사람과 조직을 움직이는 심리파워의 비밀 30

다섯 가지 심리파워로 사람을 움직인다



사람을 움직이는 심리파워를 발휘하는 법

사람과 사람의 만남에서 가장 중요한 것은 상대방을 충분히 이해하고, 상대방의 페이스에 말려들지 않으면서, 냉정하고 침착한 태도를 유지할 수 있어야 한다는 점인데, 이것이 사람을 장악하기 위한 핵심이다. 그런데 무거운 짐을 옮기거나 들어 올리려면 힘이 필요하듯이, 사람을 움직일 때에도 '파워'가 필요한데, 이러한 사람을 움직이는 근원적인 힘을 심리학에서는 다섯 가지의 사회적 힘으로 구분하고 있고, 이 다섯 가지는 상호보완적일수록 더욱 강한 효과를 나타내게 된다.



첫째, 보수 파워인데, 이는 금전적, 사회적 보수를 부여하는 파워로, 상사가 부하를 평가하고 승급과 승진에 영향을 줄 수 있다는 것이 보수 파워가 있다는 첫 번째 증거이다. '자네의 장래를 위해서 가능한 한 할 수 있는 힘을 더해주고 싶다' 등 상대에 대한 자신의 호의적인 감정을 부가하면사람을 움직이는 데 더 큰 힘이 된다. 둘째, 강제 파워인데, 이는 자신을 따르지 않을 경우 벌을 주는 파워로, 부하는 벌이 두려워 명령에 따르고 실패를 미연에 방지하려고 한다.



셋째, 권리 파워인데, 이는 약속과 계약으로써 상대에 대한 권리를 행사하는 파워를 말하며, 이 파워를 행사할 때 부하는 자신의 의사에 반하는 일도 상사의 명령에 따를 수밖에 없다. 넷째, 관계 파워인데, 이는 상대에게 호감을 사고, 자신처럼 되고 싶다는 생각이 들게 만드는 파워이다. 다섯째, 전문 파워인데, 이는 전문 지식이 뒷받침된 권위가 가져다주는 파워로, 그 일에 대해서는 누구에게도 지지 않을 경험ㆍ지식ㆍ기술을 가지고 있고, 주위사람들에게 정보와 어드바이스를 제공함으로써 간접적인 형태로 주위사람들에게 영향을 주는 파워이다.



참고로 위의 다섯 가지 파워들을 부하에게 발휘할 수 있으려면, 다섯 가지 파워 중에 하나라도 실제로 가지고 있거나, 실제로는 그 파워들을 전혀 가지고 있지 않는 경우라도 상대에게 '이 사람은 나를 움직이는 파워를 가지고 있다'라고 느끼게 할 수 있어야 한다. 그리고 이 다섯 가지의 파워를 발휘할 때에 주의해야 할 것이 또 하나 있는데, 그것은 실제로 파워를 가지고 있다고 해도 자신이 파워를 가지고 있다는 것을 사전에 예고하거나 괜히 더 강조하거나 해서는 안 된다는 것이다. 왜냐하면 강압적인 파워가 발휘된다고 느끼면, 상대는 자유로운 의사결정을 저지당했다며 불쾌하게 생각하고, 이쪽의 의견을 충분히 듣지 않고 막무가내로 반발해 버리기 때문이다.



자기개시를 통해 관계파워를 구축하는 법

부하와 상사의 사이에서 관계파워를 구축하는 데 필요한 테크닉을 소개하고자 한다. 이 테크닉은'자기개시'인데, 이는 자신의 경력, 고민, 가족 등 사적인 정보를 부정적인 면도 포함시켜 상대에게 전하는 커뮤니케이션으로, 자신의 긍정적인 부분만을 전하여 좋은 인상을 주려고 하는 커뮤니케이션인 '인상관리(Impression Management)'와는 정반대의 수법이다.



예를 들어보자. 나는 대학에서 심리학 강좌를 맡고 있는데, 관계파워가 나와 학생 하나하나 사이에 성립되면, 학생들은 틀림없이 수업에 진지하게 참여해 줄 것이고, 도중에 탈락하는 학생의 수도 줄 것이라고 생각했다. 그래서 내가 사용한 수법이 자기개시인데, 첫 수업에서부터 수업 내용과는 직접적인 관계가 없는 개인적인 정보를 조금씩 노출시켜 나갔다. 그 다음으로 사용한 수법이 "수업 중에 잤어도 좋으니까, 수업에 나왔다는 것을 증명하기 위해서, 개인적인 고민이든 뭐든 상관없으니 적어서 내라"며 학생들에게 쪽지를 매일 제출하게 했다. 그 다음 주의 수업에서는 몇 개의 쪽지를 익명으로 소개하고, 모든 학생들 앞에서 대답을 해주었는데, 쪽지의 제출은 학생 측의 자기개시를 촉진시킨다는 의미에서 굉장히 효과적이었다. 이렇게 한 결과, 나와 학생들과의 사이에 일종의 관계파워가 형성되었고, 실제로 수강을 도중에 그만두는 학생은 극히 소수가 되었다. 앞에서 소개한 나의 경험은 훌륭하게 자기개시를 행하면서, 상대에게도 자기개시의 기회를 주고, 그것을 반복함으로써 관계파워가 형성되는 것을 보여주는 좋은 예라고 할 수 있겠다.



한편 직장의 경우, 상사라면 누구라도 관계파워로 맺어진 부하가 많기를 바라겠지만, 자기개시를 통해서 관계파워를 구축하기 위해서는 시간과 노력이 절대적으로 필요하다. 따라서 이 사람 저 사람 상관없이 자기개시를 하는 것이 좋은 것은 아니다. 즉 관계파워를 발휘하고 싶은 대상을 부하들 중에서도 영향력이 있는 인물로 뽑을 필요가 있다는 것이다. 참고로 부하에게 자기개시를 할 때의 포인트는 '자네와는 일 때문에 만나는 표면적인 관계만은 아니다'라는 메시지를 거리낌 없이 전하는 것이 필요하다. 즉, 부하가 '나에게만 특별히 얘기해 주었다'라고 생각하게 할 필요가 있다는 것이다. 또 상대의 자기개시를 유도하기 위해서는 "이야기하게" 하고 재촉할 것이 아니라, 상대가 말하는 것을 적극적으로 듣는 것이 중요하다.



아울러 상대가 자기개시를 하도록 하고 싶을 때에는 이쪽이 계속 질문을 하는 입장이 되는 것도 중요하다. 상대도 혼자서 계속 이야기하는 것보다 질문을 받는 것이 답하기 쉽기도 하다. 그리고 이미 관계파워가 높아져 있으면, 약간씩 부추기기만 해도 자발적으로 자기개시를 할 것이다. 아울러 상대가 자기개시를 무조건 많이 하게 하기 위해서 갑자기 깊은 부분까지 자신의 자기개시를 하는 것은 좋지 않다. 왜냐하면 자기개시에 의한 관계파워의 구축에는 시간이 걸리기 때문이다. 그러므로 상대가 자신에 대해서 개인적 흥미를 잃어버리지 않을 정도로, 자기개시의 기회를 몇 차례로 나눠서 하는 것도 필요하다.

한편 관계파워의 구축은 마음속에서 일어나는 기억의 네트워크 구축과 관계되어 있기 때문에, 자신의 기억(에피소드)과 상대의 에피소드가 마음속에서 연결되는 것이 관계파워를 강하게 한다. 따라서 관계파워를 만드는데 있어서는 이쪽이 자기개시를 했다는 사실을 상대가 기억하는 것이 중요하며, 자기개시를 했다는 것을 상대가 기억하지 못한다면 아무런 의미가 없게 된다.



질책하고 칭찬하여 조직을 움직인다



부하를 효과적으로 혼내는 법

직장이 어수선한 분위기가 되어 문제나 실수가 드러났을 때, 혹은 위기의 상황에서 전 사원이 하나가 되어 문제해결에 매달려야 하는 때가 있다. 이때 윗사람이 모든 사원들 앞에서 영향력이 있는 핵심 인물을 질책하면, 직장에는 더 긴장감이 돈다. 핵심 인물은 직급과는 별개의 실질적인 리더를 가리키는데, 그 사람은 일을 잘하고 주위로부터 신뢰를 받으며, 직장에서는 그가 찬성하면 상사(직급상의 리더)도 찬성할 수밖에 없는 그러한 존재이다.



예를 들어, 핵심 인물에 "자네 요즘 해이해져 있어"라고 질책하면, 다른 부하는 '그가 혼날 정도면 나는 당연히 혼날 거야'라고 느껴, 연쇄반응으로 자신도 같이 혼나고 있는 듯한 기분이 되는데, 직장에 긴장감을 주고 싶을 때에는 이렇게 핵심 인물을 효과적으로 이용할 필요가 있다. 그러기 위해서는 평소에 직장의 핵심 인물이 누구인지 파악해 두고, 좋은 관계를 유지시켜둘 필요가 있다. 단, 여기서 주의해야 할 것은 핵심 인물이 되는 사원에게 미리 귀띔을 해줄 필요가 있다는 사실이다. 왜냐하면 사전에 "오늘 모두의 앞에서 자네를 질책할 텐데 말이야. 그건 직장 전체를 긴장시키기 위해서이지 자네를 정말로 질책하는 건 아니네"라고 설명해 두지 않으면, 핵심 인물인 그는 "내가 왜 혼나는 거야"라고 반발할지도 모르기 때문이다.



그리고 상사가 부하를 질책할 때에는 '그 자리에서 혼낸다'가 원칙이다. 즉 꾸짖는 것에도 타이밍이 있고, 꾸중의 시기를 놓치면 반발을 사기 쉽다는 것이다. 예로 만약 지각한 부하에게 하루 후에 "어제 왜 지각했느냐"고 질책하면 '그때는 가만히 있다가 왜 이제 와서 새삼스럽게 문제를 삼는 거야'라는 불쾌감을 불러일으킬 수 있게 된다.



한편 혼내는 입장인 상사가 하고 싶은 말을 하고, "됐어, 그만 가봐"라고 지시하여 그 자리에서 부하에게 사과할 기회를 주지 않는 방법은, 부하에게 불쾌한 기분만 남길 뿐 실제로는 별 효과가 없는 방법이다. 즉 질책한 뒤 그 자리에서 부하가 사과할 수 있도록 조금 틈을 두는 것이 중요하다는 것이다. 왜냐하면 질책하고 사과하는 의식을 그 자리에서 완결시킴으로써, 부하의 바람직한 행동을 늘림과 동시에 기분전환을 촉진시켜, 혼내고 혼나면서 쌓이는 스트레스를 해소할 수 있기 때문이다.

부하를 효과적으로 칭찬하는 법

이제부터는 칭찬할 때의 이야기를 해보자. 심리학자 매슬로우의 유명한 '욕구단계설'은 사람의 욕구를 생리적 욕구, 안전의 욕구, 소속의 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구라는 5단계로 나누어 설명하고 있는데, 사람들로부터 인정받고 싶고 존경받고 싶어하는 존경의 욕구는 이 중에서도 가장 중심적인 욕구라 할 수 있다. 그리고 사람들에게서 인정을 받으려고 하는 욕구를 충족시켜 주는 중요한 수단의 하나가 '칭찬'인 것만은 틀림없는데, 부하를 칭찬하는 것은 질책하는 것 이상으로 타이밍과 방법이 어렵다.



흔히 직장에서의 교육 매뉴얼에는 '질책은 혼자 있을 때, 칭찬은 모두의 앞에서'라고 적혀 있는데, 질책할 때에는 수치스럽지 않도록 배려하고, 칭찬할 때에는 자신감을 갖도록 모두의 앞에서 띄워주는 방법에는 의미가 있다. 이것은 칭찬하는 장소에 관한 테크닉이다. 또한 부하의 어떤 부분을 평가할지도 중요한 포인트이다. 참고로 칭찬해야 하는 부분을 확실히 모르면, "이 상담을 훌륭히 성사시켰어. 역시 야"라고 전체를 칭찬함으로써 어느 정도의 효과를 기대할 수 있다. 이상과 같이 칭찬할 때의 비결은 '모두의 앞에서 칭찬 받고 싶은 점을 중심으로 폭넓게 전체적으로 평가해야 한다'는 것이다. 단, 칭찬은 도가 지나치지 않도록 너무 남발하지 말아야 한다.



한편 한 사람의 부하를 모두의 앞에서 칭찬할 때, 주위에서 칭찬 받는 것을 보고 있는 다른 부하들은 어떤 기분일까? 참고로 내면의 감정을 직접적으로 드러내지 않고 억제하거나, 세간에 인정되는 형태로 표현하는 것을'디스플레이 룰'이라고 하는데, 남성에게는 '질투가 나도 아무렇지도 않은 얼굴을 한다'라는 디스플레이 룰이 존재하여, 많은 남성들은 이 룰을 반드시 지키려고 한다. 그래서 남성 집단에서는 특정의 개인을 칭찬해도, 집단에 눈에 띄는 크게 부정적인 영향은 나타나지 않는 것이 일반적이다. 하지만 '질 수 없어' 하며 더 경쟁력이 생기는 경우도 있다.



반면에, 대부분의 여성은 남성과 비교할 경우, 질투의 감정이 직접 표정과 언동으로 나타난다. 즉 칭찬 받은 본인은 '상사로부터 특별한 대우를 받았다'라고 기쁘게 생각하며 다른 여사원들에 대한 우월감을 맛볼 것이나, 다른 여사원들에게는 '왜 혼자만 칭찬 받는 거야?'라는 질투심이 발생하고, 그것이 극단적인 형태로 표면화되어 칭찬 받은 여사원이 따돌림을 당할 가능성도 있다. 그래서 여사원을 칭찬할 때는 '전원을 통틀어서 칭찬할 것'이라는 테크닉을 사용하는 것이 좋다. 그리고 정말로 열심히 한 본인에게는 공적인 표창의 자리를 마련해서 감사의 마음을 전하는 것이 좋다.



심리전술로 회의를 주도하고 다수파를 만든다



자신이 생각하는 방향으로 결정되게 하는 법

회의는 찬반양론이 얽히게 마련인데, 회의를 능숙하게 주도하기 위해서는 반대의견이 있어도 그것을 무리하게 억누르려고 하지 말고, 회의의 흐름을 잘 조절할 필요가 있다. 즉 반대의견에 상관없이 자신이 생각하는 방향으로 나아갈 수 있으면 가장 좋은데, 어떻게 하면 될까? 그것은 바로 반대의견도 충분히 고려하고 있는 듯한 형태로 출석자 전원이 결론을 내도록 하는 것이다. 물론, 실제의 결정에는 반대의견이 거의 반영되어 있지 않아도 상관없다. 즉 반대자를 배려한 일련의 발언에 의해서, 반대의견을 가진 사람도 '결정의 과정에 나도 참가했다', '이 결론에는 나의 의견도 영향을 미치고 있다'라고 생각하게 하면 되는 것이다. 그 결과, 반대자도 최소한의 '자기 효력감(자신이 주위에 대해서 영향력을 가지고 있다고 하는 감정)'을 얻을 수 있고, 섭섭한 감정은 줄어들게 될 것이며, 실제로 일을 진행할 때에도 적어도 대놓고 방해하는 일은 없을 것이다.



그리고 회의의 마지막 결론을 찬성 다수로 자신이 생각하는 방향으로 이끌어가고 싶은 경우, 이 의견에 찬성은 아니지만 아쉬움을 가지고 있으면서 반대라고도 말하지 못하는 사람들, 책임을 지고 싶어하지 않는 사람들도 찬성을 하게 할 필요가 있는데, 여기에 대한 적절한 전술은 회의가 끝나기 전에, 모두에게 찬성의견을 표명하게 하는 방법이 가장 효과적이다. 예로 회의가 일단락된 시점에 맞추어, "지금, 여러분은 어떻게 생각하고 있습니까?"라고 한 사람 한 사람의 찬반을 묻는 것이다. 이 때 묻는 순서가 중요한데, 중간파의 의견은 앞의 발언자의 의견에 좌우되는 경우가 종종 있으므로, 확실히 이쪽의 의견에는 동조하는 사람에게 찬반을 물은 다음, 중간파 사람들에게 의견을 묻는 것이 포인트이다. 이렇게 하면 강한 신념을 가지고 반대하는 사람 이외에는 내키지 않더라도 찬성의견을 말하는 것이 보통이기 때문에, 찬성파가 압도적 다수를 형성하게 할 수 있다.



이렇게 해서 자신이 생각하는 방향으로 회의의 결론을 냈다면, '만장일치'로 만들겠다는 생각은 버리는 것이 좋다. 왜냐하면 신념을 가지고 있는 반대자를 설득하는 것은 시간 낭비이기 때문이다. 즉 회의에서 자신의 의견에 맞는 결론을 내고 싶을 때에는, 자신에게 동조하는 사람이 다수를 차지한다는 것이 확인된 단계에서 다수결로 결론을 내버리는 것이 좋다는 것이다. 만약 찬반을 표명시킬 때, 다수파가 형성되지 않으면 그 자리에서 결정 내리는 것은 피하고, 회의가 끝난 뒤 이쪽의 생각을 반복해서 중간파에게 전함으로써 형세의 역전을 노리고, 중간파를 끌어들였다고 판단되었을 때 다시 회의를 소집해서 결정하는 것이 좋다.



호감을 사는 것이 사람을 움직이는 첫걸음이다



자신을 좋아하게 만들기 위한 일상적인 방법

운 나쁘게도 주위사람들이 자신에 대해서 안 좋은 선입견을 가지고 있는 경우와 첫 단계에서 좋은 인상을 주는 데 실패한 경우에는, 상대에게 호의를 가지고 있다는 것을 보여줌으로써 회복이 가능하다. 흔히 인간은 '좋아한다'는 얘기를 들으면, 기본적으로 '나도 좋아한다'라고 말하고 싶어하는데, 이것을 심리학에서는 '호의의 보답성'이라고 한다. 또 인간은 몇 번이고 반복해서 상대의 얼굴을 보는 동안, 어느새 호의를 가지게 된다. 즉 상대를 알면 알수록 그 상대가 좋아지는 것이다.



다시 말하면 사람과 사람의 관계에서는 가까운 존재인 것이 상대에게 호감을 사기 위한 절대조건이 된다. 따라서 부하에게 호감을 사기 위해서는 가능한 한 얼굴을 맞대고 자주 말을 거는 것이 중요한데, 그것만으로도 부하는 상사에게 호의를 느끼고, 자기 자신이 의식하지 못하는 동안에 상사에 대한 호감이 높아져간다. 한편 상대의 신체에 접촉하는 행위는 친밀감을 전하는 메시지임이 분명하나, 상대의 신체에 접촉하는 행위에 대해서는 동서를 막론하고 일정한 사회적 규칙이 있는데, 그 중 하나로 '신체접촉은 지위가 높은 사람이 낮은 사람에게'라는 것이 있다. 예를 들어, 먼저 악수를 청하는 것은 그 사람이 상대보다 파워관계에서 우위에 있음을 나타낸다. 결론은 규칙(지위가 높은 사람이 낮은 사람에게)을 지키면서, 어색하지 않고 위화감을 주지 않는 신체접촉을 해야 한다는 것이다.

덧붙이면 위화감을 주지 않는 신체접촉은 상대와의 관계를 좋게 하는 효과가 있지만, 과장되거나 적절하지 않거나 혹은 타이밍이나 닿는 부위가 잘못되면 역효과를 볼 수도 있다. 또한, 신체접촉을 당