협상게임

오리엔테이션 : 지금은 협상 시대



협상으로 얻은 것만이 나의 몫이다

굶주린 곰과 추위에 떠는 사람이 있었다. 둘은 중립지대인 동굴 안에서 협상을 하기로 했다. 몇 시간에 걸친 협상 끝에 마침내 타협이 이루어졌다. 그들이 동굴 밖으로 나왔을 때 사람은 털외투를 입어 춥지 않았고 곰은 먹이를 얻어 더 이상 배고프지 않았다.



이 협상의 결과가 어느 쪽에 유리하다고 말할 수 있겠는가? 이처럼 실생활 속에서 협상의 결과가 어느 쪽에 유리한지를 판단하기란 정말 어려운 일이다. 성공적인 협상에서는 양쪽 모두 승자가 된다고 하지만 현실을 바로 볼 필요가 있다. 양쪽 모두 승자라 하더라도 분명 어느 한쪽이 더 많이 얻는 경우가 있다. 그러므로 우리는 왜 어떤 사람은 승자가 되고 또 어떤 사람은 패자가 되는지, 지는 사람은 왜 필요 이상으로 더 양보를 하는지 그 이유를 알아야 한다.



닉슨 전 대통령은 후보 수락 연설에서 "대결의 시대가 가고 협상의 시대가 왔다"라고 말한 바 있다. 구매와 판매에서 자녀 양육에 이르기까지 우리는 생활의 모든 측면에서 협상의 시대에 살고 있다. 미래의 아이들은 훌륭한 협상가가 되지 않으면 안 된다. 그들은 세련된 방식으로 차이를 해소하고 상대의 말에 귀를 기울이며 민감하게 반응하고 상충되는 가치를 두려움 없이 조정할 준비가 되어 있어야 한다. 기대가 높아지는 시대에는 협상이 아니면 폭력을 택할 수밖에 없기 때문이다. 구매 담당자든, 판매원이든, 정치인이든, 변호사든, 외교관이든, 아니면 직업 야구 선수든 그가 누구인가는 중요하지 않다. 원칙은 항상 같으며 우리는 그 원칙을 알아보고자 한다.

백 개의 사례보다 하나의 원리를 이해하라

나는 협상에 대한 실제적으로 가치 있는 해답을 찾기 위해 한 가지 실험 계획을 세웠다. 이는 힘과 기술, 결과 간의 관계를 탐구하는 최초의 실험이었으며, 100명이 넘는 구매 전문가와 판매 전문가들을 대상으로 삼아 객관적인 용어를 통해 협상 기술을 측정한 최초의 실험이기도 했다.

이 실험에는 4개의 항공우주 회사에 근무하는 120명의 협상 전문가들이 자원하여 참여했고, 이들이 산업의 구매자와 판매자 측면을 대표했다. 지원자들은 각각 두 명의 감독관들에게 협상에 필요한 45가지 능력을 기준으로 사전 심사를 받았다. 그 45가지 협상 능력은 구매 담당 고위 관리자들에 대한 조사를 근거로 각각 가중치가 주어졌다. 감독관들과 자원자들 모두 평가 체계나 협상 능력의 상대적 가중치에 대해 전혀 알지 못했고, 협상자의 협상 능력 점수는 컴퓨터를 통해 집계됐다. 실험에 앞서 모든 피실험자들은 그 점수에 따라 짝이 이루어졌다. 두 협상자는 실험에서 처음 대면하게 했으며 이들에게는 각각 원고용 자료함이나 피고용 자료함이 제공되었다. 이 함에는 양측이 모두 아는 약간의 정보와 개인적인 성격에 대한 몇 가지 자료가 들어 있었다. 자원자들에게는 사건 연구를 위한 30분의 시간이 주어졌으며, 협상 개시 후 60분 안에 합의가 이루어지지 않는 경우에는 교착상태로 기록했다.



협상의 주제는 한 제약 회사와 그 회사의 약을 복용한 후 시력을 잃은 원고 사이에서 발생한 소송사건이었다. 원고의 청구 액수는 100만 달러가 조금 넘었다. 이 실험에서 2가지 힘의 변수를 이용했다. 하나는 양측의 힘이 거의 균등한 경우, 또 하나는 원고에게 유리한 경우였다. 또한 작은 표본 실험으로서 협상에 미숙한 피고들은 훨씬 강한 힘을 지닌 능숙한 상대 앞에서 도전적인 태도를 취하도록 지시를 받았다. 그리고 실험을 진행하며 합의 결과와 합의 시간, 양보 과정 등을 기록했다. 또한 양측은 자신의 목표와 함께 상대의 목표에 대한 예상을 두 차례에 걸쳐 기록했다.



이 실험을 통하여 우리는 협상자와 그 경영층에게 오랜 난제들을 새롭게 보는 방법을 제시해 줄 수 있는 결과 즉, 협상의 기본원리를 정리할 수 있었다. 그것은 첫째, 협상에 능숙한 사람은 기대가 높거나 운 좋게 협상에 미숙한 상대를 만날 때 크게 성공을 거둔다. 둘째, 협상에 능숙한 사람은 힘이 있을 때 너그럽다. 셋째, 협상에 미숙한 사람은 힘이 있고 기대치가 높은 경우를 제외하고 늘 실패한다. 넷째, 성공하는 협상자는 일차적으로 큰 요구를 내세우고 먼저 양보하는 법이 없으며, 양보하더라도 천천히 하고 상대처럼 중대한 양보를 자주 하지 않는다. 다섯째, 성공하는 협상자는 역동적인 방법으로 양보를 한다. 이들은 자신의 추측이 타당한지, 상대의 의도가 어떤지 시험하기 위해 양보의 기술을 이용한다. 그러나 패자는 같은 방법으로 현실을 시험해 보는 일이 없다. 그리고 승자나 패자나 모두 한결같이 상대가 원하는 것을 제대로 추측하는 데 서투르다. 여섯째, 성공하든 실패하든 모든 협상자는 최종 합의 결과에 똑같이 만족을 나타낸다.

기본편 : 협상 결과를 결정하는 9가지 원리



기대치를 끌어올려라

협상에서는 많은 것을 원하고 많은 것을 얻는 사람이 승자가 된다. 기대치가 높은 사람들은 협상을 성공으로 이끌 가능성이 높다. 한 개인의 기대치는 그가 의도하는 행위 목표를 나타낸다. 이는 그 사람이 얼마만큼 원하는가를 반영한다. 기대는 성취동기와 연관이 있다. 성취동기가 높은 사람은 성공을 기대하는 것처럼 행동한다. 맥클랜드의 동료인 존 W. 앳킨슨에 따르면 사람들은 성공으로 생기는 보상과 실패로 생기는 위험 사이에서 갈등한다고 한다. 이들을 움직이는 것은 성공 욕구와 실패에 대한 두려움이다. 사람들은 개인적으로 가장 만족할 수 있는 목표를 택하되 성취욕구, 보상, 실패 위험, 성공 기대를 고려한다. 그러나 의식적으로 이런 계산을 할 수는 없다. 과거에 비슷한 상황에서 겪은 성공과 실패 경험에 근거해 최선의 목표를 찾아낼 뿐이다. 사람들은 성공의 쾌감과 실패의 불쾌감을 대비함으로써 기대치를 설정한다.



기대가 높은 것은 좋지만 비현실적으로 기대가 높은 것은 좋지 않다. 능력보다 기대가 훨씬 높은 성향을 보이는 사람들이 정신병원에 많이 들어가 있는 것을 우리는 목격한다. 성취 지향적인 사람은 성공을 기대하므로 기대치가 높다. 이들은 현실적이고 끈기가 있으며 피드백에 민감하기 때문에 성공하기도 더 쉽다. 결론적으로 성취욕구가 강한 사람이 협상을 잘한다. 높은 목표를 설정하고 그 목표 성취를 위해 헌신할 협상자는 꼭 필요하다. 그러나 잊지 말아야 할 것은 성취욕구가 강한 사람도 자기도 모르게 스스로 제 무덤을 파는 경우가 있다는 것이다. 따라서 경영자들은 자신의 협상자들과 현실적인 기대치를 협의하는 데 좀 더 과감하게 나서야 한다.





힘의 법칙을 이해하라

힘은 '상대의 행위에 영향을 미칠 수 있는 협상자의 능력'이다. 힘은 항상 상대적인데 이는 협상에 임하는 어느 한쪽이 '완전한' 힘을 누리는 경우는 거의 없다는 말이다. 또한 힘은 실제적이거나 명백하게 드러날 수 있으며, 힘의 행사는 구체적인 행동 없이도 가능하다. 힘의 범위는 상황이나 경쟁자 등에 의해 좌우되기 때문에 항상 한계가 있다. 힘의 목적은 수단과 분리할 수 없다. 이는 착취적인 전술을 이용해서는 충실한 고객 개발을 기대할 수 없다는 뜻이다. 그리고 당연한 것이지만 힘의 행사에는 항상 대가와 위험이 따른다. 마지막으로 협상자들의 이익과 기여의 균형이 변하는 것처럼 힘의 균형도 변한다. 이것이 힘의 기본 원리다.



협상 준비의 첫 단계는 협상자들 사이의 힘의 균형을 평가하는 일이다. 힘의 균형을 이루게 하는 원천에는 보상, 처벌 또는 무보상의 균형, 합법성의 균형, 헌신의 균형, 지식의 균형, 경쟁력의 균형, 불확실성과 용기의 균형, 시간과 노력의 균형, 협상 능력의 균형이 있다. 이러한 힘의 원천이 있다 해도 힘이 존재하려면 우선 그것을 인식해야 하는데, 협상자가 자신에게 힘이 있다는 사실을 알고, 상대는 힘이 존재함을 믿고 그 힘을 받아들인다는 두 요소가 중요하다.



신뢰지수를 높여라

협상의 관점에서 보면 신뢰성은 분명히 중요하다. 우리는 모든 수단을 동원해 협상팀의 신뢰성을 높여야 한다. 사전 조사를 철저히 하고 제품과 시장, 규정, 쟁점 등에 관해 상세한 지식이 있는 협상자는 상대에게 믿을 만한 사람으로 보일 것이다. 그리고 좋은 성과를 거둔 과거의 거래를 언급하거나 회의 이전과 도중에 크고 작은 약속을 이행하는 방법으로 신뢰를 발전시킬 수 있다. 신뢰성의 문제는 운에 맡겨서는 안 되고 조심스럽게 키워가야 한다.



회의 자체를 포함해 협상에서 행하는 모든 것이 메시지다. 신뢰지수를 높이기 위해서는 설득력 있는 메시지를 전달해야 하는데, 그러한 메시지를 전달하는 최고의 방법에 관한 최근의 연구 결과는 다음과 같다.



▶문제의 양 측면을 제시하는 것이 더 효과적이다.

▶어떤 문제의 찬반 양론이 있는 경우 연설자의 관점을 맨 나중에 제시하는 편이 낫다.

▶청중은 중간보다 처음과 끝을, 그중에서도 특히 끝을 더 잘 기억한다.

▶결론은 청중의 결정에 맡기지 않고 명확하게 제시해야 한다.

▶메시지를 반복하면 청중은 받아들인다.

▶처음에 욕구를 불러일으키고 그 다음에 욕구를 충족시킬 수 있는 정보를 제공하는 메시지가 가장 기억에 남는다. 그러나 욕구를 불러일으키는 메시지가 위협적일 때 청중은 거부하는 경향이 있다.▶메시지 두 개를 전달할 때, 하나는 바람직하고 또 하나는 바람직하지 않은 경우 청중에게 바람직 한 것을 먼저 제시해야 한다.

▶여론 변화를 가장 크게 요구하는 메시지가 가장 큰 변화를 가져온다. 여기서도 인생의 다른 측면과 마찬 가지로 기대치가 성공 여부와 관련 있다.

▶견해의 차이보다는 동일함을 강조하면 청중이 더 잘 받아들인다.

▶바람직한 측면을 강조할 때 합의하기가 쉽다.

▶쟁점이 되는 무제는 쉽게 의견을 일치시킬 수 있는 문제와 연관해서 말할 때 합의하기가 쉽다.

설득에 대한 방어력을 키워라

반대로 설득을 당하지 않으려면 어떻게 해야 할까? 우선 설득에 저항할 수 있는가 없는가는 성격에 의해 많이 좌우된다. 설득에 저항할 수 있게 해주는 것은 바로 자신감과 적극성, 동기, 지성이다. 반대로 설득당하는 사람이 갖는 특징은 의존성과 우유부단함, 불안, 소극성, 사회적 불안정, 과민성, 열등감, 자기주장의 결여 등이다. 또 하나의 방법은 협상의 목표를 중요한 사업 원칙이나 관행, 예산 목표 등과 결합하는 것이다. 신념은 도미노와 같아서 하나가 넘어지면 나머지도 모두 넘어지기 때문에 이렇게 하나의 목표를 다른 중요한 것들과 결합할 때 그것을 따로 떼어내기 어려워진다.



설득에 대한 방어 능력을 높이는 것은 중요한 과제이다. 또는 실행할 수 있기 때문에 방치된 과제이기도 하다. 내 경험으로 그 일은 보통 피상적으로 실행된다. 가톨릭 교회에서는 몇 세기 전에 '심문관(Devil's advocate)'이라는 개념을 도입했다. 그러나 기업에서는 실제적인 이유 때문에 아직 그 개념을 채택하지 못하고 있다. 협상에서는 '과정이 바로 성과'이며, 설득에 대한 방어 조치가 그 과정에서 핵심적인 역할을 한다. 회의석상에서 얻는 이득은 별개의 문제로 하더라도, 그렇게 하면 중요한 쟁점에 내재된 위험을 가시화할 수 있다. 설득에 방어하려는 노력은 전략적 목표와 가치를 겉으로 드러나게 하고 그에 의문을 제기할 수 있게 한다. 그리고 목표를 고수하려는 의지가 얼마나 강한지, 대안적인 거래는 얼마나 타당성이 있는지를 시험하게 된다. 설득에 방어하려는 노력은 운영적인 측면에서 전략을 규정하는 데 도움이 되며, 또한 경영자들이 뒷전에 앉아 최선의 결과를 바랄 때 적극적인 참여를 강제할 수도 있다.



지위도 협상의 도구다

사람의 행동은 지위와 역할, 집단행동과 같은 사회적 관계의 관점에서 해석할 수 있다. 얼마 전 한 협상에 참석했는데 하도급 구매 담당자가 거대 복합기업의 관리자들을, 그것도 전국적으로 유명한 부사장 2명을 상대하고 있었다. 그 하도급 구매 담당자는 사실상 일방적으로 굴복하고 말았다. 만약 그 쪽의 경영자들이 단 몇 초라도 지위의 문제를 고려해 보았다면 결과는 훨씬 좋았을 것이다. 그 부사장들이 상대의 지위를 알지 못했다고 주장할 수도 있다. 그러나 아마 부사장들이 모르지는 않았을 것이다. 사람들의 지위는 곳곳에서 드러나기 때문이다. 직함을 비롯해 사무실 규모, 위치, 사무실의 설비, 양탄자, 관리자용 타자기, 회사 승용차, 개인 식당 등으로 지위는 표현된다. 장교가 훈장에 환하듯이 회사 관리자들은 이러한 지위 상징물을 다 꿰고 있다.



물론 지위만으로는 협상에서 승리의 조건이 될 수 없다는 점에는 동의한다. 그러나 내가 보이게 지위가 결과를 얻는 데 일정한 역할을 하는 것은 분명한 사실이다. 그럼에도 불구하고 실제로는 이러한 점이 무시되는 경우가 많다. 지위는 팀의 지도력과 의사결정, 기대치, 상대의 인식에 영향을 미친다. 지위는 은행에 저금한 돈과 같아서 다른 가치 있는 것과 교환할 수 있다.



역할에 맞는 조건을 갖춰라

우리는 각자 공식적으로나 비공식적으로 여러 집단에 속해 있다. 정치적, 종교적, 사업적 경향이나 여가생활의 취향에 따라 타인과 관계를 맺는다. 거기서 역할을 수행하며 이득을 얻는 대신 일정한 의무를 받아들인다. 이와 마찬가지로 한 사람의 협상자에게는 여러 명의 역할 전달자가 있어 각기 협상자의 역할을 달리 평가하며 협상에 대한 다른 것을 기대한다. 역할 전달자들은 이런저런 방법으로 협상자에게 기대하는 바를 표현한다. 이처럼 협상자에게 여러 가지 역할이 부과되기 때문에 모든 측면에서 갈등을 겪게 된다. 역할갈등에서 모호함과 긴장이 생긴다. 협상자는 맡은 역할을 모두 수행하지는 못하지만 그의 행동에 개입할 권리가 있는 사람들과 받아들일 수 있는 역할을 협의해야 한다. 어떤 요구는 따르고 어떤 것은 수정하며 또 몇 가지는 무시해야 한다. 갈등이 어떻게 해소되는가는 성격과 다양한 역할 전달자들과의 관계에 달렸다.



상대의 가혹한 요구를 너그럽고 변함 없는 태도로 감수해야 하는 이가 바로 협상자다. 성숙하고 개방적이고 외향적이며 자제력이 강한 사람만이 이런 역할을 감당할 수 있다. 역할은 힘의 균형에 기여한다. 역할을 체계적으로 분석하면 협상자는 위험과 불확실성에 대한 상대의 인식에 기여하는 사람의 힘을 이해할 수 있다. 무엇 때문에 상대가 뛰는지 알고 싶은 사람은 그가 누구를 위해 뛰는지 잘 살펴보라.



목표를 기억하라

사람의 행동의 동기가 되는 것은 만족을 얻으려는 욕구다. 에이브러햄 H. 매슬로에 따르면 사람들은 가장 중요한 것으로부터 중요하지 않은 것까지 등급을 정하여 욕구를 체계화한다고 한다. 모든 욕구를 충족하는 일은 절대 불가능하므로 가장 긴급한 욕구를 맨 앞에 배치한다는 것이다. 5층짜리 피라미드를 상상해 보라. 이 피라미드는 기본 생존, 안전, 사랑, 가치, 자기실현의 층으로 이루어져 있다. 이것을 일반적으로 '매슬로의 욕구 체계'라고 한다. 가장 강력한 욕구들은 맨 밑에 있다. 굶주린 사람은 음식을 찾는다. 사랑이나 가치에 대한 욕구는 그 다음이다. 그리고 피라미드 최정상에서 사람들은 최고의 능력을 발휘할 수 있는 일을 한다.



이러한 욕구는 목표와 관련이 있다. 욕구가 채워지지 않을 때 행동은 목표를 지향한다. 이런 점에서 욕구는 행동을 자극하고 목표는 행동의 방향을 제시한다. 돈과 같은 목표는 한번에 많은 욕구를 채울 수 있다. 돈과 권력, 지식, 성취, 자극, 사교, 사회적 인정, 안정, 일치성, 이 9가지 목표를 얻으려고 사람들은 협상을 한다. 그런데 상대는 보통 자신의 목표를 알려주지 않는다. 그렇기 때문에 상대의 목표를 알아내려면 철저한 사전 조사가 필요하다. 또한 상대를 알아내려면 여러 가지 질문을 던지고 상대의 말을 들어야 한다. 말을 줄이고 관찰하고 판단을 유보해야 한다. 인내심을 갖고 상대가 하