빛나게 일하는 법

Part 1 빛나게 처신하는 법



1. 상사에게 미움 받을 때



나는 첫 직장에 들어가 얼마 안 돼서 해고당했다. 내 나이 18세였고, 하는 일은 캘리포니아 팔로알토의 한 장비 업체 수송부의 사무보조였다. 몇 달이 지나고 내가 보조하고 있던 여직원이 해고되었다. 상사는 그녀의 일을 떠맡기면서 원래의 일도 하라고 했다. 연봉(최저임금)은 그대로였다. 나는 정규직 업무를 두 가지나 동시에 맡는 것은 불가능하다고 말했지만 그는 막무가내였다. 두 번째 의견 충돌은 내가 이렇게 말하면서 빚어졌다. "두 사람 몫을 한 번에 할 수 있는 사람은 없어요. 대충 일하는 사람이 필요하시면 그런 사람을 구해서 대충 쓰세요." 이 일로 인해 나는 쫓겨났고 이것은 젊은 시절 철없음의 한 예로 기록되었다.



상사에게 미움을 받고 있다면 어떻게 할 것인가. 확실하게 실수를 했거나 상사가 자신을 싫어한다는 감이 막연히 오거나, 어쨌든 문제가 있다 싶으면 빨리 상황을 파악해야 한다. 자신의 일하는 스타일과 이제까지의 경력을 분석하고, 성과를 높일 긍정적 변화를 시도해야 한다. 긍정적 변화의 첫 번째 단계는 자신을 아는 것이다. 이는 직장생활뿐 아니라 개인 생활에서도 사람들과 잘 지내기 위한 가장 중요한 요소다. 자기 자신을 잘 알지 못하면 악습을 되풀이하며, 자신의 행동과 말이 주변 사람들에게 미친 영향을 읽어내지 못하게 된다. 자신의 필요와 가치를 파악함으로써 우리는 자신의 감정과 생각 사이의 관계, 그리고 말과 행동의 관계를 파악할 수 있다.



둘째 단계는 귀와 마음을 열고 다른 사람들의 의견을 듣는 것이다. 의견을 비판으로 받아들이거나 긍정적인 의견만을 바라는 질문을 던지지 않는다면 이를 통해 더 많이 배우고 성장할 수 있다. 타인의 의견을 신중하게 듣고, 명확하게 이해하고, 고민하라. 그리고 시간을 내어 의견을 준 사람에게 자신이 의견을 듣고 결정한 바를 알려주어라. 셋째 단계는 의욕을 높이는 것이다. 상사와 팀 동료에게 자신이 의욕이 넘친다는 것을 보여주는 일은 손상된 평판을 복구하는 데 긴요하다. 의욕을 높이는 일은 자기계발 욕구, 팀의 비전과 목표에 대한 열정, 적극적 자세, 낙관적 태도 등 네 가지가 있으며 이 네 가지는 따로 떼어 생각할 수 없다.



직장에서 실추된 평판을 회복하려면 다음과 같은 평판 회복 프로젝트를 추진해 보자. (1) 신뢰회복: 먼저 자신의 판단이나 행동의 잘못을 인정한다는 뜻을 표시하고, 동료들과 같은 가치를 추구한다는 사실을 밝히고 뱉은 말은 그대로 지키며, 자신이 존중받아 마땅할 점과 전문지식이 있는 사람임을 보여 주어야 한다. (2) 겸손과 자기 존중: 겸손한 자세로 자신의 행동에 믿음이 가게 하겠으며 책임을 질 것이며 인간관계 회복을 위해 노력할 준비가 되어 있음을 보여주어야 한다. (3) 변화와 적극성: 상사에게 신뢰를 회복하기 위해 어떤 행동을 해야 할지를 물어 봐라. 질문을 함으로써 변화하려 노력하고 있음을 보여줄 수 있다. (4) 자기표현과 기록: 새로운 기술을 익히거나 새로운 실적을 올릴 때마다 기록해 둔다. 그러면 상황이 어려울 때 회사에서 자신이 갖는 가치를 상기할 수 있다. (5) 늘 마음을 열어 두기: 다른 사람들의 생각이 너무 확고해서 바꿀 수 없다면 전략을 바꾸어야 한다. 한번은 상사가 나의 회복 프로젝트를 이렇게 평한 적이 있다. "제 버릇 개 줄까?" 이는 그가 나에게 더 이상 관심이 없음을 일깨워주었다. 그래서 나는 평판 회복 프로젝트를 접고 회사를 옮겼다.



상사가 직원을 못마땅하게 여길 때 생각을 바꾸기란 쉽지 않다. 문제의 원인이 누구에게 있든 해결해야 하는 쪽은 직원이다. 무엇이 자신의 길을 가로막고 있는지 차분히 생각해 보라. 자신에 대한 자각, 의욕, 낙관적 자세를 유지하고, 상대의 의견을 받아들이는 법을 배우며, 손상된 관계를 회복하기 위한 계획을 세워 봐라. 때로는 손상된 인간관계를 복원하는 것이 불가능한 경우가 있다. 그렇더라도 확신이 들 때까지는 손을 놓아서는 안 된다.



2. 최악의 상사를 모실 때



모시고 있는 상사가 리더 기질이 부족하다면 부담스럽지 않을 수 없다. 특히 그가 4대 최악의 상사 중 하나라면 문제는 심각하다. 최악의 상사 첫 번째 유형은 강압형이다. 이들의 행동이 계속 되풀이되면 견디지 못할 정도에 이른다. 끊임없이 짜증을 내거나 사납게 굴고 자기 성질을 주체하지 못하는 사람도 있다. 두 번째 독선형. 여기저기 참견하지 않는 일이 없으며 모든 일을 혼자 아는 듯 설명을 늘어놓는다. 또한 다른 사람의 좋은 아이디어나 업적 등을 폄하하는 경향을 보인다. 세 번째 무능형. 누구라도 상사의 무능함 때문에 계속 곤란을 겪는 상황에서는 일을 잘하기 어려울 것이다. 네 번째 잔소리꾼. 이들은 별로 중요하지 않은 업무에 집착하고 불분명한 지시를 내리고 일의 우선순위가 없으며 서로 모순되는 메시지를 보낸다.



최악의 유형에 속하는 상사가 오래전부터 그런 태도를 보였고 특별한 계기가 없이 항상 그랬고, 자신만을 겨냥하고 있다면 특별한 대처가 필요하다. 우선 상사와의 면담을 신청한다. 이는 울분을 토로하거나 비난하기 위한 자리가 아니다. 자신이 보고 듣고 경험하고 느낀 것을 말하고 문제 해결 방안을 이야기하는 자리다. 면담에서 기본적인 갈등 해소법, 즉 각자 돌아가며 자신의 느낌을 말한 후 서로 질문이나 대답을 하는 방식을 써도 좋은지 묻는다. 이 방법을 쓰면 질문을 받게 될 때 자신의 입장을 변호하지 않고도 곤란한 상황을 예를 들어 개선책을 제시할 수 있다. 자신의 입장을 밝히고 나면 상사의 의견을 부탁하고 경청한다. 상사가 말하는 동안 반박하고 싶은 마음을 억누르고 끝까지 말하도록 기다려야 한다. 상사와 직원이 서로 입장을 이해했다면 다음과 같은 질문을 해 보라. "이 문제를 해결하기 위해 어떻게 하면 좋겠습니까?" 상사와 의견일치가 이루어지면 합의가 이루어질 수 있는 한계선을 제시해야 한다.



사람이 자기 행동에 책임지게 하려면 한계선을 정해 주고 반드시 지키도록 하는 게 효과적이다. 한계선을 정하는 일은 간단하다. 어떤 행동을 용납할 수 없는지 정하기만 하면 된다. 그러나 지키도록 하는 일은 매우 어렵다. 상사의 행동에 대해 설정할 수 있는 한계선 위반의 대응책으로는 '지적, 요청, 경고, 퇴장' 등이 있다.



〈지적〉 "죄송하지만 지금 목소리 높이고 계시는 걸 아십니까?"

〈요청〉 "이 점에 대해 심기가 불편하시다는 얘기 들었습니다. 하지만 우리는 앞서 면담에서 합의했지요. 불쾌감을 주는 말씀은 삼가신다고요. 대화를 계속할 수 있도록 다시 말씀해 주시겠습니까?"

〈경고〉 "우리는 분명히 합의했습니다. 면전에서 욕을 듣는 것을 참을 필요가 없다고 말이죠. 대화의 분위기를 바꾸든지, 다음에 이야기하도록 하시죠."

〈퇴장〉 "여러 번 부탁드렸는데 분위기가 달라지지 않는군요. 다음에 다시 오겠습니다."



한계선을 지키도록 행동할 때 주의할 것은 이런 행동을 자신이 화가 나기 전에 해야 한다는 것이다. 엄격한 한계선과 엄격한 자기 절제 기준을 제시할 때 상사는 직원에게 험담하기, 뒤통수치기, 끼어들기, 욕하기, 삿대질하기 등이 이득이 될 게 없다고 여기게 될 것이다.



3. 괴팍한 동료와 일할 때



함께 일하는 동료들과의 의사소통은 필요, 가치, 스타일, 세대 등에 나타나는 차이의 숲 속을 헤치며 여행하는 것과 같다. 게다가 성별의 차이, 문화적 다양성, 서로 다른 기업문화까지 있다. 그러므로 직장에서 인간관계가 종종 심각한 상황에 빠지는 일은 당연할지도 모른다. 다음에 제시하는 괴팍한 동료들과 그들에 대한 대응 전략을 통해 실전에서 교훈을 얻을 기회를 찾아보자.



첫째, 비판꾼. 비판을 들었을 때 자신을 방어하는 태도를 취하는 건 자연스럽다. 그러나 자신의 주장을 비판하는 것이 자신을 비판하는 것은 아니라는 사실을 명심하라. 비판꾼이 지적하는 문제를 자신도 정확히 이해하고 있음을 보여주고 그것을 다른 식으로 풀이해서 그에게 들려줘라. 그리고 예의 바르게 그의 관점 중에서 동의할 수 없는 것을 찾아내고 대화의 방향을 비판에서 벗어나도록 유도하라.

둘째, 불도저. 이런 사람은 동료의 입장을 고려하지 않고 제멋대로 군다. 불도저와 맞서 싸우는 것은 좋지 않다. 이성을 잃어서도 안 된다. 엄격한 한계선을 정하고 그것을 지키도록 하라. 그리고 그런 식으로는 상대에게 영향을 미칠 수 없음을 깨닫게 하라.



셋째, 침묵파. 침묵파라고 감정이 없는 것은 아니다. 단지 드러내지 않을 뿐이다. 침묵파의 입을 열게 하려면 자유롭게 대답할 수 있는 질문을 던져야 한다. 가령 "무엇이", "왜", "어떻게"로 시작되는 질문을 던지고 조용히 기다린다. 넷째, 호인. 이들은 사교성은 좋지만 딱 부러지게 안 된다는 말을 못하는 경향이 있다. 남의 편의를 봐주려는 노력을 무리하게 하다가 결국 자기 태도의 희생자가 된다. 호인을 위해서는 지지부진한 프로젝트를 함께 분석해 보거나 발생 가능한 장애를 검토하는 등의 도움을 주는 것이 좋은 방법이다. 그에게 자신의 선호에 따라 결정을 내리게 하는 기회를 제공하는 것이다.



다섯째, 도둑. 이런 스타일은 타인의 아이디어를 적당히 고치고 덧붙여서 자기 것처럼 내놓는다. 이럴 경우 "당신이 내 아이디어를 훔쳤지!" 하며 불평을 터뜨리는 것은 별로 득이 될 게 없다. 도둑과의 대화를 통해 그가 한 일을 자신이 알고 있음을 분명히 하고, 다시는 그런 일을 용납하지 않겠다는 뜻을 확실히 하는 것이 중요하다. 여섯째, 배신자. 이들은 상대방의 일하는 방식에서 개인 생활까지 모든 것을 낱낱이 훔쳐보고는 적당히 과장하고 왜곡해서 이용해 먹는다. 어려운 일이지만 이들의 행동을 개인적 감정으로 받아들이거나 복수를 해서는 안 된다. 그들은 험담의 형태로 두려움, 불안, 자기불신을 표현하고 있기 때문이다. 배신자에게 한계선을 설정하고 두려움이나 의심을 직장 외의 건전한 환경에서 해소하도록 한다. 일곱째, 통제 중독자. 이들은 상대의 일을 꼬치꼬치 따지고 딱 붙어서 감시하려고 한다. 이들과 프로젝트를 진행할 때는 언제나 객관적으로 측정 가능한 기준을 적용해야 한다. 감시를 당하지 않으려면 적절한 주기로 계속 진행상황을 알려주겠다고 합의하는 것이 좋다.





4. 직장 내 정치를 이용하라



회사 조직표를 영업부, 경리부, 관리부, 인사부 등의 소국들이 흩어져 있는 지도로 생각해 봐라. 각 국가는 지도자와 더불어 나름대로의 법률과 문화, 영토, 심지어 독자적인 언어까지 갖추고 있다. 이 상황에 어떠한 변화를 주려는 시도는 영토 침략 시도로 여겨질 것이다. 자, 이런 시각으로 보면 전형적인 정치게임(따돌리기, 딴청 피우기, 말 바꾸기, 발목잡기, 김 빼기)의 양상이 눈에 보이지 않는가? 이런 게임의 유형들은 의사 결정권을 가진 직원들, 정보를 가진 직원들, 영향력을 가진 직원들이 건설적이지 않고 부정적인 지형에서 참여하는 식으로 진행된다. 이것은 누가 승리하고, 누가 살아남으며, 누가 조직에서 밀려날 것인지에 대해 기묘한 규칙을 정립한다.



사내 정치는 긍정적일 수도 있고 부정적일 수도 있으므로 회사에서 진행되는 정치적 기류를 잘 읽고 이해해야 한다. 회사의 현실을 파악하고 대처하는 데는 다음 전략이 효과적이다. 첫째, 갈등 대신 협력을 생각하라. 사내정치에 임해서는 협력이라는 렌즈를 통해 권력, 통제력, 타협, 경쟁 등의 개념을 보아야 한다. 누가 옳은지보다 무엇이 최선인지를 알아내어 그것에 집중함으로써 협력게임을 시작하라. 둘째, 의사소통하는 법을 배워라. 시간을 내서 자신과 동료들의 의사소통 스타일을 찾도록 하자. 단 스타일이 좋다, 나쁘다는 판단하지 말자. 의사소통을 하면서 나타나는 신호, 상징, 말투, 몸짓 등을 주의 깊게 살피자. 자신과 동료들의 의사소통 스타일에 대해 지피지기한다면 그 누구와도, 어떤 주제를 놓고도 수월하게 이야기할 수 있을 것이다.



셋째, 솔직하라. 솔직한 사람은 모든 사실을 건설적인 방식으로 말한다. 어떤 술수도, 협잡도, 함정도 없다. 오직 유익하고 실용적인 의사소통만 허용한다. 누구나 불편한 대화를 좋아하지 않는다. 그러나 정치적인 문제가 팽배한 직장환경에서는 곤란하다고 여겨지는 대화를 솔직하게 할 필요가 있다. 넷째, 남의 말을 경청하라. 효과적인 듣기 기술은 동료와 잘 지내는 일은 물론 업무를 잘하는 데도 큰 영향을 미친다. 잘 듣는 기술은 저절로 주어지지 않으며 힘써 연마해야 한다. 이를 위해서는 상대를 존중하는 태도를 유지하고, 가치판단을 하지 말고 상대의 말을 그 자체로 받아들여야 한다.

다섯째, 목숨을 걸지 마라. 별 가치가 없는 일에 적극적인 것은 좋지 않다. 자기 자신과 남의 동기를 이해하면 언제 싸울 것인지, 언제 그만둘 것인지 잘 판단할 수 있다. 여섯째, 회사의 목표를 알고 힘을 보태라. 직장 내 정치 움직임이 있을 때마다 권력, 지배, 욕구 차원이 아니라 기업 목표 차원에서 상황을 보라. 그런 다음 자신의 능력과 기술을 사용해 값지고 두드러지는 기여를 하라. 일곱째, 유머감각을 유지하라. 유머는 인간관계를 돈독하게 하고, 의사소통을 활성화하고, 스트레스를 해소하는 데 도움을 준다. 웃음을 통해 불편한 관계를 넘어 일에 전념하는 자세로 돌아갈 수 있도록 하자.



5. 성공적인 인간관계의 비결



건실한 직장 내 인간관계를 만드는 핵심 요소들 중 하나는 문제와 도전을 기회로 여기는 자세다. 문제를 기회로 인식하지 못한다면 문제를 보는 스스로의 시각을 검토해 보아야 한다. 주관적 실망과 객관적 실패의 차이를 잘 구분하는지, 낙관적 태도가 어느 정도인지, 변화에 대한 견해가 어떤지, 선택이라는 것을 어떻게 이해하는지 등을 따져보자.



문제를 기회로 인식하기 위해서는 첫째, 실망과 실패를 잘 구분할 줄 알아야 한다. 실패는 어떤 일을 잘못된 방법으로 추진할 때 일어난다. 반면 실망은 일이 기대에 미치지 못할 때 생긴다. 실망스럽게 여겨지는 문제를 다룰 때 먼저 그 문제를 일시적인 후퇴라고 규정할 필요가 있다. 자기 개인이 못나서 벌어진 일이라고 생각하지 말라는 것이다.



〈사례〉 론과 데이비드는 공동 창업을 했다. 2년간 애쓴 끝에 그들은 다수 고객을 확보하고 든든한 판로를 뚫고 상당한 이익을 남기게 되었다. 그런데 데이비드가 고객사로부터 임원직을 제의 받고 수락함으로써 론 혼자 남게 되었다. 론은 동업자를 잃었을 뿐 아니라 친구와 고객까지 잃어버렸다. 하지만 두 사람은 아무도 실패한 것이 아니었다. 인격적인 문제도 있고 동업자의 도리 문제도 있고 실망도 있었다. 하지만 실패한 것은 아니었다.



둘째, 낙천적으로 생각하라. 낙천주의는 직장에서 잘 지내고 앞서 가기 위해 필수적인 요건이다. 낙천적인 사람은 자기 자신, 자신의 프로젝트, 파트너, 친구들에게 모두 최상의 결과를 기대한다. 그는 인생에서 부정적인 일은 일시적이라고, 또 자신에게 직접 책임이 있는 게 아니라고 믿는다. 직장에서 문제에 부딪칠 때마다 낙천주의자는 유리한 상황에 선다. 좋은 결과가 나오리라는 믿음에서 상황을 호전시키는 데 적극 나서기 때문이다. 낙천주의는 배워서 익힐 수 있는 기질이다. 자기의 미래상을 긍정적인 것으로 만들기로 결심한 순간, 우리는 미처 몰랐던 기회의 문을 여는 것이다.

〈사례〉 리사, 미첼, 밥은 부동산개발회사의 운영이사들이다. 리사는 "컵에 물이 반이나 남았군" 하는 스타일, 미첼은 "물이 반밖에 없어" 하는 스타일, 밥은 "그게 뭐?"하는 스타일이다. 회사가 J사와 합병한다고 알려지자 리사는 곧바로 상사를 만나 새 틀에서 자신의 역할이 무엇인지 질문했다. 반면, 미첼은 완전히 두려움에 사로잡혔고 사태의 진전만 살펴볼 생각이었다. 밥은 막 나가자는 쪽