기업혁신을 이끄는 최강의 회의력

1장. 회의의 악마 사이클에 빠지지 않기 위한 회의의 방정식



회의가 지루한 이유는 서로 말이 안 통하기 때문이다

모 회사에서 전 직원을 상대로 설문조사를 실시한 결과 회의를 많이 한다고 생각하는 직원의 비중이 45%, 그렇지 않다고 생각하는 직원 비중이 55%였다. 흥미로운 것은 회의를 많이 한다고 생각한 그룹일수록 사내 의사소통이 원활하지 않다고 응답한 사람이 많다는 점이다. 회의의 목적은 의사소통인데 이런 목적이 제대로 구현되지 않는 원인은 지루한 회의에 기인한다. 하지만 곰곰이 생각해보면 오히려 의사소통이 잘 안 되기 때문에 회의가 지루하다는 가설을 세울 수도 있다. 만일 의사소통이 원활하다면 회의가 늘어날 리 없고, 지루한 회의가 범람하는 일 또한 없을 것이다.



지시는 따르지만 말은 안 통하는 기묘한 상황

조사결과 자신의 지시대로 부하직원이 행동한다고 응답한 관리자가 59%를 차지했고, 이런 대답을 한 그룹에서 의사소통이 원활하지 않다고 대답한 사람이 51%를 차지했다. 이 결과를 보고 동사의 Y부장은 어떤 지시를 받든지 "네"라고 대답하는 가면을 쓴 사원집단을 떠올렸다. 또 부하직원들이 어떤 상황에 처했는지 제대로 파악하지 못한 채 "부하들은 내 지시를 잘 따르고 있어"라고 착각하는 관리자 집단도 떠올렸다. 의사소통에 문제가 있는데도 관리자의 지시대로 업무가 진행된다면 그 집단의 업무능력은 매우 우수하다. 그게 아니라면 관리자 혼자 업무가 잘 진행된다는 착각에 빠진 것이다.

명확한 목표 전달 없이 성공적 목표 달성은 불가능하다

조사결과 업무목표가 명확하지 않다고 대답한 직원은 전체의 35%였고 이 중에서 사내의사 소통에 문제가 없다고 대답한 직원이 29%에 달했다. 또한 업무 목표가 명확하다고 대답한 65%에 속한 그룹 중에서 사내 의사소통이 원활하지 않다고 답한 직원의 비율은 78%에 달하였다. 상식적으로 목표가 명확하다면 업무를 위한 조직 내 의사소통은 당연히 원활해야 한다. 그렇다면 이처럼 불가사의한 데이터는 어떻게 해석해야 할까? 이는 목표가 명확해도 타인에게 전달하는 의사소통 능력이 떨어지면 협조를 구하기 힘들기 때문에 결국 목표를 달성하기가 어렵다는 것을 의미한다.



일의 우선순위가 분명해도 타인과 충돌한다

일의 우선순위가 분명하다고 대답한 직원은 57%에 달했는데, 이 중 사내 의사소통이 원활하지 않다고 답한 직원의 비중이 77%에 달했다. 우선순위가 분명해도 의사소통이 원활하지 않은 이유는 첫째, 우선순위를 정하는 방법 자체에 문제가 있어 서로 의견이 충돌하기 때문이고 둘째, 우선순위가 명확하여 상대에게 양보할 수 없는 부분이 발생하고, 이것 때문에 의사소통에 문제가 생기는 것이다. 결론적으로 우선순위가 명확한 사람일수록 의사소통에 문제가 생길 가능성이 높다.



난 생각할 시간이 필요해!

'자신에게 가장 필요한 시간이 무엇인가'라는 질문에 직원들은 생각할 시간(75%), 여가 시간(50%), 거래처 방문 시간(32%), 서류 작성 시간(29%), 식사시간(21%), 업무협의 시간(17%)의 순으로 응답했다. 생각할 시간이 필요하다는 말은 생각할 시간이 없다는 말과 같고, 이는 일을 할 때 아무 생각이 없거나 충분히 생각하지 않고 적당히 한다는 뜻이다. 아무 생각 없이 일하므로 타인과 차별화된 일을 할 수 없다. 그렇다면 조금이라도 생각을 하면 다른 사람보다 충분히 앞설 수 있고 차별화된 일을 할 수 있지 않을까?



생각할 시간이 부족하면 회의의 악마 사이클에 빠진다

회사에서 혼자서 하는 일과 타인과 공동으로 하는 일의 비율은 평균 4대 6 정도라고 한다. 즉, 타인과 의사소통하며 이루어지는 업무가 더 많다. 그런데 회의가 많아져 타인과 공동으로 하는 일만 늘어나면 결국 혼자서 하는 일에 투입할 시간(특히 생각할 시간)이 줄어들어 제대로 준비하지 못한 채 회의에 참석하게 된다. 그러면 회의에 적극적으로 참여하지 못해 어떤 결론도 내리지 못하고 시간만 낭비한 꼴이 된다. 더 큰 문제는 회의가 이런 식으로 진행되면 또 회의를 해야 한다는 사실이다. 따라서 갈수록 혼자 생각할 시간이 줄어드는 악순환이 반복된다. 이처럼 생산력을 저하시키는 회의가 반복되는 상황을 두고 '회의의 악마 사이클'이라고 한다. 이 사이클에서 탈출할 때 비로소 생산성이 비약적으로 향상되고 경쟁상대보다 유리한 위치에 점할 수 있는 것이다.



다양한 회의 성격을 마스터한다

Y부장은 설문조사 결과를 바탕으로 회의개혁 프로젝트팀을 결성했다. 그리고 팀원들과 함께 업무의 OS에 따라 회의를 종류를 네 가지로 구분하였다. 첫째, '누가 참가하느냐'에 따라 내부회의와 외부회의로 나누고, 둘째, '주제가 무엇인가'에 따라 일상회의와 긴급회의로 구분하였다. 셋째, '운영방법이 무엇인가'에 따라 계속형 회의와 기획(단발)형 회의로 나누고, 마지막으로 '필요한 노하우가 무엇인가'에 따라 조정형 회의와 전문(기술)형 회의로 구분하였다. 이 기준에 따르면 정기 부서회의는 내부회의, 일상회의, 계속형 회의, 조정형 회의의 성격을 갖고 있다는 것을 알 수 있다.



* 업무의 OS: 업무를 추진하는 방법(Operating)의 표준(Standard)라는 뜻이다. 누가, 무엇을, 어떻게, 왜 하는가 를 기준으로 업무를 분류하면 업무 시스템을 간단히 이해할 수 있다는 것이다.



회의의 제 1 목적은 의사소통이다.

'회의목적이 무엇인가'라는 질문에 대하여 부서원을 대상으로 청취조사를 한 결과 의사소통(40%), 정보수신과 제공(25%), 그냥(17%), 의사결정(8%) 순으로 응답이 나왔다. 이러한 조사결과는 회의의 제 1목적이 의사소통이란 사실을 확인해 주고 있다.



회의의 주최자와 참가자는 각자 할 일이 있다

일반적인 회의 단계는 준비, 실시, 후속조치의 3단계이다. 여기에 업무의 OS를 응용해 '누가?'를 추가하면 단계별로 주최자와 참가자가 각자 해야 할 일을 알 수 있다. 첫째, 준비단계에서 주최자는 회의의 목적 제한, 참가자 선정, 일시 결정, 안내 등을 맡고 참가자는 자신의 견해를 정리하고 제출할 자료를 작성한다. 둘째, 실시 단계에서 주최자는 리더십을 발휘하여 의사진행을 하며, 참가자는 팀원십을 발휘하여 의사진행을 지원한다. 셋째, 후속조치 단계에서 주최자는 결정사항의 진척 상황을 확인하고, 미결정사항에 대한 대책을 수립하며, 참가자는 결정사항을 실시하고 미결정사항을 검토한다.

회의의 방정식 풀기

Y부장과 팀원들은 회의의 생산성에 대해 정리하는 회의의 방정식을 만들어 보기로 하였다. 이 방정식을 보면 소요시간과 참가자가 늘어날수록 회의의 명료성(주최자와 참가자가 회의를 진행하는 동안 생각해낸 후속조치)은 낮아진다. 회의의 소요시간과 참가자가 늘어나는 이유는 한꺼번에 많은 의제를 가지고 회의를 하기 때문이다. Y부장은 방정식을 보자 눈이 번쩍 뜨였다. 지금까지 그는 회의가 너무 많아 일을 제대로 할 수 없다는 이유로 가능한 한 번의 회의를 통해 모든 일을 해결하려고 했다. 그러나 실제로는 뚜렷한 목적과 선별된 소수 인원으로 여러 차례 회의를 하는 것이 낭비를 줄이고 생산성을 높일 수 있다는 사실을 알았다.

* (참고) 회의의 방정식: 명료성 < (소요시간+참가자) X 증대



부실한 회의는 월급도둑이다

일반직은 하루 일과의 24%를 회의에 사용하며, 관리직은 58%를 회의에 사용한다고 한다. 그런데 회의라는 것이 낭비적인 요소가 많다. 관리직은 고비용인데 이런 관리직이 쓸데없이 회의를 한다면 그만큼 낭비를 하는 셈이다. 더구나 회의의 악마 사이클 관점에서 보면 관리직에 있는 사람은 생각을 많이 해야 하는데 회의에 치이면 생각할 시간이 줄어들게 된다. 결론적으로 회의의 생산성 저하는 고비용 인력의 생산성 저하로 이어진다.



자기관리를 하지 못하는 사람에게 회의는 악당일 뿐이다

조사결과 업무생산성을 저해하는 요인 1위는 회의인 것으로 나타났다. 그러나 2위부터는 준비(2위), 자료정리(3위), 우선순위 혼란(4위), 불분명한 목표(5위), 거래처에서 온 전화(6위), 모호한 지시(7위), 사내전화(8위) 등 전부 개인적인 문제가 차지했다. 업무의 OS 측면에서 보면 1위인 회의를 제외하면 기본적으로 자기관리에 관한 문제인 것이다. 이를 바탕으로 Y부장은 이렇게 결론을 내렸다. "대개의 회의를 보면 주최자와 참가자 모두 사전준비를 철저히 하지 못한다. 이 말은 자기 관리에 문제가 있다는 것이다. 사전준비를 철저히 하지 못하면 회의가 엉망이 되고, 이런 회의야말로 생산성 저하의 원인이 된다. 결국 회의를 바꾸기 위해서는 철저한 자기관리가 선행되어야 한다."



개인의 자기관리와 조직의 규칙이 회의 시간을 줄여준다

회의개혁 프로젝트 팀은 각자의 업무 중에 시간을 절약할 수 있는 업무와 줄일 수 있는 시간을 조사하여 보았다. 그 결과 시간을 절약할 수 있는 업무 가운데 1위는 역시 회의였다. 회의를 능숙하게 진행하면 시간을 25%정도 절약할 수 있다는 것이다. 그런데 회의는 개인과 조직이 만나는 지점이기 때문에 조직과 개인의 노력이 합체되어야 비로소 업무시간을 절약할 수 있다. 개인의 시스템은 자기관리이고 조직의 시스템은 규칙이므로 회의 시스템을 만들려면 양쪽이 다 필요한 것이다.



타인과의 의견 조율 없이는 회의 성취도를 높일 수 없다.

회의 프로젝트팀은 이번에는 회의의 성취도에 대한 설문조사를 실시했다. 성취도는 회의의 목적을 얼마나 달성했는가를 뜻한다. 조사결과 타인과 관련된 일을 하는 비율이 높아질수록 회의 성취도가 급격히 떨어진다는 결과가 나왔다. 팀원들은 이를 바탕으로 회의의 성취도를 높이기 위해서는 타인과의 의견조율(의사소통)이 중요하다는 결론을 도출하였고, Y부장은 기본적인 문제로서 "의사소통"이나 "업무추진법"에 대한 주제를 먼저 공부할 것을 제안하였다.



회의의 생산성 향상 시스템은 모든 업무에 적용된다

'지루한 회의란 무엇인가'에 대한 조사 결과 지루한 회의를 만드는 원인으로 1위는 참가자의 준비부족, 2위는 주최자의 준비부족, 3위는 중단, 4위는 서투른 의사진행, 5위는 방치, 6위는 모호한 결론이 차지하였다. Y부장은 응답 순위 1, 2위를 차지한 준비부족에 주목했다. 준비가 부족하면 회의 생산성이 저하되는데 이것은 회의의 문제일 뿐 아니라 일상적인 업무추진법의 문제라고 그는 생각했다. "회의뿐 아니라 상담준비, 기획이나 목표 설정 등의 준비도 부족한 것이 아닐까?" 회의의 생산성을 향상시키는 시스템은 회의뿐만 아니라 모든 일에 응용될 수 있다. 이 말은 회의의 생산성이 향상되면 부서의 실적도 향상된다는 사실을 암시하는 가설이다.



업무 개선 성과를 거두지 못하는 3가지 이유

업무개선 성과를 거두지 못하는 첫 번째 이유는 업무추진법이 각각 다르기 때문이다. 이를 컴퓨터에 비유하면 매킨토시와 리눅스, 윈도우즈처럼 각기 다른 OS 기계를 단순히 연결만 한다고 해서 서로 데이터를 교환할 수 없는 것과 마찬가지이다. 그렇다고 모두 똑같은 방식으로 일하라는 것은 아니다. 각자의 개성을 살리면서도 공통의 언어로 일할 필요가 있다. 두 번째 이유는 물질적, 정신적 여유가 없기 때문이다. 업무를 개선하려면 다양한 대책을 세워야 하는데 이런 일은 대개 기존 업무에 추가된다. 하지만 현재 하는 일에 급급하다 보면 물질적 정신적 여유가 없어지게 된다. 결국 무의식적으로 업무 개선에 제동을 걸게 된다. 세 번째 이유는 업무의 시스템과 원리원칙을 무시하기 때문이다. 이는 업무 시스템이 무엇인지 제대로 모르고 유행을 쫓거나 타사 사례를 흉내 내기 때문에 발생한다.

업무분류로 개인이 할 일과 조직이 할 일을 구분한다

업무개선이 성과를 거두지 못하는 3가지 이유는 업무의 OS와 직결된 문제이다. 업무의 OS와 매니지먼트 스펙트럼이라는 두 가지 이론을 이해하면 업무추진법에 대한 원리원칙을 인식할 수 있다. 업무의 OS란 '누가, 무엇을, 어떻게, 왜' 하는지 네 가지 관점에서 파악한 것으로 사장에서 신입사원까지 모든 사람에게 해당하는 업무분류법이다. 반면 매니지먼트 스펙트럼이란 업무의 관리 분야를 소요시간, 동기, 우선순위, 역할 분담, 부서, 기능, 기구라는 일곱 가지 관점에서 본 것이다. 이것은 자신과 타인의 관련성에 따라 업무의 요소를 분류하는 개념이다. 업무를 개선하는 경우 조직이 해야 할 일은 업무의 OS를 정비하는 것이고 개인이 해야 할 일은 업무의 응용(전문분야) 기술을 향상하는 것이다.

* 업무의 스펙트럼 분석: 이 개념은 서류 복사에서 기획서 작성까지 모든 업무에 공통되는 업무의 요소를 알기 쉽게 표현한 이론이다. 예를 들어 매니지먼트 분야에서는 소요시간, 동기, 우선순위, 역할 분담, 팀, 기능, 기구 등 일곱 가지 요소가 있다.



시간 관리와 효과적인 회의는 한 형제다

업무의 OS에 따라 누가 일을 하는가를 생각하면 자기 혼자와 타인과 공동 두 가지로 나뉜다. 또 매니지먼트 스펙트럼 관점에서 생각하면 소요 시간에는 '개시=시작', '기한=끝'이라는 두 가지가 있다. 이 두 요소를 모두 합치면 비즈니스의 시간을 파악할 수 있다. 4가지 시간이란 자기 혼자서 하는 일의 시작과 끝, 타인과 공동으로 하는 일의 시작과 끝을 말한다. 시간관리란 바로 이 네 가지 시간을 조절하는 것이다. 이 네 가지 중에 특히 중요한 것은 자기 혼자 하는 일의 시작과 타인과 공동으로 하는 일의 끝이다. 중요한 시간을 잘 조절해야 업무 성과를 제고할 수 있다.



브레인맵으로 머릿속을 정리하라

회의나 업무 협의 등과 같은 의사소통은 일반적으로 타인을 상대로 한다. 하지만 그보다 먼저 자신과의 의사소통이 제대로 되지 않으면 타인과의 의사소통도 만족스럽게 할 수 없다. 따라서 머릿속에 넘쳐는 나지만 말로는 제대로 정리가 안 되는 것들을 브레인 맵으로 명확하게 정리해야 한다.



주관과 객관을 정리하면 문제의 해결책이 보인다

영업담당 직원이 당황해서 말했다. "과장님, A대리점에서 전화가 왔는데, B상품을 구입한 고객이 클레임을 걸어왔다고 합니다. 고객이 무척 화를 내며 대리점에 전화를 걸었다고 합니다. 대리점에서는 B상품에 근본적인 결함이 있어 클레임을 거는 것이라고 합니다. 어쩌면 손해배상 문제가 커질지도 모르겠습니다. 대리점에 조치를 맡기지 말고 우리가 직접 고객에게 전화를 하는 것이 어떨까요?" 과장이 직원에게 말했다. "'그런 것 같다'라는 식으로 보고하면 제대로 일을 진행할 수 없지. 근본적인 결함이 있는 것 같다는 말은 대체 무슨 소리지? 작동은 되지만 원하는 대로 쓸 수 없다는 뜻인가. 아니면 고객이 제대로 다루지 못해서 그런 것인가?" "그게 말이죠…." "근본적인 결함이라고 말한 사람이 누구지? 대리점인가 고객인가?" "고객인 것 같은데요." "그런 것 같다니. 그런 표현은 정말 곤란하지. 대체 자네가 한 말 중 어떤 것이 사실이지? 먼저 객관적인 사실을 바탕으로 사실을 조사해서 확실히 밝히게. 그런 다음 사실을 바탕으로 자네 의견을 말하게." "알겠습니다."



의사소통의 요소는 주관적 요소(견해, 가치관)와 객관적 요소(사실, 데이터)로 나눌 수 있다. 의사소통이 원활하지 않은 이유는 주관적 요소와 객관적 요소의 균형이 어긋날 때이다. 회의나 업무협의를 불확실한 정보나 억측만으로 진행하면 혼란스러워져 시간만 낭비한다. 이럴 때 객관적인 사실을 조사할 시간을 마련하면 대화도 빨리 진행되고 문제에 대한 효과적인 대책도 쉽게 세울 수 있다.