성공 에너지 어닝 파워

1장 안락 속의 위험



위기 의식

지금은 변화와 혁신의 시대다. 성공은 변화와 혁신이라는 DNA를 먹고 산다. 성공의 달콤한 순간에 안주해 버리면 성공이라는 손님은 반드시 그곳에서 자리를 뜨고 만다. 편안함과 안락 속에서 벗어나는 가장 빠른 시작은 위기의식이다. 위기(危機)라는 단어는 위험(危險)과 기회(機會)로 나누어 생각할 수 있다. 급변해가는 상황 속에서 변화의 장벽을 넘을 때 위기가 기회로 전환되면서 새로운 발전과 성장의 기회가 다가오게 된다.

미시간 대학의 로버트 E. 퀸은 그의 저서 『Deep Change or Slow Death』에서 근원적인 변화가 이루어지지 않는다면 선택의 여지없이 서서히 죽음에 이를 수밖에 없다는 점을 강조하고 있다. 프랑스에는 유명한 삶은 개구리 요리가 있다. 이 요리는 손님이 앉아 있는 식탁 위에 버너와 냄비를 가져다 놓고 직접 보는 앞에서 개구리를 산 채로 냄비에 넣고 요리한다. 이때 물이 너무 뜨거우면 개구리가 펄쩍 튀어나오기 때문에 맨 처음 냄비 속에는 개구리가 가장 좋아하는 온도의 물을 부어둔다. 그러면 개구리는 따뜻한 물이 기분 좋은 듯 가만히 엎드려 있다. 이때부터 매우 약한 불로 물을 데우기 시작한다. 아주 느린 속도로 서서히 가열하기 때문에 개구리는 자기가 삶아지고 있다는 것도 모른 채 기분 좋게 잠을 자면서 죽어 가게 된다.

끓는 물 속에서 나오지 못하고 잠을 자면서 죽어가는 개구리처럼 안락함에는 늘 위험이 도사리고 있다. 안락 속에 잠복하고 있는 함정에 빠지지 않고 실패의 덫으로부터 탈출하는 가장 빠른 시작은 위기의식을 갖고 변화를 실천하는 것이다. 현재라는 맨홀에 빠지거나 폐쇄적인 사고는 오히려 미래를 어둡게 만들거나, 변화와 도전을 멈추게 할 수 있다. 변화와 혁신이라는 여정을 가는 데는 현재라는 덫이나 마음의 굴레에서 과감히 벗어날 필요가 있다.

전성기의 위험

미국 경제 전문지 『포춘』은 2007년 8월 15일 인터넷 판에서 매출 기준 글로벌 500개 기업 가운데 적자가 큰 17개 기업을 선정, '돈을 잃은 기업'이라 표현했다. 『포춘』지가 '돈을 잃은 기업'을 따로 발표한 것은 처음이었다. '돈을 잃은 기업' 대부분이 "시장의 변화를 따라가지 못했기 때문"이라고 『포춘』은 분석했다. 반면 수익이 많은 20개 기업도 선정했다. 이들은 반대로 "시장의 변화를 정확하게 읽고 기업의 적응력을 높인 게 주효했다."고 『포춘』은 설명했다. 적자 1위는 포드, 흑자 1위는 엑슨 모빌이다.

100년이 넘은 명성에 걸맞지 않게 적자 규모가 가장 컸던 포드의 패인은 시장 변화에 둔감한 데 있었다. 크고 튼튼한 차를 만들어 세계 자동차 업계 1위를 차지했던 포드는 퇴직자와 가족의 의료비까지 부담하는 등 방만한 경영을 했다. 중 · 소형차로 제품을 다양화하려는 노력도 게을리 하고 엉뚱하게 스포츠 유틸리티차량 SUV처럼 연료 소비가 많은 자동차에 역량을 집중했다. 그러다 유가가 오르면서 중 · 소형차를 앞세운 일본 업체들의 도전을 받아 결국 2006년 127억 달러 적자를 냈다. 2007년 들어 고급차 부문 매각을 비롯한 구조 조정에 나섰지만 경쟁업체를 따라가기는 힘든 상황이다.

기업은 생물체에 곧잘 비유된다. 기업은 인간과 마찬가지로 장수하기를 원하지만 인간에 비교할 수 없을 정도로 수명이 짧다. 한 유럽 조사기관의 분석에 따르면 지난 30년 동안 세계적인 기업들도 평균 수명이 13년밖에 안 된다고 한다. 우리나라 기업도 예외 없이 지난 40년 동안 평균 수명이 단지 16년이었으며, 40년 전 쟁쟁하던 기업 중 2004년 기준으로 100대 기업에 남아 있는 회사는 유일하게 CJ(42위) 한 회사밖에 없다는 분석이 나왔다.

2004년 12월 영국의 시사 주간지 『이코노미스트』에 따르면 세계 최장수 기업은 578년 백제인이 오사카에 세운 곤고구미(金剛組)라는 건설회사였다. 일본 역사상 유명한 시텐노 사(四天王寺)와 오사카 성을 세운 건설사로, 그 역사가 무려 1400년까지 이어졌다. 이처럼 일본에는 200년이 넘는 기업이 3,000여 개, 100년이 넘는 기업은 5만여 개에 달한다고 한다. 일본 기업의 이러한 장수 비결은 성공에 안주하지 않고 끊임없는 기술의 변화와 계승, 그리고 이를 대대로 이어온 우수한 인재에 있었다고 한다.

생물체들에 종과 색깔을 결정짓는 유전인자인 DNA가 있듯이 장수 기업에도 고유 DNA가 있다. 그러한 DNA 중에서도 '대내외의 환경 적응 능력'과 '도전과 지속적인 혁신'이라는 공통된 특성 인자가 있다. 기업이 혁신을 멈추고 현실에 안주하는 것은 마치 달리는 자전거의 페달을 멈추는 것과 같다. 페달을 멈춘 자전거는 결국 넘어지고 만다.

프리터 망국론

프리터란 일본에서 만든 신조어로 '자유free'와 '근로자Arbeiter'를 합성한 것으로 평생 정규직을 갖지 않고 살아가는 '파트타이머Part-timer'를 뜻한다. 프리터는 1990년대 경제상황이 나빴던 영국 등 유럽에서 처음 나타나 일본으로 빠르게 확산되었다. 최근에는 아예 취업을 포기하는 청년 실업자가 늘어나면서 니트NEET족도 증가하여 사회불안을 유발하는 사회병리현상으로 확산되고 있다. 니트족이란 일하지 않고 일할 의지도 없는 '청년무직자'를 뜻하는 신조어다. 우리나라 말로 하면 남자는 백수, 여자는 백조라는 유행어에 해당된다. 취업에 대한 의욕이 전혀 없기 때문에 '일할 의지는 있지만 일자리를 구하지 못하는 실업자나 아르바이트로 일하는 프리터족'과는 또 다르다.

한 조사 결과 프리터 가운데 74.8%는 '향후 정규직으로 구직활동을 할 것'이라는 의지를 밝혔다. 아르바이트를 하면서 자유를 누리는 프리터 증가가 사회 문제로 떠오른 일본과는 다소 다른 '한국형' 성향을 보이고 있는 것이다. 이에 대해 삼성경제연구소 이상우 연구원은 "외국의 경우와 달리 한국은 프리터 가운데 대졸자가 많다"라며 "문제는 프리터 생활이 정규직으로 가기 위한 다리가 되기보다는 여기에 안주해 오히려 '덫'이 될 가능성이 크다"는 점을 지적했다.

2장 안락에 빠지기 쉬운 7가지 함정



공짜 점심

직장 생활을 하다 보면 어느 조직이든 남의 노력에 편승해 무임승차, 즉 공짜로 즐기려는 사람들이 존재한다. 출근은 하지만 자신의 업무까지 남에게 맡기거나, 아니면 근무시간에 빠져나가 사우나나 일과는 상관없는 사람들과 시간을 보내고 퇴근 시간쯤 들어오곤 한다. 실제로 우리나라에는 극장식 구조를 취하고 있는 기업들이 많다. 배우는 열심히 공연하고 나머지 관객은 좌석에서 구경하듯, 소수 직원들만 땀 흘려 일하고 나머지는 관객들처럼 구경하는 조직이 의외로 많다.

파킨슨 법칙은 영국의 역사, 정치학자인 파킨슨이 제시한 사회생태학적 법칙으로 1, 2차 세계대전 당시 군대와 공무원 조직을 관찰한 결과를 조직 일반에 적용되는 논리로 발전시킨 것이다. 그의 연구를 보면, 제1차 세계대전이 일어난 1914년 당시 영국 해군의 주력함은 62척이었다. 전쟁이 끝난 14년 후, 군함은 3분의 1로 줄었고 10만 명이었던 해군 병사의 수도 30%로 줄어든 반면, 해군성의 공무원 수는 3,600명으로 오히려 80%가량 늘어났다. 이를 꼬집어 흔히 '웅장한 해군'이라 일컫기도 했다.

또 제2차 세계대전 전인 1935년 8,120명이었던 해군성의 인원도 1954년에는 3만 3,790명으로 늘어났다. 파킨슨은 공무원의 생리가 승진을 위해 부하를 늘리려 하기 때문이라고 주장했다. 기존의 조직을 보면 사람이 늘어나면 일이 늘어나고, 일이 늘면 또 사람도 늘어나 조직의 규모도 늘어나서 새로운 직급이 생기고, 승진의 기회도 그만큼 늘어나게 된다는 악순환이 일어난다는 것이다. '다수의 결정= 옳은 결정'이라는 공식을 파킨슨은 가차없이 깨뜨렸다.

"공짜 점심은 없다" 오세훈 서울 시장이 2007년 3월 조회에서 일갈한 말이다. 이 말은 공무원 신분으로 공짜 점심을 먹는 것은 대가성이 따르니 남들, 특히 민원인들과 점심을 먹지 말라는 공무원의 청렴성을 강조한 것이기도 하지만 실제로는 공무원에서의 퇴출을 의미한다. 이를 뒷받침하기 위해 서울시는 2007년 10월 24명을 퇴출시킨 데 이어 11월 1일에는 앞으로 서울시 공무원의 10%인 1,300명을 축소한다고 발표했다.

이에 앞서 울산발 인사 실험이 선행됐는데, 업무 성적이 현저히 떨어지는 공무원들의 보직을 박탈하고 일정 기간 허드렛일을 맡긴 뒤 개선 여부를 따져 복직을 결정한다는 시스템이다. 무사안일과 복지부동에 제동을 건 울산발 인사실험은 신이 내린 직장들도 변하지 않으면 살 수 없다는 바람을 불게 했다. 여기에 중앙정부와 한국은행이 가세했고 서울대, 전북대 등 대학도 일정 기간 승진 심사에서 탈락하는 교수들을 퇴출시키는 방식으로 동참했다.

나이라는 굴레

최근 경제 수명은 점차 짧아지는데 평균 수명이 늘어가면서 노후에 대한 불안감이 더 커져가고 있다. 열정 인생엔 수명은 있어도 나이의 굴레는 없다. 하루빨리 나이의 굴레에서 벗어나야 한다. 사오정이니 오륙도니 하면서 사오십대에 벌써 나이라는 굴레에 얽매여 변화를 포기해서는 안 된다. 필자의 멘토인 전 혼다자동차 연수원장 이타와 씨는 63세까지 삼성자동차의 고문으로 일했고 70대인 지금도 30대의 젊음을 유지하면서 활발하게 전국에서 강의를 하고 있다. 그는 인생의 3분의 1은 건강에, 3분의 1은 일에, 3분의 1은 사회봉사에 할애하면서 살아가는 것을 원칙으로 삼고 있다고 한다. 매일 아침 2시간은 반드시 조깅을 하는데 변화를 주기 위해 31벌의 모자, 스카프, 운동복을 준비해 매일 갈아입고 달린다고 한다.

축구에는 전반전과 후반전이 있고 그 사이에는 하프타임이 있다. 열심히 뛰어온 사오정, 오륙도도 이제 전반전을 마치고 하프타임에 쉬면서 후반전에 대비할 때이다. 일본에서는 이미 30여 년 전부터 임금피크제 및 퇴직자 재고용의 일환으로 선택적 고용제도를 시행해 왔고 고령화 사회에 대비하고 있었다. 우리나라도 이제 임금피크제, 정년 후 재고용 같은 인사제도의 변화뿐만 아니라 라이프 플랜이나 생애교육 같은 교육 제도의 변화가 필요하다. 이런 교육들이 아름다운 노년을 맞이할 수 있도록 준비하는 마음가짐을 돕기 때문이다.

습관의 덫

어느 정도 자신의 목표를 이루었다고 생각하면 그냥 거기에 안주해버리는 게 우리들의 모습이다. 새로운 도전의 기회가 또다시 생겨도 남을 탓하고 규정을 탓하며 도전을 포기하거나 이 정도면 만족한다고 생각해버린다. 『생각의 습관에 날개를 달아라』라는 책을 쓴 후나카와 아쓰시는 지식은 풍부하면서 '생각은 제대로 하지 못하는' 사람들이 의외로 많다는 사실을 알고 고민에 빠졌다. 저자는 이러한 현상이 잘못된 생각의 습관에서 비롯된 것이라는 결론을 내리게 되었다.

그는 잘못된 사고, 습관의 병에 빠져 있는 사람들은 의외로 대기업 근무자나 명문대 출신 등 고학력자에게 많다는 사실을 알게 되었다. 이러한 질환은 합병증을 일으키기 쉬운데, 개인 차원의 합병증도 문제지만 더욱 무서운 것은 조직 안에서 나타나는 '집단적 합병증'이다. "습관을 바꾸기란 쉽지 않다. 하지만 시작은 할 수 있다. 생각의 습관을 바꾸는 일이야말로 습관의 덫에서 탈출할 수 있는 유일한 길이기도 하다."

지식 경영의 대가 피터 드러커는 "일반 기업에서 아무리 유능한 사람이라 해도 관료 집단에 들어가게 되면 6개월 안에 관료주의에 빠지게 된다."고 하였다. 관료주의는 조직문화의 문제요, 그만큼 조직을 통제하는 데 유용한 방법 중 하나임에 틀림없다. 다만 관료주의는 변화하는 환경에 쉽게 대응하기 어렵고 고객을 최우선으로 해야 하는 경쟁체제하에서는 가장 비효율적인 조직으로 전락할 수 있기 때문에 위험하다. 관료주의는 습관병과 같기 때문에 조직의 '습관의 벽'을 허무는 작업이 변화와 혁신의 문턱에서 가장 중요한 과제일 수밖에 없다.

바보의 벽

일본 기타사토대학 약학부 학생들에게 임산에서 출산까지를 추적한 BBC방송의 다큐멘터리 프로를 보여주었다. 이를 본 대부분의 여학생은 정말 좋은 공부를 했다고 대답한 반면 남학생들은 한결같이 이미 보건수업에서 다 배웠다고 답했다. 똑같은 것에 대해 이처럼 상반된 반응이 나타나는 것은 자신이 알고 싶지 않은 것에 대해서는 적극적으로 정보를 차단해버리기 때문이라고 한다. 즉 일종의 '바보의 벽'이 있어서 외부의 정보를 제대로 받아들이지 못하기 때문이다.

바보의 벽은 민간에 비해 공직 사회에 더욱 높게 드리워져 있다. 전례 없는 새로운 발상은 좀처럼 받아들이지 않는다. 머리를 쓰고 모험을 해야 하는 일은 더더욱 싫어한다. 공직사회가 집단적으로 바보의 벽에 갇히는 전례답습주의는 매몰비용의 논리로도 자주 나타난다. 이미 예산을 투자하여 일부를 진행했기 때문에 바꿀 수 없다는 논리가 그것이다.

또 요즘처럼 직장의 수명이 짧아지는 경우 전직이나 재취업을 많이 하게 되는데, 가장 문제시되는 게 과거와의 단절이다. 폐기 학습은 오랫동안 굳어진 타성에 안주하지 않고 기존에 학습된 사고의 틀을 과감하게 버리는 것이다. 저명한 경영학자인 게리 해멀은 조직이 기존의 사고방식에서 벗어나 새로운 역량을 개발하기 위해서는 새 것을 배우는 학습만이 아니라 낡은 것을 버리는 폐기 학습도 함께 이루어져야만 한다고 강조한다.

패러사이트 미들

패러사이트 미들이란 말은 기생충, 기생동물, 남의 둥지에 알을 낳는 새 즉 뻐꾸기를 뜻하는 'Parasite'와 조직의 중간관리자를 뜻하는 'middle'의 합성어이다. 일본의 작가이자 저널리스트인 미카미 마리코가 『패러사이트 미들의 충격』에서 중간관리직이지만 의사결정을 하지 않고 방관만 하면서 새로운 비즈니스에는 관심도 없고 과거 이야기만 하는 45세 이상 중간관리직을 '패러사이트 미들'이란 용어로 지칭했으며, 30대 이상의 사원들에게 큰 반향을 불러일으켰다.

기업의 전체 구성원 중 40대 비중이 늘어만 가는 우리나라에서 일본의 45세 이상 관리직 문제는 더 이상 남의 일이 아니다. 우리나라도 외환위기 이후 기업의 인력 구조가 전형적인 피라미드형에서 중간간부들이 비대해진 항아리 형으로 바뀌었다. 항아리 형 구조의 간부 적체 현상은 기업들만 아니라 공무원 사회에서도 나타나는데 중간간부가 많아지면 책임이 분산되고 이로 인해 각자가 책임지고 노력하는 부분이 약해지며 새로운 정보에는 어둡고 젊은 층과는 괴리를 빚는 패러사이트 미들 현상이 일어날 수 있다.

요즘 우리 사회를 두고 찰스 다윈이 주장한 적자생존이 아니라 혁자생존(革者生存)의 시대가 되었다고 한다. 환경에 잘 적응하는 것을 생물에게는 진화라고 하지만, 조직에는 혁신이라고 할 수 있다. 진화란 가장 강한 자가 아니라 가장 적응을 잘하는 개체가 살아남는 장기 경주이고, 이는 조직도 마찬가지다. 중요한 것은 환경변화와 경쟁의 압력 없이는 진화도 혁신도 없다는 점이다.

3장 나의 어닝 파워를 키우는 십계명



어닝 파워

어닝(Earning)이라는 단어는 '자기 의지와 노력으로 무언가를 획득하는 것'을 뜻하며 이 책에서는 '개인이든 기업이든 열심히 노력해서 얻는 것'이란 넓은 의미로 쓰이고 있다. 어닝 파워(Earning power)는 적당한 긴장감으로 생산성이 최고로 높은 '건전한 긴장지역'에서 유발되는 변화를 실천하는 정신, 즉 일하는 사람들의 활력이다. 어닝 파워는 필자가 어닝 커브에서 발전시킨 개념으로, 현재 너트 크래커의 위기에 처한 한국호의 유일한 희망은 바로 어닝 파워로 충전된 인적자원에 있다고 그는 주장한다. 어닝 파워야말로 안락 속의 위험에서 빠져나올 수 있는 힘이고 이 책에서 제시하는 새로운 성공 에너지이다.

미국 캘리포니아대학의 바드윅 교수는 1991년 『Danger in the comfort zone』을 출간하여 큰 반향을 불러일으켰다. 바드윅은 미국이 소련까지 제치고 막강한 힘을 발휘하며 고도성장을 구가했으나 제조업 경쟁력에서 일본에 뒤지는 상황을 정신적인 측면에서 파악함으로써 미국 전역에서 큰 호응을 얻었다. 바드윅은 미국 경제가 쇠락한 이유는 '외부에 있는 것이 아니라 바로 미국인 자신에게 있다'고 지적하고 안락함을 즐기면서 일하지 않는 사람들을 '좀벌레'라고 통렬히 비난했으며, 기업의 리더와 관리자들이 역할을 제대로 하지도 않고 제 몫 챙기기에만 열을 올리고 있다고 반성의 경종을 울렸다.