판단력 강의 101

1장 경제학으로 배우는 판단의 법칙



1999년 여름, 스탠퍼드 대학의 교직원 회관에서 결혼식 피로연이 화려하게 진행되고 있었다. 이 유명한 대학의 연회장에 모인 225명의 하객들은 먹고 마시며 이야기꽃을 피웠다. 당시 사진 촬영을 맡았던 나(후퍼)의 형 더글러스는 케이크 자르기, 부케 던지기 등 피로연의 남은 일정을 촬영하기 위해 준비하고 있었다. 그때였다. 신랑ㆍ신부가 서두르는 듯한 표정으로 더글러스에게 다가오더니 다섯 시 정각에 식장을 떠나야 한다고 이야기했다. 그리고 다섯 시 정각이 되자 그들은 정말 식장을 떠나버렸다. 신랑ㆍ신부가 서둘러 식장을 떠난 까닭이 곧 밝혀졌다. 리무진 택시 운전수로부터 약속 시간을 어기면 '1분에 1달러'의 벌금을 내야 한다는 이야기를 들은 그들은 벌금을 내지 않으려고 다섯 시 정각에 식장을 떠난 것이다.



앞의 사례에서 언급된 1분에 1달러의 벌금 문제를 찬찬히 따져 보자. 225명의 하객들이 의복, 여행, 선물, 숙박을 준비하는 데 평균 200달러를 썼다고 가정하면, 이들이 들인 총 비용은 45,000달러다. 또 신랑ㆍ신부 측에서 스탠퍼드 교직원 회관 대여료와 음료 및 음식, 음악을 포함한 일체의 비용으로 30,000달러를 썼다고 하자. 그러면 결혼식에 든 총 비용은 75,000달러인데, 결혼식과 피로연이 다섯 시간 동안 지속되었다고 하면, 시당 비용은 15,000달러가 된다. 만약 신랑ㆍ신부가 약속 시간 다섯 시를 넘겨 여섯 시까지 머무는 경우, 추가되는 비용은 운전사에게 줘야 하는 벌금 60달러다. 이 금액은 총 비용의 250분의 1에 지나지 않는다. 그렇다면 신랑ㆍ신부는 대체 무슨 생각을 하고 떠난 것일까? 아마 별생각이 없었을 것이다. 신랑ㆍ신부가 잠시 생각을 가다듬고 상황을 다르게 판단했더라면 사정은 달라졌을 것이다.

여기서 말하려는 핵심은 잠시라도 명확하게 사고하는 것이 큰 결과를 가져온다는 것이다. 사람은 누구나 직장에서든 개인 생활에서든 수많은 상황에 부딪힌다. 그때 생각을 명확하게 가다듬어 줄 기본적인 도구들을 사용하여 대처한다면, 그렇지 않을 때보다 더 잘 대처할 수 있는데, 이 책은 바로 우리를 도와줄 도구상자라 할 수 있겠다.



참고로 우리가 이 책을 쓰게 된 동기는 다음과 같다. 우리 두 사람은 오랫동안 여러 조직에서 일하는 사람들을 지속적으로 접해 왔는데, 이들 가운데는 MBA 학위나 석ㆍ박사학위를 지닌 똑똑한 사람들도 많았다. 그런데도 그들은 자신에게 판단을 제대로 내릴 만한 시간과 능력, 재주가 없다고 생각하곤 했다. 그런데 그들이 자주 마주치는 상황들은 우리가 학교 다닐 때 배운 지식을 통해 충분히 분석할 수 있는 것들이었다. 그러나 그들은 그 사실을 알지 못했다. 그들 중에는 우리 두 사람도 포함된다.

한편 내가(헨더슨) 교직생활을 시작하며 깨달은 것이 있다. 경제학 원리를 효과적으로 가르치려면 학생들의 경험과 연관시키는 것이 좋다는 것인데, 이 방법은 내가 UCLA대학교 박사과정 때 유명한 경제학자 아르멘 알치안 교수에게서 배운 것이다. 내가 알치안 교수에게 들은 많은 강의 중에서 아직도 기억에 남는 강의가 있는데, 알치안 교수는 뉴욕에서 팔리는 오렌지의 품질이 플로리다에서 팔리는 오렌지보다 왜 더 높은가 하는 문제와 관련지어 상대가격과 소비수요에 관한 미묘한 원리를 가르쳤다. 내용은 이렇다. 뉴욕의 오렌지 가격은 상품이든 하품이든 모두 운송비용이 포함되어 있다. 따라서 뉴욕의 오렌지 가격은 플로리다 오렌지에 비해 당연히 비싸다. 그런데 이것이 사람들에게는 품질이 좋은 오렌지가 상대적으로 뉴욕에 많은 것처럼 느껴지게 한다. 이 때문에 뉴욕의 소비자들은 상품 오렌지를 선호한다고 여겨지게 되었고, 소매상인들은 이것을 신호 삼아 상품 오렌지를 더 많이 공급하게 되었다. 그 수업을 들은 우리들은 이런 소비수요의 원리를 간단히 표현하고 싶을 때 '오렌지 원리'라는 말을 사용했다.



2장 다음 증가분을 생각하라



한계수익 중심의 사고방식은 명확한 사고를 하는 최선의 방법인데, 그렇게 하면 문제의 범위를 한정시키고 아무 관계없는 잡동사니를 쓸어내 당장의 문제에 집중할 수 있게 한다. 사람들, 특히 경제학자들은 백 년이 넘는 세월 동안 의식적으로 이 방법을 활용해 왔는데, 아마도 인간이 무의식적으로 이 방법을 사용한 것까지 포함하면 그 역사는 훨씬 오래되었을 것이다. 분별력을 발휘하는 것 역시 현실적인 문제를 명확하게 짚어 내는 데 도움이 될뿐더러 의견 차이를 해소하는 데 도움이 된다. 한편 우리는 많은 사람들이 쉽게 빠지는 의무의 함정을 파악하고, 의무가 아닌 목표에 집중해야 한다. 또 만일 자신의 삶이 이런저런 이유에서 마음에 들지 않는다면 당장 바꾸어야 한다. 하지만 변화를 시도할 때는 승진을 하거나, 가치 있는 대의를 위해 일하겠다는 등의 합당한 근거가 있어야 한다.

참고로 우리가 여러 가지 대안 중에서 하나를 고를 때 영향을 미치는 것은 바로 선택의 이유인데, 이유는 한 가지가 아니라 여러 가지일 수 있으며, 중요한 이유가 있는가 하면 그다지 중요하지 않은 이유도 있다. 그런데 이런저런 이유들을 적절히 활용하려면 모든 이유들을 빠짐없이 생각한 후에 중요도에 따라 분류해야 한다. 한편 사람들의 행동을 관찰해 보면 한 가지 사실을 알 수 있는데, 사람들이 선택의 근거로 내놓는 대다수의 이유들이 그러한 선택을 내리게 된 요인인 동시에 결과라는 점이다. 그리고 그럴듯한 이유를 대다가 최악의 결정을 내리게 된 전형적인 사례가 있는데, 햇필드 가문과 맥코이 가문의 오랜 유형극이 그것이다.



1902년 3월〈유니언〉신문은 다음과 같이 보도했다. "햇필드 가문은 맥코이 가문과의 투쟁 끝에 네 명의 사상자를 냈다." 일 년 뒤에는 다음과 같은 기사가 실렸다. "햇필드 가문과 맥코이 가문의 반목이 계속되는 가운데 프레드와 플로이드 맥코이가 경찰과 싸움을 벌였다. 그 결과 양측에서 약간의 사상자가 발생했다."



햇필드 가문과 맥코이 가문이 반목을 지속하는 데는 그럴 만한 이유가 있을 것이다. 그들은 아마도 다음과 같이 생각했을 것이다. "햇필드 가문이 우리 아버지를 쐈다. 그 놈들을 죽여 버리겠어." "맥코이 가문은 오랫동안 우리를 괴롭혀 왔어. 지금이야말로 확실하게 본때를 보여줘야 해." 그러나 아무리 명분이 좋다고 해도 충분하지 않다. 이유가 좋다고 해서 다 옳은 것은 아니기 때문이다.



두 가문은 반목을 지속할 만한 그럴듯한 '이유'가 있는 것처럼 행동했지만 주위 사람들은 모두 반목을 끝내는 것이 좋겠다고 주장했다. 두 가문이 반목을 끝냈다면 누군가 직장을 잃거나 목숨을 잃고 부상을 입는 등의 막대한 희생을 예방할 수 있었을 것이다. 햇필드 가문과 맥코이 가문은 '해야 한다'식 사고법을 따르고 있었다. 그들은 폭력에 폭력으로 앙갚음을 하는 것 외에 아무런 대안이 없다고 생각한 것이 분명했다. 결국 두 가문의 반목은 두 명의 주지사와 주방위군 그리고 미국 대법원의 개입이 있은 후에야 끝났다. 그러나 이미 학살과 감금으로 인한 막대한 인명 피해를 입고 난 후였다. 햇필드 가문과 맥코이 가문의 결정을 의사결정나무를 이용하여 분석해 보자. 아래의 그림에서 왼쪽 끝에 있는 정사각형은 우리가 내려야 하는 결정을 나타낸다. '반목을 계속한다'와 '싸움을 중단하고 평화협상을 시작한다'가 선택할 수 있는 대안이다. 두 가문 모두 p1의 확률이 낮으리라는 사실은 인식하고 있었을 것이다. 왜냐하면 둘 중 어느 한쪽이 반목에서 이길 수 있는 현실적인 방법은 상대편을 한 명도 남김없이 죽이는 것뿐이기 때문이다. 그렇게 하려면 전보다 훨씬 공격적이고 집중적으로 싸움을 벌어야 한다. 그리고 만일 p1의 확률이 낮다면 같은 이유에서 p2의 확률도 낮다. 따라서 '반목을 계속한다.'를 선택할 경우 두 가문은 싸움을 계속하게 된다. 그러므로 비록 p4의 확률(성공적인 평화협상의 가능성)이 낮아도, '싸움 중단' 쪽을 선택하는 것만이 더 나은 미래를 약속하는 현실적인 희망이다. 그리고 만일 평화협상이 실패로 돌아가면 두 가문은 원점으로 다시 돌아가면 된다. 다시 말하면 평화협상은 부정적인 영향이 거의 없다고 할 수 있다.



아울러 우리가 여러 가지 대안들 가운데 하나를 선택할 때는 이유만 고려할 것이 아니라 최종 결과를 조망해야 한다. 햇필드 가문과 맥코이 가문의 실수는 바로 그것에 있었다. 우리는 그들의 뼈아픈 경험에서 교훈을 얻을 수 있다. 의사결정나무는 여러 가지 가능한 대안들과 그것이 가진 다양한 불확실성, 그리고 그 결과들을 체계적으로 구조화하는 데 도움이 된다. 참고로 어떤 문제든 가장 어려운 부분은 그것을 구조화하여 틀을 짜는 과정인데, 하지만 이 과정을 일단 거치고 나면 해결책은 저절로 나타나게 된다. 만일 햇필드 가문과 맥코이 가문이 이러한 과정을 밟았다면 평화협상이야말로 가장 훌륭한 투자였음을 깨달을 수 있었을 것이다.



3장 가치를 판단하는 세 가지 도구



가치는 우리가 명확한 사고를 하기 위해 반드시 생각해야 하는 것인데, 교환가치는 사용가치의 척도이며 우리가 노력을 기울이는 궁극적인 이유이기도 하다. 그리고 우리는 무엇이 어떤 가치를 가지고 있는지 알고 있을 때 더 나은 선택을 하고 그것에 따라 행동할 수 있게 된다. 다음 사례를 살펴보자.

노벨상을 수상한 한 경제학자가 어느 대학교에서 열리는 대규모 만찬의 주빈으로 참석하게 되어, 만찬을 주최한 대학의 교수가 그가 묵고 있는 호텔로 마중을 갔다. 두 사람이 호텔 객실에서 막 나오려는데 경제학자가 두통을 호소하는 바람에 호텔 매점에 들러 아스피린을 사기로 했다. "한 병에 4달러 95센트라니! 우리 동네에서는 2달러 50센트면 사는데." 노벨상 수상자는 이렇게 투덜거리더니 일반 약국에 가보자고 말했다. 하지만 대학 교수는 만찬이 시작될 시간이 얼마 남지 않은 것을 알고 이렇게 말했다. "선생님, 오늘 돈 굳으셨습니다. 계산은 제가 하지요." 교수는 눈앞에 없는 2달러 50센트짜리 아스피린을 사려면 시간이 추가로 든다는 것과, 그 비용이 눈앞에 있는 4달러 95센트짜리 아스피린보다 훨씬 높다는 사실을 알고 있었다. 즉 그 교수는 기분이 상쾌해진 경제학자의 훌륭한 강연과 그가 강연 전에 참석자들과 나눌 대화의 시간이 더 가치 있다고 생각하고 추가 비용을 부담하겠다고 자청한 것이었다.



앞의 사례에서 본 경제학자는 2달러 45센트의 가치를 크게 생각했다. 하지만 교수는 그 2달러 45센트가 생산적인 강연과 즐거운 대화 시간에 비해 그리 중요한 것이 아님을 깨달았다. 하지만 이런 생각은 교수가 아닌 경제학자가 해야 했다. 한편 엘모 인형의 사례―1996년 크리스마스 때 '티클 미 엘모Tickle Me Elmo'라는 인형이 출시된 적이 있다. 배를 간질이면 웃어대는 이 21달러짜리 인형은 대단한 인기를 끌어 여러 가게를 뒤지고 다녀도 구할 수 없을 정도로 희귀해졌다. 이렇게 해서 익살스럽고 친근한 엘모 인형은 소장가들의 수집 목록에 오르게 되었다. 소문에는 라디오 방송국에서 이 인형을 550달러에 경매를 붙여 그보다 훨씬 비싼 가격에 팔리기도 했다는 얘기도 있었음―에서는 많은 사람들이 인형의 희소성 때문에 가치가 있다고 생각했다. 그러나 인형의 희소성은 일시적이었고 따라서 높은 가격도 일시적이었다.



아울러 가치에 대한 정확한 평가는 수지맞는다는 것이 무엇인지, 그리고 돈을 절약하기 위해 시간을 써야 하는지 말아야 하는지 판단하는 데 도움을 준다. 그리고 가치를 판단하는 좋은 방법은 기회비용을 살펴보는 것인데, 기회비용은 즐거움이나 경제적 보수 등 다른 기회를 추구하지 않음으로써 감당하게 되는 비용을 말한다. 이 비용을 계산할 때는 매몰비용을 포함시키지 않도록 조심해야 한다. 매몰비용은 이미 매몰되어 손해를 본 것이므로 의사결정 과정에 포함시켜서는 안 된다.

덧붙이면 우리가 자신의 하루, 한 시간에 부여하는 가격은 곧 우리의 시간 가치이며, 우리가 두 직업을 가질 것인지 아니면 귀중한 저녁 시간을 지키기 위해 노력할 것인지 결정하는 것 역시 그렇다. 따라서 누구든 좋은 결정을 내리고 그에 따라 행동하기 위해서는 반드시 가치를 따져 보아야 한다.

4장 무엇이 변했는지 주목하라



상황을 인식할 때는 변화를 야기한 원인을 파악하는 것이 가장 중요하다. 즉 전에는 아무 문제가 없었는데 지금은 문제가 생겼다면 변화가 있었던 것이 틀림없고, 그 문제를 해결하기 위해서는 그 변인을 밝혀내는 것이 첫 단계이다. 예로 감자칩 회사의 주식이 갑자기 폭등했다면 투자자는 무엇이 매출 성장을 촉진시켰는지 파악해야 한다. 즉 지금 주식을 살 것이냐, 말 것이냐는 현재 어떤 일이 일어나고 있느냐에 따라 달라지는데, 무엇이 변했으며, 그 변화가 영구적인가를 따져보는 투자자야말로 뚜렷한 우위를 확보하게 될 것이다. 또 우리가 캘리포니아의 휘발유 값이 대폭 인상된 정확한 이유를 파악할 수 있다면, 다른 시간, 다른 장소에서 비슷한 문제 때문에 운전자들이 불필요한 부담을 지는 것을 예방할 수 있을 것이다. 정보 속에는 엄청난 가치가 담겨 있다.



5장 목적 중심으로 사고하라



다른 조건이 모두 같다면 회사는 고객 만족을 우선적으로 추구한다. 하지만 고객만족을 위해 훨씬 중요한 목표를 희생해서는 안 된다. 왜냐하면 고객만족은 목적에 이르는 수단이지, 목적 그 자체가 아니기 때문이다. 즉 우리는 목적을 희생시켜 수단을 달성해서는 안 된다는 것인데, 재고량을 지나치게 제한(생산비용을 낮추기 위해 비용부담이 훨씬 큰 재고부족 사태를 초래했음)시킨 제약회사가 바로 그런 실수를 했다. 참고로 분석은 지나쳐도, 부족해도 문제다. 따라서 원하는 것을 정확히 파악하고 있으면 분석의 규모를 줄이는 데 대단히 큰 도움이 된다. 그리고 큰 안목으로 더욱 중요한 것을 살펴봐야 한다. 예로 이윤은 언제나 중요한 것이지만, 신생 회사의 경우 현금 흐름이 더 중요할 수 있다. 왜냐하면 신생 회사들은 이윤을 실현할 수 있을 정도로 오래 버텨야 하기 때문이다. 마찬가지로 자신이 원하는 것을 파악하는 것도 인생을 성공시키는 데 대단히 중요한데, 이것은 한 문장이나 서너 문장으로 요약할 수 있기 때문에, 굳이 어렵게 표현하느라 고생할 필요는 없다. 바로 지금이 우리가 무엇을 위해 서 있는지를 확인해야 할 때다. 행동한 후에 생각할 일은 결코 아니다.



6장 판단을 그르치는 몇 가지 것들



편견은 대개 편협한 시야 때문에 발생하는데, 그것은 관찰자가 더 멀리 내다보지 못했거나, 사물을 자신의 잣대에 맞춰 판단한 탓일 수 있다. 그리고 어쩌면 관찰자가 사용한 방법에는 아무런 잘못이 없을 수도 있다. 그러나 그들의 나무에 대한 관점은 옳아도 숲에 대해서는 그렇지 않을 수 있다.

우리가 자주 이용하는 도로에 대해 생각해 보자. 우리는 마음의 심상을 통해 많은 상상을 한다. 이 도로로 갈 것인가? 말 것인가? 우리는 그 상황을 미리 그려 볼 수 있는데, 이런 상상은 우리가 결정을 내리고, 앞일에 대비할 수 있도록 도움을 준다. 참고로 마음으로 상을 만들고, 그것을 통해 앞일을 예견하는 능력을 호모 사피엔스의 핵심 특성으로 꼽는 이론도 있는데, 이런 능력은 우리를 인간답게 만드는 특징 중 하나다. 그러나 이 능력이 우리를 엉뚱한 길로 끌고 갈 수도 있다. 문제는 마음의 상을 그리는 과정에서 발생한 것이다. 따라서 마음의 상을 그릴 때는 현실을 단순화하는 과정이 필요하다. 그리고 우리는 더 많은 자료와 면밀한 관찰을 통해 결론을 도출해야 한다. 또한 평균으로의 회귀를 고려하고 자신의 정보를 참조하여 상황을 판단해야 한다.