똑똑한 사원은 3년안에 그만둔다

똑똑한 사원은 3년안에 그만둔다

쿠노 야스나리 지음

시아출판사 / 2008년 3월 / 231쪽 / 10,000원

제1장 차세대 리더는 입사 후 3년에 결정된다!



장기적인 시점에서 비즈니스를 고려할 때 중요한 지표가 되는 것이 '인구동태'다. 인구변화는 경영자세 그 자체를 구조적으로 변화시킨다. 일본의 인구가 감소하면서 우수한 사원을 확보하기가 상당히 어려워졌고 채용비용도 상승하고 있다. 인구감소로 인해 앞으로 학교졸업자 수 역시 매년 줄어들 것이므로 기업에게는 점점 더 '우수한 인재채용'이 중요한 관건이 될 것이다. 앞으로도 인구의 감소는 자명한 사실이며, 인구 감소에 따라 조직전략을 근본적으로 재인식할 시기가 도래했다는 얘기다.

예전 내가 초등학생이었을 때, 일본의 노동자는 '근면'하다는 말을 들었다. 값싸고 근면한 노동자가 일본의 제조업을 담당했고 제조업이 일본의 성장을 이끌어온 것이다. 그럼 지금 일본의 젊은 세대 가운데 '근면한 노동자'는 어느 정도나 될까? 하라주쿠와 시부야, 아키하바라의 수많은 젊은이들은 '근면한 노동자'로서 제조업에서 일하고 싶어 할까? 젊은이들은 깨끗하고 겉보기가 그럴싸한 일을 동경하고, 힘들거나 남 보기 부끄러운 일은 피하고 싶어 한다. 한마디로 일본 제조업을 지탱해온 '근면한 노동자'는 사라졌다는 얘기다.



개성을 중시하는 교육을 받고 자라난 요즘 젊은이들은 자신에게 맞는 일이 뭔지, 자신이 즐길 수 있는 일이 뭔지 생각할 수 있게 되었다. 때문에 '전문직'이 되어 남의 간섭 없이 자유롭게 일하기를 바란다. 그런 젊은이들이 신입사원으로 입사한 경우에 여러 가지 문제가 파생될 수 있다. 그들은 '회사보다 자신이 중요하다'는 생각이 강해서 커리어가 쌓이지 않는다고 생각하면 곧바로 이직을 결심한다. 또한 '전문직 지향'이 강해지면서 '관리직'을 목표로 하는 젊은이들이 줄어들고 있다는 것도 문제다. 관리직을 기피하면서 회사에 대한 충성심은 점점 희박해지고, 이러한 충성심 부족은 이직을 더욱 부추긴다.



기업은 지금 사원들의 정착률을 높일 수 있는 방법을 진지하게 연구하고 있다. 그리고 사원들이 바라는 조직을 만들고자 고심하고 있다. 사원들이 바라는 것은 기본적으로 '안정 지향'이다. 사원들이 이토록 안정 지향에 집착하는 것은 거품경제가 붕괴된 후 많은 기업에서 정리해고를 단행하고, 대기업이 '성과주의'를 채택하고 있다는 점을 그 원인으로 들 수 있다. 성과주의는 '사원의 의욕을 불러일으킨다'고 기업 측은 설명하고 있지만, 실제로는 평균급여를 감소시키고 많은 탈락자를 양산해냈다. 또한 조직 속에서 서로 협력하는 분위기가 사라지고 개인주의를 조장시켰다.



정착률을 높여 '오래 일하도록 만들고 싶은 경영자' 와 '안정적이고 싶은 사원'. 이 둘을 연결해주는 것은 '사원제일주의'다. 그러나 이 말은 '악마의 속삭임'이다. 그 이유는 경영자가 사원에게 정년까지 고용을 약속하는 것이 경영환경에서 보면 비현실적이기 때문이다. 사원들에게 정년을 보장하겠다고 말하는 경영자는 사원들을 속이고 있거나 큰 착각에 빠져 있는 것에 불과하다. 예전에는 기업의 수명을 30년이라고 했지만, 현재는 10년이라고 할 만큼 점점 짧아지고 있다. 기업은 자사에만 의지한 채 살아가는 사원을 길러낼 게 아니라, 어디서나 활약할 수 있는 자립적인 사원을 길러야 한다. '자립'을 테마로 사원을 육성하는 기업에는 우수한 사원들이 모여들고 있으며, 기업은 자립지원교육제도와 거의 같은 수준으로 자사의 우위성을 내세우는 게 바람직하다. 즉, 사원의 퇴직, 곧 '자립'을 전제로 한 경영시스템을 기본으로 하는 사고방식이다.



제2장 차세대 리더는 사고의 방식이 다르다!



'심기체(心技體)'라는 말은 씨름 등의 스포츠 분야에서 자주 사용된다. '심기체'란 어떤 의미일까? 심(心)과 기(技)와 체(體) 이렇게 세 가지의 균형이 중요하다는 의미도 있지만 가장 중요한 의미는 우선순위를 나타낸 것이다. 그렇다면 비즈니스맨에게 '심기체'는 어떤 것인지 생각해보자. 어린 시절을 돌아보면 아이들은 지식지향이 되고 좋은 대학에 들어가는 것이 가치 있는 일이라고 생각하고, 이 무렵은 왜 공부를 해야 하는가에 관해서는 진지하게 논의되지 않았다. 지식의 습득을 '목적화'한 아이들은 어른이 돼서도 그 가치관이 쉬 바뀌지 않는다. 사회인이 되고나서도 그 가치관은 달라지지 않아서 지식, 기술, 경험 같은 '기'가 중요하다고 생각한다. 이렇게 해서 대부분의 사람들은 '심'이라는 테마를 간과한 채 '기술과 지식지향'에 빠져버린다.



'심'이란 삶의 방식, 사고방식, 이념 철학, 리더십, 커뮤니케이션 능력 등을 의미한다. 한마디로 말하면 '인간성'이다. 인간성이란 인간이라는 그릇의 크기이며 눈으로 볼 수 없고 가늠하기 어렵다. 이에 비해 '기'가 테마인 지식, 기술, 경험은 스스로 부족하다는 사실을 금세 알 수 있고, 인간은 자신에게 부족한 지식, 기술, 경험을 쌓으려고 한다. 하지만 자신의 인간성, 리더십, 커뮤니케이션 기술이 부족하다는 생각에 이를 보완하려고 노력하는 사람은 매우 드물다. 사회적으로 성공한 사람은 '심적으로도 경제적으로도 여유가 있으므로 인간성과 리더십을 테마로 삶을 살 수 있는 것'이라고 생각하는 사람이 있을지 모른다. 하지만 이는 크게 잘못된 생각이다. 처음부터 여유 있는 사람은 어디에도 없다. 여유가 없을 때부터 '심'을 테마로 삼아 인간성과 리더십을 높인 결과 사회적으로 성공을 거둔 것이다.

인생에는 '성공하는 사람의 인생'과 '성공하지 못한 사람의 인생' 두 가지밖에 없다고 생각하는 것이 중요하다. 이 두 가지만 존재한다고 생각하면 성공하는 사람은 어떤 사람인지 연구할 수 있게 되기 때문이다. '성공하는 사람'과 '성공하지 못한 사람'의 차이는 발상법의 근소한 차이에 불과하다. 간단히 말하면 '성공하는 사람'은 '자립'한 사람이다. 반면 '성공하지 못한 사람'은 '의존'하는 사람이다. 자립한 사람은 상대 입장에서 생각할 수 있는 사람이다. 따라서 뛰어난 커뮤니케이션 기술을 가진 리더가 될 수 있다. 의존하는 사람은 자기중심적인 사고에 빠져서 커뮤니케이션 기술도 낮아지는 경향이 있다. 커뮤니케이션 기술은 개인적인 자질에 의존하는 것이 아니라 상대의 입장에 설 수 있는 사람이 필연적으로 배울 수 있는 능력이다. 상대를 중심으로 생각할 수 있는 사람은 자신의 성장보다 부하의 성장과 조직의 성장에 관심을 기울인다. 자신이 배우는 게 아니라 '가르치는' 입장에 설 수 있다. 가르치는 사람이야말로 리더고 가르치는 것이야말로 가장 큰 배움의 방법이다. 기업은 사원에게 철저한 리더십 연수를 행할 필요가 있다. '심'의 질을 높이는 것이야말로 인생에서 성공하기 위한 방법이다.

제3장 잘나가는 회사는 기본에 충실하다!



경영은 회사가 하고 싶어 하는 목표를 효율적으로 달성해가는 구조다. 목표를 달성하기 위해서는 시도와 실패(Try and error)의 구조가 반복되어야 한다. 이것이 Plan(P)-Do(D)-Check(C)이고, 매니지먼트 사이클(management cycle)이 된다. 이 반복이 '학습하는 조직'을 만드는 것이다. P-D-C는 '계획', '실행', '검증'의 사이클이다. 이를 실행해 성과를 올리기 위해서는 두 가지 문제가 있다. 계획(P)과 실행(D)의 문제다.



첫 번째인 플랜 문제는 적절한 전략과 계획을 회사가 정말로 가지고 있느냐 하는 문제다. 회사에는 자신들이 적절하다고 생각해 작성한 전략과 계획이 있다. 이것은 '주관적'으로 적절하다고 생각해 작성된 것이라서 '객관적'으로 적절한지는 실천해보지 않고는 판단할 수 없으므로 어디까지나 가설에 불과하다. 자신들로서는 전략과 계획이 올바르다고 생각하므로 그것을 검증(C)해 다음 전략과 계획에 피드백해가는 구조가 약해지는 경향이 있다. 하지만 전략은 목표를 달성하기 위한 '가설'에 지나지 않으므로 그 전략과 계획이 정말로 적절한지는 실천을 통해 '검증'되어야만 한다.



두 번째 문제는 회사가 책정한 전략에 따라 사원들이 행동하고 있는지 어떤 지의 여부다. 사원들은 대부분 회사의 전략에 따라 행동하기보다는 '과거의 경험'과 '지금까지의 업무방식'에 따라 행동하고 있다. 따라서 전략에 따라 행동하는가를 확인하는 것이 정말 중요하다.



문제점을 크게 두 가지로 분류하면 매니지먼트 문제는 전략상의 문제와 실행상의 문제로 집약된다. 이 문제점에서 인재육성이라는 목표설정이 보인다. 올바른 전략을 세울 수 있는 차기 경영자를 키우는 것과 실천력 있는 인재, 즉 스스로 리더로서 행동할 수 있는 사람을 키우는 일이 중요해진다. 조직의 성장은 그 안에 있는 사람들의 성장을 기본으로 하고 있다. 만일 사원이 어떤 이유로 성장을 멈추면 이는 기업에 큰 문제가 된다. P-D-C가 반복돼야만 '학습하는 조직'이 만들어지고, 조직은 계속 성장하고 진짜 문제(원인)는 해결될 수 있다.



제4장 회사성장에 필요한 조건은 따로 있다!



P-D-C 사이클이 돌면 '학습하는 조직'이 되어, 조직은 지속적으로 변화하고 성장한다. 조직은 사람의 집합체다. 조직을 구성하고 있는 사람들의 성장이 멈추면 결국 조직의 성장도 멈춘다. 사람의 성장은 '새로운 경험'과 '새로운 지식'을 흡수해가는 행동이다. 자신이 하고 있는 일이 '과거의 경험'과 '과거의 지식'에 의거해 이루어지고 있는 것이라면, 이는 일이 아니라 단지 '작업'의 연속이다. 이러한 작업의 연속으로는 아무리 취업연수가 오래되어도 커다란 성장과 변화는 일어나지 않는다.



왜 일반기업에서는 지속적인 개선이 가능한 풍토가 생기지 않는 걸까. 일반기업에서는 사원들이 일의 정의를 작업으로만 받아들이고 있다. 물론 '개선'의 중요성을 부정하는 기업은 없다. 그러나 대부분의 경우 개선은 어디까지나 '플러스알파'라는 생각을 갖고 있다. 개선의 중요성을 경영자가 호소하고 구체적인 지침을 보여준다고 하자. 이에 대해 사원들은 '사람이 부족하다. 이렇게 적은 인원으로 하고 있는데 그런 것까지 할 수는 없다' 혹은 '이렇게 밤늦게까지 일을 하고 있으므로 시간이 없다'라는 식의 대답을 한다. 이는 개선업무를 일의 본질이 아닌 플러스알파로 생각하고 있다는 증거다.



어느 회사든 사람과 시간이 남아돌지는 않는다. 다른 것은 일에 대한 '사고방식'의 차이뿐이다. '사람이 부족하다', '시간이 없다'는 식의 말이 사원에게서 조금이라도 나오면 구조적인 조직풍토의 개혁이 필요하다. 사원들의 행동력을 높이기 위해 근본적으로는 모티베이션(동기)을 향상시킬 필요가 있다. 모티베이션을 향상시키는 방법으로 역설적이지만 우선 행동력을 끌어올릴 것을 권한다. 행동력의 증가는 모티베이션을 향상시키고, 향상된 모티베이션이 새로운 행동의 원동력이 된다. 먼저 '행동' 해보는 것이 새로운 '깨달음'을 낳는 계기가 되는 것이다. 사원들 저마다가 이러한 상태를 유지하는 것이 조직의 지속적인 성장으로 이어지고, 이것이 '학습하는 조직'의 본질이라고 할 수 있다.



제5장 사원은 어디까지 일을 하는가?



많은 경영자가 자사를 특수한 회사라고 생각한다. 하지만 특수성이란 자사가 성장하지 못하는 이유이고, 변하지 못해도 괜찮은 외적인 이유에 불과하다. 유능한 경영자는 자사의 특수성을 설명하지 않고, '차별화 요인'을 설명할 뿐이다. 만일 자사가 특수하다고 생각한다면 그런 생각을 바꿔야 한다. 지금까지 캐시플로(cash flow: 기업 활동에 의한 자금의 유출입) 경영은 그 목적을 캐시플로의 최대화에 두고 있었다. 그러나 이러한 생각은 완전히 잘못 짚은 것이다. 경영의 목적은 어디까지나 '경영이념의 실현' 이고, 캐시플로의 최대화는 이를 위한 수단에 불과하다. 이익과 캐시플로를 목적화하면 언젠가는 경영에 왜곡이 생긴다.



경제학 모델을 전제로 하면 주주의 목적은 기업가치의 최대화이고, 그것을 실현시키려면 장차 얻을 수 있는 캐시플로를 최대화시키는 것이라는 얘기다. 이 기업가치의 최대화는 주주뿐 아니라 경영자와 사원도 바라고 있고, 이익의 최대화야말로 주주와 경영자와 사원 모두가 만족하는 일이라고 경제학 모델은 결론짓는다. 하지만 이는 모델을 단순화해 응용하기 쉽도록 모든 인간이 합리적으로 행동한다는 비현실적인 가설을 전제로 하는 경제학으로서의 시각이기 때문에 이 이론을 현실경영에 그대로 적용하는 것은 무리다. 이 이론의 최대 문제점은 '결과주의'에 빠지기 쉽다는 것이다.



기업가치의 최대화라는 점만으로 이익조정을 정말 할 수 있는지 생각해보자. 사원으로서는 일하면 자신이 소비한 시간가치 이상의 보수를 받을 수 있는 영역에서는 확실히 노력할 수 있지만, 자신이 제공하는 노동비용보다 자신이 얻을 수 있는 급여가 적으면 '그렇게까지는 하고 싶지 않다'고 생각하게 된다. 이런 생각을 하게 되면 '좀 더 열심히 하자. 그러면 급여도 점점 올라갈 거야'라는 말을 들어도 결국 지금보다 더 많은 노동 제공과 노력을 하고 싶어 하지 않는다. 이렇게 볼 때, 진짜 원인은 사원의 '사고방식'이다. 그리고 그 생각에 영향을 받는 나쁜 행동이 나쁜 결과를 야기한다. 즉 '사고방식'과 '모티베이션'이 경영의 보틀넥(병목)이 되는 일이 가끔 생긴다. 이를 조정하지 않으면 지속적인 결과변화를 만들어낼 수 없다.



사원의 '의욕'을 보수의 증감만으로 조절할 수는 없다. 보수 이외에서 모티베이션을 상승시키는 방법을 생각해야 한다. 보수 이외에 모티베이션을 높이는 요소로서 '일이 즐겁다.', '일을 통해 성장할 수 있다.', '자사의 제품이 사회에 도움이 된다.' 등을 생각할 수 있다. 이들 요소가 강해지면 돈과 상관없이 '좀 더 일하고 싶다.'고 생각한다. 인기 없는 배우나 예술가도 자신의 '하고 싶은 일'에 대한 추구가 '삶의 보람'이 되는 것과 마찬가지다. 이러한 강력한 모티베이션인 사원의 '일하는 즐거움'을 어떻게 하면 끌어낼 수 있을지가 경영자에게는 중요한 테마가 된다. 캐시플로의 최대화가 목적이 아니라 '경영이념의 실현'을 목적으로 삼고, 사원의 '즐거움'과 '보람'을 근간으로 하는 경영을 하지 않으면 머지않아 반드시 한계가 찾아온다.





제6장 경영이념은 경영자의 언행으로 결정된다!



'조직목표'는 궁극적으로는 경영이념을 실현하는 것이다. 경영이념은 액자 속이나 지면상에는 명시되어 있을지 모르지만 경영자가 입만 벌리면 '매상을 올려라. 예산을 달성시키자'는 말뿐인 기업이 많다. 진짜 경영이념은 '경영자의 언행'이다. 경영이념을 극단적으로 말하면 경영자 자신이 하고 싶어 하는 일이다. 액자에 들어 있는 말이 결코 아니다. 늘 생각하고 있으므로 평소의 언행으로 나타난다. 생각하지 않는 일은 종이에는 적어놓을 수 있어도 평소의 언행으로 나타나기는 어렵다. 즉 사원에게 영향을 주는 진짜 경영이념은 액자에 들어 있는 말이 아니라는 사실을 경영자는 숙지해야 한다. 사원은 경영자의 '거울'이다. 경영이념은 경영자의 '생각' 그 자체이고, 경영자 자신이 열정적으로 말해야만 기업 전체에서 공유할 수 있다.



이념은 기본적으로는 좋고 나쁨으로 판단할 수 있는 것이 아니라, 오히려 좋고 싫음으로 판단되는 성질을 가지고 있다. 따라서 논리적으로 사원에게 호소해도 '머리로만 알고 있는' 상태에 빠지기 쉽다. 열정적인 말로 상대의 감정에 호소해야 한다. 사원들의 마음에 호소함으로써 경영자가 지금 무엇에 대해 열정적으로 말하고 있는지 사원 자신이 생각할 수 있도록 만들어야 한다. 말해야 할 이념이 희