부 알 수 있는 사람이 누가 있을까? 미국 영화배우 스티븐 라이트Steven Wright는 우스갯소리로 이런 말을 했다.



"당신은 모든 걸 다 알 순 없습니다. 그 많은 지식을 어디다 보관하겠어요? 당신의 하드드라이브에? 3링 바인더에? 당신 서재에?" 구글Google과 위키디피디아Wikipedia조차도 모든 걸 다 알진 못한다. 모든 걸 다 알기에는 알아야 할 게 너무 많아서, 우리는 인생을 살아가면서 늘 '즉흥적으로 대처해야'할 일들을 만나게 된다. '즉흥대처'란 어떤 문제가 일어났을 때 알고 있는 것을 토대로 순발력 있게 행동하고 그것으로 상황이 종료되기를 바랄 수밖에 없는 것을 뜻한다. 여기서 중요한 건 어쩌면 당신이 얼마나 즉흥적 대처를 할 용의가 있는지가 될 것 같다. 만일 당신이 오늘 고민하는 첫 번째 문제가 오후에 세차를 할 것인지 아니면 내일까지 기다릴 것인지, 즉흥 대처하는 것도 나쁘지 않다. 그러나 당신이 하려는 일에 지속적인 영향을 미친다거나 당신의 결정이 타인들에게 엄청난 영향을 미칠 경우에는 보다 많은 정보를 찾는 것이 현명하다. 타인의 지혜에서 배우고 그들의 견해를 구하는 것은 대체로 좋은 결과로 나타난다.



당신은 듣기를 원하는가?

듣기는 능력이라기보다는 당신이 정말 듣고 싶어 하는 가의 문제다. 뭔가 혹은 누군가가 충분히 중요하다면 당신은 귀담아 들을 것이다. 당신이 정말 듣기를 잘하는 사람이라고 생각된다면 이 실험을 해보라. "저기, 6미터쯤 떨어져 서 있으세요. 이번 토요일 아침에 당신한테 5만 달러를 벌게 해줄 일이 있는데, 그러기 위해 당신이 밟아야 할 세 단계를 딱 한번만, 그리고 속삭이는 목소리로 말할 겁니다. 준비됐습니까?" 당신은 듣기 능력을 향상시키는 세미나에 참석할 필요가 없을 것이다. 필요한 것은 정보의 중요도나 당신에게 정보를 나눠줄 사람의 중요도에 맞추어 그만큼 주의를 집중하는 것뿐이다. 내 아내 샤론은 잘 듣는 사람이다. 듣기 능력을 타고났다거나 특별한 훈련을 받아서가 아니라 그녀가 가장 귀 기울여 들을 필요가 있는 사람들과의 관계를 무척 중시하기 때문이다. 바로 우리 아이들이다. 우리 아이들에게 부모에 대한 고마움을 표현하라고 한다면, 녀석들은 나에 대해서는 머리를 긁적이다가 어느 정도 괜찮은 말을 건네올 것이다. 그러나 엄마에 대해 물으면 이렇게 말할 것이다. "내가 10대였을 때 엄마는 항상 즐거이 날 기다렸다가 집에 데려오고, 저기 주방 식탁에 앉아서 내 이야기와 내 문제들을 개인적 판단을 비치지 않으며 기꺼이 들어주셨어요. 내 삶에서 일어나는 사소해 보이는, 하지만 내겐 사소하지 않은 일들에 대해 흥분하는 것까지도요." 샤론은 정말 큰 투자를 한 것이다.

4. 낙관론자의 답

다른 사람들을 끌어들이라

나는 실험을 하기 위해 사람들을 불러모아 한 방에 가득 채웠다. 그들에게 혼자만의 힘으로 90초 이내에 단순한 문제에 대한 비법을 내보라고 했다. 그들이 생각해낸 해법을 수치화하여 평균을 내자면 6정도였다. 그 다음 사람들을 작은 그룹으로 묶고 90초 이내에 같은 과제를 함께 수행하도록 했다, 집단을 이루어 과제를 수행케 하니 그룹 당 해법 수치가 약 15가 나왔다. 개별에서 작은 팀 단위로 사고 틀을 확장하니, 해법 수치가 250% 늘어 난 것이다. 두 사람이 한 사람보다 낫다는 철학을 받아들이면 우리의 창조력을 키우고 대립과 갈등을 최소화할 수 있다. 실제로 우리가 다른 사람들에게 문제 해결을 위해 조언을 구할 때 해법의 '무한한 가능성'을 발견하게 된다. 만약 당신이 어떤 문제에 대해 고민하고 있다면 다른 사람들에게 이야기를 하라. 그러면 당신이 혼자 생각해낸 것보다 더 많은 해결책을 얻게 될 것이다.



5. 리더는 이분법의 달인

최고의 리더는 어떤 사람일까? 당신이 생각하는 완벽한 리더의 조건은 무엇인가? 그들은 풍부한 '지식'과 참다운 '지혜'를 가진 사람일 것이다. 또한 그들은 강력한 '힘'과 대단한 '용기'를 가지고 있어야 한다. 더불어 우리는 위대한 지도자라면 비전과 열정도 함께 지니고 있을 것이라고 기대한다. 이상적인 리더는 우리를 끌어당길 카리스마를 가지고 있고, 부드러운 말로 우리를 감동시키고, 유창한 화술로 우리를 고무하는 목소리를 갖고 있을 것이다. 이런 완벽한 조건을 가진 리더는 누구일까? 당신 주변에서 이런 리더를 찾아 볼 수 있나?



가이사의 것은 가이사에게

옛날에 바리새인들이 예수를 양자택일의 상황에 가두어 그를 음해하고자 했다. 그들은 자신들이 '그의 말로 그를 옭아맬' 수 있을 거라고 생각했다. 그들은 동시에 둘을 섬길 수 없다며 가이사(카이사르)를 섬기지 말고 하느님을 섬기라고 가르치는 예수의 가르침이 정치적으로 위험하다는 견해를 갖고 있었다. 바리새인들은 그들의 신분을 감추고 예수에게 "우리가 겁쟁이가 되어서 로마에 굴복하고 로마 황제에게 세금을 바쳐야 되겠습니까? 예수님은 아무도 두려워하지 않는 용감하신 분이니 제대로 좀 말씀해 주십시오!"라고 말했다. 이렇게 하면 예수를 이분법의 올무에 가둘 수 있다고 생각했던 것이다. 그들은 예수가 당연히 자신의 가르침대로 '가이사에게 세금을 바쳐서는 안 된다'라고 말할 것으로 예상했다. 예수가 그렇게만 하면 그 즉시 로마 총독의 공권력을 이용하여 예수를 잡아들이고자 했다. 그러나 예수의 답은 그가 이분법을 포함한 많은 것들의 달인임을 입증해 보였다. 그는 "가이사의 것은 가이사에게, 하느님의 것은 하느님께 바치라"라고 말했다. 다시 말해서 세금은 가이사에게 마음은 하느님에게 바치라는 것이었다. 성경은 바리새인들이 '심히 기이히 여기며 그를 떠나 자기 길을 갔다'고전한다. 대립과 갈등이 잠재해 있는 상황에서 예수는 모두의 눈이 뜨이게 하는 비유를 이끌어냈다. 6. 대립과 갈등을 혁신으로 이끄는 의사소통

의사소통이 바로 삶의 예술

이제 유능한 의사 전달자가 되는 데 도움을 줄 수 있는 개념 도구들을 검토하면서 의사소통이라는 게