NO, 이기는 협상의 출발점

1단계 준비



1. 당신의 '예'를 드러내라



우리가 '아니오'라고 말할 때 저지르기 쉬운 실수는 '아니오'라는 말로 시작하는 것이다. 하지만 긍정적 '아니오'는 '아니오' 대신 '예'로 시작해야 한다. 알콜 중독에 빠져 있던 사람이 있었다. 몇 번이고 술을 끊으려 했지만 번번이 실패했다. 그런데 60세의 나이에 자신에게 '아니오'라고 말할 의지가 있음을 발견하고 술을 끊었다. 어떤 비밀일까? "손자가 태어났을 때 나는 그 녀석이 성인이 될 때까지 살기를 원했다. 술을 끊도록 동기를 준 것은 바로 손자가 태어난 일이었다." 손자가 자라는 모습을 보는 것에 대해 '예'라고 말한 것은, 그가 술에 대해 강력하게 '아니오'라고 말할 동기가 되었다. 이 사람의 이야기에서 '아니오'의 힘이 '예'의 힘에서 직접 유래한다는 역설적인 진리를 명확하게 볼 수 있다.

상대의 부적절한 요구에 '아니오'라고 말하고 싶을 때 우리는 분노, 두려움, 자책감 같은 감정을 느낀다. 분노는 눈을 멀게 하고, 두려움은 위축시키며, 자책감은 약하게 만들 수가 있다. 이때 당신은 '예'에 대해 생각할 수 있도록 일시중지 시간을 가질 필요가 있다. "미안하지만 지금은 때가 좋지 않군요. 오후에 이야기합시다." "파트너와 상의해 보아야 하겠습니다." 중지된 시간을 활용하여 생각해 보거나 동료와 상의하자. 대답하기 전에 생각할 시간을 갖는다면, 반사적인 '예'에서 벗어나 순향적인 '아니오'로 전향할 수 있다. 만약 분노와 두려움을 느낀다면, 산책이나 좋아하는 운동을 간단히 해보자. 근육을 움직이거나 두뇌를 활성화시키면 분노를 배출하고 두려움을 줄일 수 있다.



자신의 감정을 통제하고 되면, 당신의 '아니오'에 대한 근본적인 동기를 드러낼 수 있다. 간단하지만 강력한 기법은 '왜?'라는 자문을 계속 하는 것이다. '아니오'를 효과적으로 말하기 위한 동력은 궁극적으로 당신의 입장이 아니라 당신의 근본적인 이해관계에서 나오기 때문이다. 다음과 같이 자문하라.

- '아니오'라고 말함으로써 나는 무엇을 창조하려고 하는가?

- '아니오'라고 말함으로써 나는 무엇을 지키려고 하는가?

- '아니오'라고 말함으로써 나는 무엇을 변화시키려고 하는가?



다음 상황을 상상해보자. 상사가 주말에 나와 일하라고 시켰다. 그런데 당신은 아내와 소풍을 가기로 했기 때문에 안 된다고 말하고 싶다. 언뜻 생각하면 당신의 이해관계는 소풍계획을 지키는 것이지 업무에 시달리는 것은 아니다. 그러나 '아니오'라고 말하고 싶은 진짜 이유가 무엇인지 계속 자문하면서 기본 욕구를 드러낼 필요가 있다. 소풍계획에는 결혼생활을 공고히 하려는 이해관계가 있고, 깊이 들어가면 애정에 대한 기본 욕구가 있다. 자기 운명에 대한 지배와 자율에 대한 욕구도 존재한다. 깊이 파고들어 당신의 욕구를 드러내는 것은 큰 도움이 된다. 더 깊이 들어갈수록 암반을 만날 가능성이 커지며, 그 암반은 당신의 '아니오'가 닻을 내릴 수 있는 힘과 안정의 장소가 될 것이다.

'아니오'라고 말해야겠다고 생각하는 순간 불안감이 생길 때가 종종 있다. "내가 정말 그것을 할 수 있을까?"라는 질문이 저절로 튀어나온다. 당신 내부에서 일어나는 비판에 대응하기 위해서는 당신의 핵심, 진정한 자아, 내적인 확실성의 장소로 깊이 파고들어야 한다. 어떤 회사 간부는 승진 제안을 받았는데, 출장을 많이 다녀야 하는 일자리였다. 그는 이렇게 말했다. "기회를 포기하기 어려웠지만 내겐 어린 아이들이 있습니다. 그래서 '아니오'라고 말했습니다." 그는 아이들과 함께 있는 것에 '예'라고 말하기 위해 '아니오'라고 말했던 것이다. 그에게 가장 중요한 것은 아이들이었다. 이러한 성찰행위는 개인뿐만 아니라, 진정한 우선순위를 분간해야 하는 나라나 조직의 지도자들에게도 적용된다.

당신의 가장 깊은 이해관계, 욕구, 가치를 드러냈다면 여기서 강력한 '예!'라는 결정체를 얻을 수 있다. '예!'는 핵심적 이해관계를 지키고 실현하려는 당신의 의도다. 이해관계가 당신의 원천이라면, 의도는 당신이 가고자 하는 지향점이다. 의도를 명확히 했다면 그것에 에너지를 부여해야 하는데, 에너지는 적절히 통제된 감정에서 나온다. 감정은 우리에게 용기와 결의를 주면서, 핵심적인 이해관계를 지키기 위한 적절한 행동을 취하도록 한다. 따라서 에너지를 무분별하게 낭비하는 충동적인 반응을 자제하고, 적절한 시점에 당신의 감정적 에너지를 목적의식적으로 사용해야 한다. 마하트마 간디는 말했다. "열이 에너지로 변하듯 우리의 통제된 분노도 세상을 움직일 힘으로 변형될 수 있다.

2. 당신의 '아니오'에 힘을 부여하라



상대방의 반발에 맞서 자신을 옹호하려면 진정한 확신이 필요하다. 상대방이 당신의 '아니오'를 존중하려 하지 않을 때에도 '아니오'를 끝까지 관철시킬 수 있으려면 진정한 힘이 있어야 한다. 당신의 이해관계로부터 강력한 의도를 뽑아냈다면, 이제 계획 B로 그 의도를 뒷받침할 때다. 계획 B란 상대가 당신의 '아니오'를 받아들이지 않을 때, 당신의 핵심적 이해관계를 충족시킬 실제적 전략이다. 계획 B는 긍정적 힘이다. 부정적 힘이 상대를 처벌하는 힘이라면 긍정적 힘은 당신의 이해관계를 보호하고 추진하는 힘이다.



다음 이야기는 계획 B의 힘을 보여준다. 짐 위어는 월마트에 잔디깎이 기계 스내퍼를 납품하는 회사의 CEO이다. 월마트는 끊임없는 가격할인을 요구했는데 업계에서 월마트에 '아니오'라고 말하는 것은 자살행위로 알려져 있다. 그러나 지속적인 가격할인은 스내퍼의 핵심 가치인 품질, 신용, 내구성의 악화를 가져올 것이 명확했다. 비록 월마트가 스내퍼 총 매출의 20%를 차지하고 있지만 그는 '아니오'라고 말함으로써 20%를 잃기로 하였다. 이것은 스내퍼의 핵심 가치들에 '예'라고 말하기 위함이었다. 위어가 용기 있는 결정을 내릴 수 있었던 것은 계획 B덕택이었다. 그는 스내퍼를 자체 딜러망을 통해 판매한다는 계획을 수립한 것이다. 1만 명에 달하는 딜러들은 제품을 잘 이해했고, 고장이 나면 AS도 할 수 있었다. 그는 딜러들의 마음을 사로잡음으로써 잃어버린 매출을 회복할 수 있었다.



때때로 계획 B는 대체안과 혼동된다. 대체안은 당신의 '아니오'가 수용 불가능한 것으로 드러날 때 상대가 동의해 줄 만한 어떤 것을 말한다. 그러나 계획 B는 상대방의 동의와는 무관하게 당신이 추구할 수 있는 행동방침이다. 당신이 고객과 합의에 도달할 수 없다면, 당신의 계획 B는 판매를 포기하고 다른 고객을 찾는 일일 것이다. 대체안은 상대의 동의나 수용을 필요로 하지만, 계획 B는 그렇지 않다. 또한 계획 B는 있을 수 있는 합의안을 평가하는 기준점으로 활용할 수 있다. 당신은 이렇게 자문할 수 있다. "어떤 대안이 나의 이해관계를 충족시킬 가능성이 더 큰가? 합의안을 수용하는 것인가? 아니면 계획 B에 의존하는 것인가?"



계획 B를 수립할 때 상대가 취할 수 있는 강압수단을 철저히 생각해 두는 게 현명한 일이다. 상대의 행위가 우리를 괴롭히는 것이라면 본능적인 반응은 역공을 하는 것이다. 그러나 좀 더 효과적인 전략은 그 행위가 당신에게 가하는 영향을 무효화시키는 것이다. 1962년 소련이 핵미사일을 배로 실어 쿠바로 보냈을 때의 일이다. 당시 미국의 케네디 대통령은 '아니오'라고 말해야 한다는 건 알았지만 어떻게 해야 할지 확신하지 못했다. 케네디의 군사자문단이 수립한 계획 B는 쿠바를 침공하는 것이었다. 이 계획은 파멸적인 것이었다. 당시 쿠바에는 핵미사일 사용을 승인받은 4만 명의 소련군이 있었기 때문에 핵전쟁이 촉발될 가능성은 99%였다. 다행히 군사자문단은 좀 더 창조적인 계획 B를 탐색했다. 이번에는 공격이 아니라 쿠바를 해상 봉쇄하는 것이었다. 봉쇄조치는 케네디의 '아니오'를 뒷받침하는데 성공했고 미국과 소련이 협정을 타결시킬 귀중한 시간을 벌어주었다.



3. '예'에 도달하기 위해 자신을 존중하라



'아니오'라고 말할 준비가 되었다면, 다음 과제는 당신의 '아니오'에 대해 상대방이 '예'라고 말하도록 대비시키는 일이다. '아니오'와 관련된 문제는 상대방을 부정한다는 것이다. 중요한 문제에 대해 누군가로부터 '아니오'라는 말을 들을 때, 당황하고 상처받으며 소외감과 굴욕감을 느끼는 것은 지극히 인간적이다. 부정적인 '아니오'를 들을 때 상대는 우리의 메시지에 귀를 닫고 파괴적인 역공을 가하며 우리의 관계를 악화시킬 수도 있다. 따라서 상대로 하여금 '예'라고 말하도록 준비시키는 비밀은 상대를 거부하는 것이 아니라 상대를 존중하는 것이다. 존중을 보여줌으로써 거부의 신랄함을 줄이고 상쇄시켜야 한다.



상대를 진정으로 존중하려면 먼저 자신을 존중해야 한다. 자기 존중은 상대를 진정으로 볼 수 있는 정신적 여유를 주기 때문이다. 이런 이유로 긍정적 '아니오'는 자신을 긍정적으로 배려하는 데서 시작한다. 그런 다음 존중의 범위를 확장하여 상대를 당신과 똑같이 감정과 이해관계, 욕구를 지닌 동료 인간으로 볼 필요가 있다. 상대를 존중하는 이유는 그것이 효과가 있기 때문이다. 인종전쟁에서 중재자로 일할 때 나는 손에 피를 묻힌 지도자들을 상대해야 했다. 나는 그들을 좋아하지 않았지만, 그들이 폭력에 대해 '아니오'를 받아들이게 해야 했다. 이때 내가 발견한 유일하고 효과적인 방법은 인간적 존중을 통해 그들에게 접근하는 것이었다.



존중을 보여주는 가장 쉬운 방법은 경청하는 일이다. 상대가 전달하려고 하는 것을 경청하라. 몇 년 전 나는 토크쇼에 초대받아 사회자로부터 조언 요청을 받았다. "아들이 내 말을 듣지 않아요! 어떻게 해야 하지요?" 나는 사회자에게 "당신은 아들의 말을 귀담아 듣나요?"라고 물었다. 상대방이 거슬리는 행위를 할 때 당신은 경청하고 싶지 않을 수도 있다. 그러나 그들의 말을 귀담아 듣지 않고서 어떻게 그들이 당신에게 귀를 기울일 거라고 예상할 수 있는가? 경청은 다른 사람으로 하여금 당신의 메시지를 듣고 이해하도록 준비시킬 가장 효과적인 방법이다.



경청은 좋은 첫 단계지만 여기서 더 나아갈 필요가 있다. 당신의 '아니오'가 개인적인 거부로 들리지 않도록 이중의 메시지를 보내야 한다. 곤란한 요청에는 '아니오'라고 말하더라도, 그 요청을 하는 사람에게는 '예'라고 말하자. 달리 말해 그들을 인정하자. 사람을 인정하는 한 가지 방법은 그 사람의 관점을 인정하는 것이다. 만약 누군가 사무실에서 담배를 피운다면, 당신은 먼저 그 사람이 사무실 규칙을 몰랐을 수 있다고 인정하자. 그런 다음 담배를 피우지 말아달라고 요청한다면 상처를 주지 않을 것이다. "금연 표지판 글씨가 너무 작아 보기 어렵네요. 밖에 나가서 피우시면 안 될까요?" 설사 상대가 표지판을 보았다 하더라도, 이런 접근법은 상대의 체면을 구기지 않고 상대가 다른 행위를 선택할 기회를 주게 된다.



국제 정치에서 가장 드라마틱한 인정 행위 중 하나는 1977년 사다트 이집트 대통령의 예루살렘 방문이다. 사다트는 이스라엘로 가는 도중 이렇게 말했다. "내가 바라는 것은 우리와 이스라엘 사이에 만들어진 불신이라는 심리적 장벽을 허무는 것이다." 이스라엘 사람들에게 이보다 놀라운 방문은 없었다. 그때까지 아랍 지도자들은 이스라엘을 공식 국가로 인정한 적이 없었기 때문이다. 사다트는 이스라엘 의회에서 연설을 하면서, 적의 존재를 극적으로 인정했다. "이스라엘은 전 세계가 인정하는 초강대국이 되었다. 우리는 이스라엘이 우리와 함께 평화롭게 살 수 있기를 원한다." 이 방문의 결과 양국 간에는 평화조약이 체결되고 시나이 반도에서 이스라엘은 완전히 철수하였다.



2단계 전달



4. 당신의 '예'를 표현하라



긍정적 '아니오'를 전달하는 것은 기술과 재주를 요한다. 그것은 확인(예!)에서 시작하여, 한계를 정하는 데로 나아가며(아니오), 제안(예?)으로 끝난다. 예를 들어 당신이 마을 센터에서 연설해 달라는 초청을 거절한다고 상상해 보자. "여러분 소식을 들으니 반갑습니다. 센터가 하고 있는 훌륭한 일도 듣게 되어 기쁩니다. 그런데 제가 이번에는 가족들과 함께 있어야 해서 약속을 잡지 않고 있습니다. 내년에도 여러분이 불러주신다면 기꺼이 고려해 보겠습니다. 저를 생각해 주셔서 감사합니다." 먼저 존중의 긍정적인 태도를 보이고, 당신의 이해관계(가족)에 대한 '예!'를 표현함으로써 '아니오'를 시작한다. 이어 솔직하고 간명하게 당신의 '아니오'를 역설한다. 계속하여 '예?', 즉 대안적 해결책(내년에도 불러주신다면)을 제안한다. 그런 다음 처음과 똑같이 긍정적인 어조로 끝맺는다. 이것이 존중의 제스처로 시작되고 끝나는 긍정적 '아니오'의 기본적인 3단계 구조다.



곧장 '아니오'라고 말해 버리면 왜 안 되는가? 그것은 '아니오'가 받아들여지게 하려면 신중하게 계획할 필요가 있기 때문이다. 아들이 사관학교에 입학한 어떤 남자가 있었다. 교육을 받던 중에 아들이 전화를 걸어왔다. "장래 희망에 대해 잘못 생각했다는 걸 깨달았어요. 그래서 사관학교를 그만두고 싶어요. 사관학교는 제가 살고 싶은 인생을 준비하는 데 도움이 안 될 것 같아요." 실망스러운 소식이었지만 그는 아들의 이 말을 지금까지 받은 가장 훌륭한 '아니오'라고 소개했다. 아들의 '아니오'는 그가 살고 싶은 인생에 대한 '예'에 뿌리를 두었기 때문에 효과적으로 전달된 것이다.



당신의 '예'를 역설하는 것은 '아니오'를 긍정적 의도의 힘에 뿌리내리게 한다. 또한 자신의 이해관계를 실현하는 데 얼마나 의지가 있는지를 보여준다. 즉, 당신의 '예'는 당신의 '아니오'에 확신과 힘을 불어넣는다. 당신의 '예'를 구체적으로 전달하는 세 가지 방법이 있다. 첫째, '그것(The) 진술'이다. 우리의 자연스런 습성은 상대에게 손가락질하는 것이다. "제품이 지연된 것은 당신이 너무 많은 것을 변경시켰기 때문이다"라는 식이다. 이런 2인칭 진술은 상대를 방어적으로 만든다. 효과적인 방법은 당신(You)을 그것(The)으로 교체하는 것이다. "많은 변경이 이루어진 결과 제품이 지연되었다"고 말하는 것이다. 이처럼 '그것 진술'은 사람과 행위를 분리시킨다. 책임추궁도 판단도 없으며 단지 꾸밈없는 사실만 있을 뿐이다.



둘째, '나(I) 진술'이다. 당신의 '예'를 전달할 때 또 하나의 유용한 도구는 '나 진술'이다. 이것은 상대의 단점이 아니라 당신의 경험을 기술한다. '나 진술'은 당신의 느낌과 욕구를 언급하기 때문에 상대가 문제를 제기하기가 더 어렵다. '나 진술'은 '그것 진술'과 결합될 수 있다. 예를 들어 캐서린은 톰에게 이렇게 말할 수 있다. "미안해, 지난주에는 내가 흥분했어. 내 의견을 물어보지 않고 중요한 결정이 내려지면, 난 따돌림 당하는 느낌 때문에 정말 화가 치솟아. 난 따돌림 당하지 않고 결정에 참여하고 싶어." 나와 그것의 결합을 통해 어떤 행위가 캐서린을 화나게 했는지가 명확하게 되었고 톰도 캐서린의 불만을 쉽게 받아들이게 되었다.



셋째, '우리(We) 진술'이다. 당신의 '아니오'가 이기적이고 팀 정신에 배치되지 않을까 우려되면, 당신은 이해관계의 틀을 나에게서 우리로 확장할 필요가 있다. 조지 캐빈이 애보트 랩의 CEO가 되었을 때 회사는 제약 산업의 바닥에 위치해 있었다. 캐빈은 형편없는 실적의 원인이 족벌주의라는 것을 깨달았다. 능력과는 무관하게 가족 구성원에게 좋은 직책을 주는 관행 때문이었다. 족벌주의에 대한 캐빈의 '아니오'는 '우리 진술', 즉 실적 향상에 대한 강력한 '예!'로 시작되었다. 캐빈 자신도 가족 구성원의 한 사람이었지만, 그는 모든 사람에게 "각자 맡은 일에서 업계 최고의 중역이 될 능력이 있는