돌부처의 심장을 뛰게 하라

Part 1 승리의 비결, 준비



1. 공격 본능을 억제하라

공동 문제 해결 : 대결에서 협력으로

알고 보면 우리의 일상생활에서 많은 부분을 우리는 협상을 하며 살아간다. 그러나 협상하기를 좋아하는 사람은 없다. 사람들은 협상이라고 하면 긴장감이 감도는 정면 대결이나 내키지 않는 선택을 하도록 등을 떠미는 것이라고 생각한다. 협상에서는 유연한 태도로 관계를 지키려 하면 자기의 입장을 포기해야 하고, 만일 이익을 지키기 위해 강경한 태도를 견지하면 관계에 금이 가는 경우가 많다. 이 같은 모순을 해결할 대안이 있다. 바로 공동 문제 해결 방식이다. 공동 문제 해결이란 유연함과 강경함을 이분법적인 선택으로 나누지 않고 이 둘을 결합시킨 개념이다. 즉, '사람에게는 유연하게, 문제에 대하여는 강경하게' 대처하자는 의미다. 서로 상대를 공격하는 대신 협상 당사자들이 함께 협력해서 문제를 공격하자는 것이다. 간단히 말해 정면 대결 양상을 서로 협력해서 공동으로 문제를 해결하는 틀로 바꾸자는 말이다.



합의를 가로막는 다섯 가지 장벽

현실 세계에서는 합의를 방해하는 여러 장벽들이 존재한다. 그 중 대표적인 것들이 바로 다음의 다섯 가지 장벽으로 첫째, 내 안에 존재하는 반사적 반응이다. 인간은 반응하는 존재다. 스트레스를 받거나, 거절을 당하거나, 부당하게 공격받았다고 느끼면 이내 맞받아 치려는 본능이 발생한다. 이렇게 되면 '작용-반작용'의 악순환 고리가 만들어져 양쪽 모두 얻는 게 없다. 두 번째 장벽은 상대의 부정적인 감정이다. 상대의 공격 뒤에는 분노와 적대감이 도사리고 있고, 고집스러운 태도의 이면에는 두려움과 불신이 자리하고 있다. 상대는 자신이 옳고 당신은 틀렸다고 확신하며 당신의 말을 들으려 하지 않는다. 세상은 먹고 먹히는 생존 경쟁의 싸움터일 뿐이라고 생각하기 때문에 음흉한 술수를 쓰는 것도 부끄러워하지 않는다.



셋째는 상대의 입장이다. 공동 문제 해결에서는 당신과 상대가 함께 문제를 직시하고 협력해서 해결방법을 찾아야 한다. 이 때 상대방이 자신의 입장만 고집하면서 당신의 항복을 요구한다면 이 또한 장벽이 될 것이다. 넷째는 상대의 불만이 장벽으로 작용한다. 물러서면 왠지 체면을 잃는 것 같아 내켜 하지 않으며 더욱이 합의안을 낸 사람이 당신이라면 그것이 당신의 아이디어라는 이유만으로 합의를 거부하고 나올 수 있다. 마지막으로 상대의 파워가 장벽으로 작용한다. 상대가 협상을 승자와 패자 간의 대결구도로 인식하고 있다면 그는 협상에서 반드시 당신을 꺾으려 들 것이다.



장벽 돌파 전략

상대가 공동 문제 해결을 거부하는 이유는 위에서 언급한 다섯 가지 장벽 때문이다. 장벽 돌파 전략에는 이 다섯 가지 장벽의 특성에 대응하는 각각의 단계별 대응책이 있다. 첫째, 당신의 반사적인 반응이 장벽이 되는 경우에는 협상 테이블이 내려다보이는 '발코니'에 서 있는 자신의 모습을 그려보는 것이다. 즉 '발코니로 나가라(Go to the Balcony)'이다. 둘째, 상대의 감정, 즉 부정적인 감정이 장벽이 되는 경우에는 그 부정적인 감정을 제거하기 위해서 상대의 편에 서서 그의 말을 경청하고 그를 이해하고 동의하며 존중한다는 의사를 표시하는 것이다. 셋째, 상대의 일방적인 입장이 장벽이 되는 경우에는 상대방의 요구를 문제를 해결하기 위한 시도로 재구성하는 것이다.



즉 상대방의 문제 해결을 위한 파트너처럼 행동하는 것이다. 넷째, 상대의 불만이 장벽으로 작용하는 경우에는 상대가 체면을 유지하게 해 주고 협상 결과를 상대의 승리처럼 보이게 만드는 것이다. 다섯째, 상대가 파워게임으로 나올 때는 당신의 파워를 상대를 누르기 위해서 쓰는 것이 아니라 가르치기 위해 쓰는 것이다. 누구도 혼자의 힘으로는 협상을 승리로 이끌 수 없으며 당신과 협력해야만 문제를 해결할 수 있다는 사실을 일깨워주는 것이다.



2. 간단하지만 가장 강력한 습관, 준비

대부분의 협상이 실제로 시작하기 전에 준비한 내용의 질에 따라 승부가 결정 난다. 쌍방이 만족하는 합의에 이르기 위해 염두에 두어야 할 다섯 가지 중요한 사항이 있다. 첫째는 이해관계이다. 공동 문제 해결은 각각의 입장 뒤에 숨은 이해관계를 중심으로 이루어지는데 쌍방이 만족하는 합의를 이끌어내려면 쌍방의 이해관계를 먼저 확실히 규명하고 시작해야 한다. 둘째는 그런 이해관계를 충족시켜줄 옵션이다. 옵션이란 가능성 있는 합의안 또는 합의안의 일부분을 말한다. 유능한 협상가는 파이를 있는 그대로 나눠 먹지 않고 파이를 최대한 크게 부풀릴 방법을 찾는다.



셋째는 쌍방의 차이를 공정하게 해소하기 위한 기준이다. 유능한 협상가라면 각자의 고집이 아니라 독립적이고 공정한 기준에 의거해서 협상을 이끌어간다. 넷째는 협상을 위한 대안이다. 협상이 난항을 겪을 때 대안, 즉 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement 합의하지 못했을 때 선택할 수 있는 최상의 대안)를 사용하는 것이다. 다섯째는 합의를 위한 제안이다. 훌륭한 제안을 내놓기 위해서는 당신이나 상대의 베트나보다 이해관계를 더 잘 충족시켜 줄 옵션을 선택하는 것이 좋다.

Part 2 장벽 돌파 5단계 전략



1. 발코니로 나가라

반사적 반응의 위험성

협상 과정에서 반사적으로 반응하게 되면 사태를 오히려 힘들게 하는 위험성이 있다. 1979년에서 1981년 사이에 일어난 이란의 미국 대사관 인질사태에서 사건이 터진 직후 한 기자가 국방성 대변인에게 어떤 군사 조치를 취할 것인지 질문하자 대변인은 미국인 인질들의 목숨이 위험할 수 있기 때문에 아무런 군사 조치도 생각하지 않고 있으며 인질이 석방된 다음에는 무력으로 보복조치를 취할 계획이라고 말했다. 생각해보라. 인질을 풀어주는 즉시 미국이 보복 조치를 할 것이라는데 이란 학생들이 과연 인질들을 풀어주겠는가?



국방성은 자신이 실제로 얻을 수 있는 것과 얻고 싶은 것의 개념을 혼동하는 전형적인 실수를 저지른 것이다. 소규모 테러집단이 길 가던 민간인 한 명을 잡아가는 것만으로 어떻게 세계의 주목을 끌고 심지어 지구상에서 가장 힘센 국가의 리더를 안절부절못하게 할 수 있는가? 사실 그 인질범들에게는 아무런 힘이 없다. 다만 인질 사태를 지켜보는 일반 시민들의 반사적 반응으로부터 나오는 힘을 취하는 것이다.



발코니로 나가라

발코니로 나간다는 것은 당신의 본능적인 충동과 감정에서 멀어지라는 의미다. 고대 일본의 검술 수련에서는 저 멀리 산에 올라 있는 기분으로 적을 보라고 가르친다. 가장 위대한 사무라이라 일컬어지는 미야모토 무사시는 이를 가리켜 '가까이 있는 사물을 멀리 보라'고 가르쳤다. 협상을 하다가 난관에 부딪혔을 때는 잠시 뒤로 물러나 마음을 차분히 가라앉히고 상황을 객관적으로 내려다볼 필요가 있다. 즉 발코니로 나가는 것이다.



발코니는 사물을 관조하는 마음 상태를 상징하는데, 서로의 입장을 객관적으로 검토하면서 쌍방이 만족할 수 있는 건설적인 문제 해결 방법을 찾을 수 있는 여유를 창출할 수 있는 것이다. 당신은 협상을 시작하기 전에도 준비 작업을 위해서 발코니로 나가야 하며, 협상이 진행되는 동안에도 가능한 한 기회가 있을 때마다, 상대의 무리한 행동에 대해 충동적으로 맞받아 치고픈 유혹을 느낄 때, 발코니로 나가야 한다.



생각할 시간을 벌어라

팽팽한 긴장이 감도는 협상 도중에 생각할 시간을 버는 것은 협상 과정에서 무리수를 두는 실수를 범하지 않기 위해 필요한 행동이다. 말을 잠깐 멈춤으로 몇 초 동안이라도 발코니로 나가 긴장상태를 해소하고 상대도 마음을 가라앉히도록 도움을 주는 것이다. 아무 말도 하지 않고 침묵을 지킴으로 상대의 공격하고 싶은 욕구를 잠재우는 부수적 효과도 거둘 수 있으며, 침묵을 통해서 상대로 하여금 대화를 지속해야 한다는 부담감을 상대에게로 전가시킬 수 있다. 아무 말도 하지 않거나 말을 아낌으로써 상대가 보다 이성적으로 반응해 오므로 협상이 오히려 효율적으로 진행되는 경우가 많다는 것을 기억하라.



생각할 시간을 더 벌고 싶다면 테이프를 되돌리면 된다. 이전에 한 말을 음미해 보면서 대화의 속도를 늦추라는 뜻이다. "제안하신 내용 중에 서로 맞지 않는 부분들이 있는데, 이게 어떻게 관련되는 건지 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까? 제 눈에는 몇 가지가 연결이 잘 안돼 보여서요." 상대방에게 상세한 설명을 요구하므로 시간을 벌고 상대방의 설명이 진행되는 동안에 상대 논리의 결점을 찾아낼 수 있다.



2. 상대의 입장에 서라

적극적으로 경청하자

잘 말하는 것도 중요하지만, 말하는 것보다 더 중요한 것은 잘 들어주는 것이다. 듣는 것은 상대방을 인정하고 존중한다는 인격적인 배려가 깔려 있기 때문이다. 앙드레 지드의 소설 속에 등장하는 한 인물의 말을 인용해보자. "세상의 모든 말은 누군가 과거에 이미 말한 적이 있는 것이다. 하지만 아무도 경청하는 사람이 없기 때문에 처음으로 돌아가 다시 반복하는 것이다." 당신이 이 외로운 독백의 향연을 멈출 수 있다. 사람은 누구나 이해 받고 싶은 강한 욕구를 갖고 있는데 이 욕구를 만족시켜 준다면 협상의 흐름을 바꿀 수 있다. 당장 반사적으로 반응하거나 다음에 자신이 할 말을 생각하는 대신 상대가 하는 말에 계속 집중해야 한다. 이렇게 하는 것은 상대방 생각 속으로 들어가는 것과 같아서 협조적인 분위기에서 문제를 함께 풀어갈 수 있게 만들어준다.



상대를 인정하라

상대의 말을 경청한 다음은 상대의 견해를 인정해줄 차례다. 상대의 마음은 후회, 분노, 불만, 개인적인 사연들로 꽉 차서 잔뜩 어질러진 다락방과 같다. 그와 논쟁을 하는 동안에는 이 모든 것들이 살아 움직인다. 그러나 상대가 하는 말의 타당성을 인정하는 순간 이 모든 감정들은 생기를 잃고 자취를 감추게 된다. 상대로 하여금 이야기를 하게 만들고 그 이야기를 인정해주면 상대방의 마음이 움직이게 되고 다른 사람의 견해를 받아들일 수 있는 여유가 생겨나게 된다.



미국의 전 국방장관 로버트 맥나마라는 1962년의 쿠바 미사일 위기 사태와 관련해 소련과 쿠바의 핵심 인사들과 가진 1989년의 회담에서 "제가 그 당시 쿠바나 소련의 지도자였더라도 미국이 쿠바를 침공할 의도를 갖고 있다고 생각했을 것입니다. 하지만 우리에게는 그런 의도가 없었다는 사실을 분명히 말씀드리는 바입니다"라고 말했는데, 이와 같이 상대를 인정해주는 발언은 쿠바 미사일 위기 사태를 해결하는 결정적인 역할을 했다. 상대를 인정해 주는 것은 그의 입장에 동의해 주는 단계까지 진행해야 한다. 의견차이가 벌어지는 지점에 초점을 모을 것이 아니라 서로가 동의하는 점에 초점을 맞추는 것이 바람직하다.



한 인간으로 인정하라

상대의 말을 경청하고 견해를 인정하고 가능한 한 동의해주는 것은 상대를 한 인간으로 인정해주는 것이다. 하지만 때로는 보다 직접적인 방법으로 상대를 인정해줄 필요가 있다. 1977년까지만 해도 아랍의 지도자들은 이스라엘의 존재 자체를 부정했다. 그런데 그 해 11월 이집트의 안와르 사다트 대통령이 금기를 깨고 돌연히 예루살렘을 방문했다. 이 갑작스러운 방문은 두 나라 간의 갈등의 심리적인 장벽을 90%나 없애는 데 결정적인 역할을 했다. 그 후로 이 두 나라 사이에는 우호적인 분위기가 조성되었고, 평화조약의 단계까지 진행했다.



상대를 인정해줌으로 '인지부조화(Cognitive Dissonance, 사람이 행동 경향과 일치하지 않는 신념이나 지식을 가지고 있는 상태를 의미하는 용어로 인지부조화가 일어나면 행위나 인지의 변화를 통해 부조화를 줄이려고 한다)라고 부르는 상황을 만들 수 있다. 당신을 적으로 생각하는 사람을 친구나 동료로 인정해주면 그는 자신의 인지부조화를 해소하기 위해 당신에 대한 인식을 바꾸게 되는데 보다 바람직한 것은 상대를 친구로 만들어버리는 것이다. 협상이 시작되기 전이나 끝난 뒤 협상 상대와 우호적인 분위기를 조성하는 것은 상대를 친구로 만들어가는 소중한 자세이다.



3. 게임의 틀을 바꿔라

게임을 바꾸려면 게임의 틀을 바꿔라

틀을 바꾼다는 것은 상대로 하여금 자신의 입장을 고수하는 데서 벗어나 쌍방의 이해관계를 파악하고 창의적 옵션을 개발하고 적절한 옵션을 선택하는 데 필요한 공정한 기준을 찾도록 만드는 것이다. 홈런 타자였던 오 사다하루의 배팅 비결은 상대편 투수가 적이 아니라 자신에게 홈런 칠 기회를 제공해 주는 파트너로 생각했다는 것이다. 오 사다하루는 상황을 보는 틀을 바꿈으로써 게임의 양상을 바꾸었던 것이다.



협상이라는 게임의 양상을 바꾸기 위해서는 당신도 이 같은 태도를 가질 필요가 있다. 상대를 파트너로 대해주고 상대가 말하는 것을 거부하지 말고 받아들이므로 문제를 놓고 상대와 대화할 수 있는 기회로 만들도록 틀을 바꾸는 것이다. 오래된 사진을 새 액자에 끼우듯이 '문제 해결'이라는 새 틀을 상대의 입장에 씌우는 것이다. 모든 메시지는 해석하기 나름이기 때문에 틀 바꾸기가 효과를 발휘한다. 이 틀 바꾸기 전략은 대립이라는 적대적 입장에 초점을 맞추는 대신 쌍방의 이해관계를 만족시켜 줄 최선의 방법을 모색하는 쪽으로 물꼬를 틀 수 있다.



문제 해결형 질문을 하라

상대의 관심을 문제로 전환시키는 가장 확실한 방법은 문제에 대해서 질문을 던지는 것이다. "왜 그렇게 생각하십니까?" "무엇이 문제일까요?" "걱정하는 것이 무엇입니까?" 상대가 자신의 입장을 말한다는 것은 자신이 정말 원하는 게 무엇인지에 관한 정보를 제공해주는 행동이다. 이 때 '무엇을' 묻는가 못지 않게 '어떻게' 묻는가도 중요하다. 직접적인 질문이 도전적이라고 생각되면 간접적으로 질문해 볼 수도 있다. "당신이 그렇게 생각하는 이유를 제가 정확히 이해했는지 확신이 서지 않는군요. 이게 어떤 점에서 당신에게 중요한지 저에게 좀 더 구체적으로 설명해주시겠습니까?"



만일 상대가 자신의 이해관계를 드러내려고 하지 않으면 간접적으로 질문하도록 한다. "이 방법으로 하면 안 되는 이유라도 있습니까?" "이런 접근 방식이 무엇이 문제일까요?" 이와 같은 질문은 상대방으로 그 질문에 상응하는 태도를 취하게 만들어서 협상의 한 복판으로 상대방을 이끌어 들이게 된다. 이제 다음 단계는 상대를 옵션에 관한 토론에 참여시키는 것이다. 상대의 입장을 존중하면서 타당한 해결책을 제안하기 위해서 가장 설득력 있는 표현 중 하나는 "이렇게 하면 어떨까요?"라는 표현이다. 곧, 상대와 나누는 대화는 함께 아이디어를 개발하는 회의로, 상대의 입장은 여러 가지 옵션 중 하나의 대안으로 여기는 것이다.



전술의 틀을 바꾸라

상대가 당신에게 양보를 얻어 낼 속셈으로 '버티기', '공격', '속임수' 같은 전술이 행해지면 그에 대한 효과적인 대처로 곧 그 전술의 틀을 바꾸는 것이 필요하다. 상대가 버티기 작전으로 극단적인 입장을 고수한 채 '응하든지 그만 두든지 양자택일을 하라'고 강요하거나 일방적으로 데드라인을 통보할 경우 어떻게 할 것인가? 이와 같은 버티기 전술은 무시함으로 상대방의 의중을 타진해 보든지, 버티기를 '희망사항'으로 재해석하여 상대가 체면을 잃지 않고 책임감에서 벗어날 수 있도록 기회를 마련해주는 것이 대응책이다. 만일 상대가 당신을 위협하거나 모욕하거나 문제가 생긴 것을 당신 탓이라고 하면서 공격적으로 나오면, 우선 공격을 모른 척해 버리고 논의 중이던 문제를 계속 이야기하든지, 상대가 비난을 가해오면 그 사실을 인정해주면서 미래의 해결책으로 재구성하는 것도 전술의 틀을 바꾸는