합의의 기술

1장. 의사 결정 과정 이끌어 나가기



1. 경영자들의 일이 쉽지 않은 이유

조직의 운명이 좌우될 정도로 중대 결정이 내려지는 경우를 전략적 의사결정이라 한다. 주로 자금, 물리적 자산, 인력 운영에 관련된 결정이 내려지는데 이 과정에서 사회적, 정치적, 감정적 상황들이 중요한 영향을 끼친다. 리더가 내린 결정이 성공적이었는지 여부는 결정의 질뿐만 아니라 이행 유효성에 따라 정해진다. 유능한 리더는 의견 충돌, 정치적 알력, 사회적 압박 같은 곤란한 상황에서도 최선의 대안을 선택하고 이를 무리 없이 실행할 줄 안다.



《비즈니스 위크》에서 CEO들의 실패 전략에 관한 소식을 접할 때마다 우리는 이런 의문을 품는다. '어떻게 그런 멍청한 판단을 내릴 수 있을까?' 하지만 온갖 리스크가 존재하고 안팎의 정보가 제한된 상황이라는 점을 감안하면 우리라고 해서 그런 판단을 내리지 않을 거라고 장담할 수 없다. 에베레스트 등반 중 사망한 로브 홀의 동료는 이렇게 말했다. "누구라도 로브 홀이 바보 같은 판단을 내려 에베레스트에서 죽은 것이고, 자기 자신은 절대 그런 바보짓은 하지 않을 거라고 생각한다. 하지만 그곳에 가서 직접 보면 그런 판단을 내릴 수밖에 없었던 많은 증거들을 확인하게 될 것이다."



의사결정에 관해 우리는 몇 가지 오해를 갖고 있다. 첫째는 "최고 책임자가 모든 것을 결정한다"고 믿는 것이다. 그러나 전략적 의사결정은 조직 내 다양한 직급의 많은 사람들이 참여하여 이루어지는 것이지 최고 경영자가 독단으로 결정하는 것이 아니다. 둘째 "의사결정은 회의실 안에서 이루어진다"고 믿는 것이다. 하지만 중요한 결정이 내려지는 대화는 소수의 사람들 사이에서 비공식적으로 이루어진다. 경영진은 회의에 앞서 다른 사람들과 의견을 교환하고 어느 정도 합의를 이룬 후에, 이를 공식적인 회의에서 발표하는 것이다. 셋째 "의사결정은 냉철한 지적 판단에 의해 이루어진다"고 믿는 것이다. 전략적 의사결정에 있어 지적 판단이 핵심 역할을 하는 것은 사실이다. 하지만 사람들은 타인과의 관계를 중시하며, 이러한 본능적 성향은 전략적 의사결정에 큰 영향을 끼친다.



넷째 "정보에 대한 철저한 분석 후에 최종 결정이 내려진다."고 믿는 것이다. 하지만 현장에서 이루어지는 전략적 의사결정은 체계적인 문제 해결 방법을 따르지 않는다. 해결책의 제시, 문제의 규명, 자료수집 같은 행위는 순서가 뒤바뀌어 행해질 수도 있고, 동시에 병렬적으로 행하여 질 수도 있다. 다섯째 "모든 결정이 내려진 후 본격적인 행동에 들어간다"고 생각하는 것이다. 그러나 경영자들은 조직에서 발생하는 다양한 상황들을 보면서 행동에 나서기도 하고 그러한 행동에 대해 평가도 하면서 기업을 이끌어간다. 사고와 행동을 동시에 추진하는 과정에서 전략적 의사결정이 이루어지는 것이다.

많은 경영자들이 의사결정 과정을 효과적으로 이끌어가지 못하는데, 이는 이들이 올바른 해결책을 찾아내는 일에만 관심을 두고 올바른 과정 자체에는 큰 관심을 두지 않기 때문이다. 경영자는 문제에 대한 해결책을 찾기에 앞서 조직 구성원들 사이에 건설적인 토론이 이루어질 수 있는 분위기부터 조성해야 한다. 그래야 효과적인 해결책을 찾을 수 있고, 조직 구성원들의 통합도 이룰 수 있다. 또한 경영자는 해결책을 찾는 일에도 적극 참여해야 한다. 토론 분위기 자체가 최적의 대안 도출과 그것의 효과적인 추진을 보증하지는 않기 때문이다. 물론 높은 수준의 의사 결정 과정을 만들어내고, 철저히 관리하면 성공적인 해결책을 찾을 가능성은 높아질 것이다.



2. 의사 결정 방법의 결정

의사 결정 과정에서 참여자들 사이에서 건설적인 논쟁과 광범위한 참여의식을 이끌어내기 위해 의사 결정권자들이 미리 준비해야 할 것이 있다. 첫째, 참여자 결정. 조직의 운명을 좌우할 정도의 중대한 결정에 있어 의사 결정권자들은 통상적인 업무를 위해 만나는 사람들로부터 의견을 구하지 않는다. 케네디는 쿠바 미사일 위기에 대한 대책을 마련할 때 기존 보좌진을 활용하는 대신 국가안보최고위원회라는 별도 조직을 소집했는데 여기에는 그가 미사일 위기라는 특수 상황에 적합하다고 생각하는 여러 분야의 사람이 포함되었다. 참여자를 선발하는 데 있어 의사 결정권자가 주의를 기울여야 할 사항은 다음과 같다. ①해당 문제에 관해 높은 수준의 전문지식을 지닌 사람들인가? ②결정된 내용을 조직 전반에 걸쳐 원활하게 추진하는 데 도움이 되는 사람들인가? ③측근이라면 노련한 카운슬러 역할을 할 수 있는가? ④의사 결정 과정에 참여하는 사람들이 다양한 출신 배경과 경력을 갖고 있는가?



둘째, 원칙 결정. 참여자를 결정한 다음에는 그들이 지켜야 할 원칙을 마련해야 한다. 원칙에는 두 가지가 있다. 하나는 구조적 원칙으로서 의사 결정 조직 내의 서열, 보고 순서, 통제와 관리 방식, 보상과 징계 방식 등을 포함한다. 다른 하나는 심리적 원칙으로 의사 결정 조직 내에서 사람들이 말하고 행동하는 방식의 기준이 된다. 구조적 원칙은 의사 결정 과정 내내 크게 바뀌지 않지만 심리적 원칙은 유동적이다. 따라서 마감시한을 압박하거나 직원들의 위기의식을 높이는 전략을 사용하는 경영자는 이런 방법의 사용에 따른 리스크를 염두에 두어야 한다. 스트레스와 불안감은 이성적이고 합리적인 의사 결정을 저해하는 결과로 이어질 가능성이 크기 때문이다.



셋째, 커뮤니케이션 방법 결정. 의사 결정권자는 다른 의사 결정 참여자들에게 커뮤니케이션 방법을 구체적으로 지시하는 구조적인 접근법을 선택하거나, 아니면 자유로운 커뮤니케이션 분위기를 조성해주는 비구조적인 접근법을 선택할 수 있다. 케네디 대통령은 쿠바 미사일 위기에 대한 해결책을 모색하면서 국가안보최고위원회를 두 개의 그룹으로 나누어 다른 해법을 추구하도록 했다. 그리고 서로 상대의 해법을 검증하고 단점을 찾아내도록 했다. 동시에 케네디는 자신의 최측근들을 위원회에 포함시켜 각 그룹 내에서 이성적인 논쟁을 유도하고 대안을 검증하도록 유도하는 역할을 맡겼다. 후에 학자들은 케네디가 사용한 방법에 대해 '변증법'과 '악마의 변호사'라는 이름을 붙였다.



넷째, 통제방식 결정. 이것은 의사 결정 과정에서 의사 결정권자 자신의 역할과 위치를 말한다. 이 역할과 위치는 네 가지 영역으로 나눌 수 있다. ① 의사 결정 과정의 어느 시점에 어떤 식으로 결정권자 자신의 견해를 개입시킬 것인지를 생각해 둔다. ② 의사 결정 과정 중의 논의를 주도해 나가는 방식을 결정해 둔다. ③ 의사 결정 과정에서 자신이 특별한 역할(예: 악마의 변호사)을 맡을 수도 있음을 염두에 둔다. ④ 의사 결정 과정 내에서 이루어지는 논의를 정리하고 결론을 내는 역할을 맡아야 한다는 걸 기억하고, 미리 이러한 역할을 행하는 구체적인 방법에 대해서도 생각해 둔다.



2장 의견 충돌을 이용하라



3. 솔직한 의견의 부재

조직 구성원이 자신의 의견을 있는 그대로 표출하지 못하는 이유는 조직 내에 자유로운 의견의 표출을 가로막는 구조적 장벽과 문화적 장벽이 있기 때문이다. 구조적 장벽에는 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 복잡한 조직 구조. 조직 구조가 지나치게 서열화되어 있다면 관료주의 성향이 짙어지고, 비공식적 조직이 무질서하게 존재한다면 중요한 정보가 비공식적 조직을 거치면서 사장될 우려가 있다. 둘째, 불명확한 직무 구분. 조직 내에서 직무가 명확하게 구분되어 있지 않아서 자신의 책임 범위를 확실히 알지 못하는 상황에서는 의견을 분명하게 표출하기가 쉽지 않다. 기업에서 특정 프로젝트를 위해 한시적으로 구성된 팀의 경우, 직급 낮은 사람이 팀장이 되어 직급 높은 사람을 이끌 수가 있다. 이러한 상황은 조직 구성원들의 혼란으로 이어지기 마련이다.



셋째, 정보 흐름을 차단하는 인적 필터. 어떤 기업이든 '넘버 투'가 존재한다. 이들은 현장에서 보고되는 정보를 수집하여 최고 경영자에게 제시하고, 또 최고 경영자의 결정을 중간 관리자에게 전달하는 통로 역할을 수행한다. 문제는 이들이 최고 경영자에게 가는 정보를 거르는 인적 필터가 되기도 한다는 것이다. 미국 대통령들의 의사 결정을 연구한 알렉산더 조지는 몇몇 대통령의 경우 인적필터로 작용한 백악관 비서실장들로 인해 중대한 정책 결정에 있어 오판을 내렸다고 지적한 바 있다. 넷째, 의사 결정 조직의 인적 구성. 성별, 인종, 출신 학교 등 인구통계학적 특성이 비슷한 사람들끼리 모여 있으면 첨예한 반대 의견이 제기될 가능성은 낮아진다. 따라서 의사 결정 조직의 인적 구성을 다양하게 하는 것이 좋다.



한편 문화적 장벽에는 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 직급의 차이. 의사 결정 조직 내 직급의 차이는 자유로운 의견표출의 장벽이 된다. 직급 낮은 사람이 직급 높은 사람에게 자신의 의견을 말하기는 여간 불편한 일이 아니기 때문이다. 둘째, 언어 체계. 독특한 어휘와 표현 방식으로 이루어진 특정 조직의 언어 체계는 솔직한 의견 표출에 있어 강한 장벽이 된다. 1994년 스톰 킹 마운틴 산불 사고 당시 소방관 12명이 순직하였다. 원인은 근무 규정을 제대로 지키지 않았기 때문이었지만, 근본적인 문제는 미국 산림청의 사용 언어에 있었다. 산림청이 만든 소방관 근무 규정은 익살스럽고 가벼운 표현을 사용하였는데, 이는 엄격한 규정에는 어울리지 않는 표현이었다. 산불 사고에 투입된 소방관들은 이것을 반드시 지켜야 할 규정으로 받아들이지 않았던 것이다.



셋째, 문제 인식의 틀. 한 조직의 문제 인식의 틀은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 강력하게 해당 조직이 추진하는 프로젝트에 영향을 끼친다. 챌린저 호 사고를 연구한 다이안 본은 이렇게 말한다. "우주 왕복선 프로그램은 우주선을 정기 버스 노선처럼 만든다는 개념하에 시작되었다. 그래서 실험 단계에 있던 기술을 활용해 무리하게 상용화를 추진했던 것이다." 넷째, 인간관계에 대한 고정관념. 콜럼비아호 사고 조사위원회의 발표에는 NASA 사람들의 인간관계에 관한 고정관념이 나온다. 무엇보다 그들은 직급이 두 단계 이상 높은 사람들과는 좀처럼 대화를 나누지 않았다. 또한 직급이 높거나 학계에서 인정받는 전문가에게 반대의견을 내는 일이 거의 없었다. 이와 같은 문화적 장벽이 있는 한 조직 구성원간의 개방된 커뮤니케이션은 기대할 수 없다.



결론적으로 조직 내 존재하는 구조적 장벽과 문화적 장벽은 조직 구성원들의 행동 양식을 결정하는 데 커다란 영향력을 지니고 있다. 어떤 이들은 장벽을 이용해 다른 사람들의 의견을 내리누르고, 또 어떤 이들은 장벽으로 인해 솔직한 의견을 표출하지 못하고 있는 것이다. 이러한 장벽들을 허물어버림으로써 조직 구성원들의 자유롭고 솔직한 의견 표출을 이끌어내고, 이를 통해 의사 결정 과정의 질을 높이는 일은 결국 리더가 해야 할 일이다.



4. 의견 충돌의 유도

이번 장에서는 의사 결정권자들이 의사 결정 참여자들 사이에 다양한 의견의 표출을 유도하는 데 활용할 수 있는 네 가지 주요 기법을 소개한다. 이들 기법을 통해 의사 결정권자들은 새로운 관점을 제시하고, 건설적인 논쟁을 유도함으로써 의사 결정 과정의 질을 높일 수 있다.



첫째, 롤플레잉. 프로 풋볼팀들은 연습할 때 2진 선수들에게 상대팀이 주로 구사하는 전략과 상대팀 선수의 플레이 방식을 그대로 흉내 내도록 한다. 이와 같은 연습 시합을 통해 1진 선수들은 상대팀 선수들을 더 잘 이해하게 된다. 기업 경영자도 이 같은 롤 플레잉 기법을 통해 경쟁사를 더 잘 이해할 수 있다. 내가 아는 어떤 기업의 경영자들은 해외 기업과의 조인트 벤처를 구상하고 있었다. 그들은 경쟁사 경영자들의 입장이 되어 경쟁사들이 추진할 수 있는 전략적 제휴 관계를 논의했다. 그 결과 자신들이 추진하는 조인트 벤처와 경쟁사들이 추진할 수 있는 전략적 제휴 관계가 지니고 있는 강점과 약점을 정확하게 분석할 수 있었다.



둘째, 시뮬레이션. 인간은 중요한 결정을 내릴 때 그러한 결정으로 인해 발생하는 미래의 일을 순식간에 시뮬레이션 해 본다고 한다. 화재를 진압하는 급박한 상황에서 소방관들은 자신이 취하고자 하는 행동의 결과를 시뮬레이션을 통해 예측한 후 좋은 결과가 나올 거라는 판단이 드는 경우에만 실제 행동을 취한다. 기업에서 의사 결정 참여자들에게 시뮬레이션을 통해 미래에 일어날 일을 예측하도록 하고 그러한 예측의 결과에 대해 서로 의견을 나누도록 하면 건설적인 논쟁을 유도할 수 있고, 의사 결정 과정의 질을 높일 수 있다. 시뮬레이션 기법과 유사한 것으로 시나리오 기법이 있는데 로열 더치 셸 같은 기업의 경우 세계 에너지 시장이 어떤 요인에 의해 앞으로 어떤 식으로 전개될 것인지에 대한 다양한 시나리오를 세운 다음 각각의 시나리오별로 대응 전략을 마련하고 있다.



셋째, 개념 모델. 의사 결정권자들 중에는 의사 결정 참여자로 하여금 다양한 개념 모델을 통해 문제를 인식하도록 유도함으로써 의사 결정 과정에서 다양한 견해를 이끌어내는 이들이 있다. 캐나다 보험금융 그룹 선 라이프의 경영진은 인터넷 기반의 상거래가 보험 금융 시장에 어떤 변화를 가져올지 촉각을 곤두세우고 있었다. 그들은 전자 상거래에 대한 지식이 전혀 없었기 때문에 컨설턴트에게 전자 상거래의 기본 개념 및 최신 동향에 대해 알려줄 것을 요청했다. 컨설턴트는 인터넷을 기반으로 하는 네 가지 전자상거래 비즈니스 모델을 소개해 주었다. 컨설턴트로부터 지식과 정보를 얻은 동사의 CEO는 경영진을 네 팀으로 나누어 각기 다른 전자 상거래 비즈니스 모델을 부여하고 해당 모델을 활용해 보험 금융 사업을 추진할 방안을 마련하라고 주문했다. 당시 이 과정에 참여했던 경영진 중 한 명은 이렇게 말한다. "그저 막연하게 인터넷 사업을 구상하는 것하고 특정 모델을 통해 생각하는 것은 분명 달랐습니다."



넷째, 반대의견의 구조적 유도. 의사 결정 조직을 두 개의 하부 조직으로 나누어 서로 상대방 조직이 도출해 낸 약점을 지적하도록 하고, 악마의 변호사를 활용하여 소수 반대 의견에 힘을 실어주는 방식이 많이 사용된다. 게임 소프트웨어 기업 일렉트로닉 아츠는 하나의 게임을 개발할 때 두 사람(프로듀서와 디렉터)에게 개발 책임을 맡긴다. 프로듀서는 우수한 품질의 게임을 만드는 일을 책임지고, 디렉터는 개발 일정과 예산 한도 내에서 게임을 개발하는 일을 책임진다. 동사 사장은 다음과 같이 말한다. "프로듀서와 디렉터는 늘 충돌합니다. 충돌은 우리가 의도하는 것입니다. 충돌해야 게임 개발이 더 효과적으로 진행되니까요."



위대한 조직 내에는 비판과 평가를 당연한 과정으로 받아들이는 문화가 있다. 이러한 조직의 구성원들은 건설적인 논쟁에 매우 익숙하다. 하지만 이성적인 논쟁이 존재하고 다양한 의견이 표출되는 의 사 결정 과정은 단번에 이루어지는 것이 아니다. 여기에는 반복과 경험이 필요하다. "반복적으로 행하는 것이 현재의 우리 자신을 만든다. 최고의 수준이란 어느 하나의 행동을 의미하는 것이 아니라 습관화된 무엇을 의미하는 것이다.(아리스토텔레스)"



5. 건설적인 논쟁이 되도록 하라

의사 결정 참여자들 사이에 감정적인 논쟁이 이루어지고 있다는 사실은 의사 결정 과정에 문제가 있을 수 있다는 위험한 신호가 된다. 대부분의 경우 감정적인 논쟁은 파벌 형성이나 편향된 의견과 같은 부정적인 신호를 동반하는 경향을 보인다. 과도한 수준의 감정적인 논쟁은 상당한 부작용을 만들어내지만 의사 결정 과정에서 감정의 개입을 완전히 차단할 수는 없다. 설혹 완전히 차단한다고 해도 더 생산적인 결과가 나오는 것도 아니다. 게임 회사인 일렉트로닉 아츠는 게임을 개발하는 과정에서 의도적으로 감정적인 충돌을 개입시킨다. 그 과정에서 더 훌륭한 게임이 나온다는 것을 경험으로 알고 있기 때문이다. 동사의 사장 맥밀런은 말한다. "의사 결정 과정에 어느 정도의 감정이 개입