CEO가 원하는 한 가지 능력

제1장 리더가 알아야 할 한 가지 능력



감정을 공유하라

2001년 9월 11일 뉴욕 시의 모든 사람들은 공포에 떨고 있었다. 뉴욕의 모습은 마치 쿠데타 직후처럼 기묘한 광경을 연출하고 있었다. 모퉁이마다 주차된 자동차나 열려 있는 트럭 문 주변에 많은 사람들이 몰려들어 라디오에 귀를 기울이고 있었는데, 그렇게 모여 있는 사람들 열 명 중 한 명은 허연 먼지 가루를 뒤집어쓰고 있었다. '만약 당신이 누군가의 두려움을 이해한다면, 그가 원하는 것을 알게 된다.'는 속담이 있는데, 뉴욕 사람들은 굉장히 개인적이지만, 그날만큼은 모두 동일한 두려움을 느꼈고, 그런 두려움을 가라앉혀줄 누군가가 필요했다. 즉 공감을 원했는데 그때 생각지도 않았던 뉴욕시장인 루디 줄리아니(Rudy Giuliani)가 그 역할을 해주었다.



줄리아니 시장은 어떻게 보면 공감보다는 공격적인 사람으로 더 잘 알려져 있었다. 그는 범죄와의 전쟁에서 엄청난 대중적 지지를 받았지만, 9.11 테러가 일어나기 1년 전 지지율은 상당히 낮았다. 아마 그는 상원의원 입후보와 대중의 지지급락, 논란이 되는 이혼과 전립선암의 투병 등으로 인해 괴로워하고 있었음에 틀림없었을 것이다. 많은 사람들이 그의 투병에 동정심을 느끼고 있었지만, 그가 뉴욕시민을 돌보거나 이해하고 있다고는 확신하지 못했다. 즉 그에 대한 우리의 신뢰가 점점 사라지고 있었다고 할 수 있다. 하지만 그는 9.11을 겪으면서 지지율을 회복할 수 있었고, 만약 지난 선거에 나왔다면 3선에 성공했을 것이며, 이제 그는 어디든 나타나면 기립박수를 받는다. 그렇다면 무엇이 줄리아니 시장에 대한 우리의 감정을 호의적으로 바꾼 것일까?



그날 사고 현장에 나타나 열심히 노력하는 그의 모습은 훌륭해 보였다. 그러나 그것만으로 신의를 얻기에는 충분하지 않았다. 사건 당일 오후 늦게까지 계속된 기자회견에서 시장은 사망자 숫자에 대한 질문을 받았는데, 어떻게 답변을 하든지 받아들여질 수 있는 상황이었다. 즉 짧게 '모른다'고 하거나 정부기관 책임자들에게 대답을 떠넘길 수도 있었다. 그러나 그는 한숨을 내쉬며 아래 위를 쳐다본 후, "최종 사망자 수가 얼마에 이를지 모릅니다. 단지 우리가 감당할 수 있는 이상이 될 것입니다."라고 대답했는데, 그는 이 짧은 문장 -단지 우리가 감당할 수 있는 이상이 될 것입니다- 으로 우리의 신뢰를 얻었다. 왜냐하면 그는 1,200만 명이라는 인구 수 만큼의 다양성과 불일치성을 보이는 뉴욕시민 모두의 감정을 이해하는 지도자로서의 모습을 드러냈기 때문이었다. 아울러 우리의 두려움도 다소 완화되었는데, 왜냐하면 우리는 앞으로 어떤 일이 일어날지 알 수 없지만, 우리 곁에서 올바른 일을 해줄 지도자가 있다는 사실을 알았기 때문이었다.



이처럼 개개인의 다양성을 뛰어넘어 모두가 공유하는 감정과 요구 사항을 결속하는 능력은, 훌륭한 리더십의 핵심인데, 이러한 능력을 '광범위한 감정이입'이라고 지칭하기도 한다. 즉 아무리 업적이 뛰어나고 가치 있는 경험이나 전문성을 가지고 있어도, 광범위한 감정이입을 하지 못한다면 리더로서 능력이 부족하다고 할 수 있다. 다시 말하면, 보편적인 것을 발견하고, 그것을 더 잘 활용할 수 있어야 리더로서 더 잘 성공할 수 있는 것이다.



두려움을 공략하라

인간의 본성 연구에 탁월한 도널드 브라운의 저서 『인류의 보편성』을 보면, 인간에게는 5가지 욕구, 즉 안전의 욕구(자신과 가족들의 죽음에 대한 두려움 때문), 공동체의 욕구(외부인에 대한 두려움 때문), 명확성의 욕구(미래에 대한 두려움 때문), 권위의 욕구(혼돈에 대한 두려움 때문), 존경의 욕구(하찮음에 대한 두려움 때문)가 있다고 했는데, 두려움과 욕구의 상호 작용을 잘 이해하면 할수록 성공적인 리더가 될 가능성이 크다. 이제 이 5가지 중 우리가 집중해야 할 한 가지에 대해 알아보자.



존경에 대한 욕구는 보통 중재자나 사람들을 일대일로 다루는 사람들에게 중요하다. 하지만 오늘날 직장에서 이러한 중재자적인 역할은 리더가 아니라 관리자의 몫이다. 권위에 대한 욕구는 왜 우리가 리더를 열망하는지를 설명해주지만 그 이상을 말해주지는 않는다. 안전에 대한 욕구는 매우 강력하고 기본적인 욕구이기 때문에, 많은 리더가 선택한다. 공동체에 대한 욕구는 대립된 슬로건을 주로 사용 -펩시가 코카콜라를 고의적으로 겨냥한다든지, 부시 대통령이 악의 축을 정의한다든지 하는 등- 하는데, 이는 사람들에게 효과가 있기 때문이다. 이상의 욕구 중 하나를 충족하면, 사람들의 신의를 얻을 수 있다. 그런데 리더의 임무는 사람들의 신의를 얻는 것이 아니다. 왜냐하면 리더의 역할은 더 나은 미래로 사람들을 인도하는 것이기 때문이다.



그럼 이제 마지막으로, 명확성의 욕구에 대해 살펴보자. 오늘날의 리더가 당면한 도전 과제는 알지 못하는 미래를 다루어야 한다는 점이다. 그러므로 리더로서 성공하려면 미래에 대한 두려움을 희망으로 바꿔나갈 수 있어야 한다. 그런데 명확성은 두려움을 확신으로 바꾸는 가장 효율적인 방법이다. 즉 리더는 미래의 모습을 행동이나 말, 이미지, 영웅이나 숫자들을 통해 생생하게 묘사하여 우리가 어디로 향하고 있는지를 명확하게 볼 수 있게 해야 한다는 것이다. 리더의 명확성과 직원들의 확신은 서로 연관성이 있는데, 이제 직원들에게 명확성을 요구하는 영역에 대해 살펴보자.



명확성의 차이가 리더십의 차이다

어느 소프트웨어 회사의 리더는 "우리가 섬겨야 할 주인은 매우 많습니다. 우리는 소비자들뿐 아니라 우리 제품의 예산을 통제하는 IT 담당 중역을 위해서도 일해야 합니다."라고 말하곤 하는데, 이러한 답변은 정확하지만, 결과적으로 우리에게 많은 혼란을 가져다 준다. 물론 세상은 참으로 복잡하기 때문에 회사는 다양한 주인을 위해 일할 수밖에 없다. 하지만 성공적인 리더는 "우리는 누구를 위해 일하는가?"라는 질문에 어떻게든 복잡한 진실과 명확함을 조화시켜야 한다. 한 주인에게 집중하여 전문가로 성장한 다음, 파급효과의 힘을 통해 모든 주인을 상대한 브래드 앤더슨(Brad Anderson)의 사례를 살펴보자.



브래드는 전자제품 소매점인 베스트바이에서 30년 동안 근무 -그는 회사 초기 때 최고의 판매원이었고, 지금은 CEO이자 부회장임- 하면서, 베스트바이를 전국 600개의 거대 매장을 거느린 소매점 체인으로 만들었다. 베스트바이의 성공요인은 다양한데, 이 중 특정고객을 대상으로 한 전략이 결정적인 역할을 했다. 참고로 베스트바이는 1966년에 창립한 이후 1989년도까지 누구를 대상고객으로 할지 정하지 않았는데, 변화는 1989년에 시작됐다. 브래드와 딕(창립자)은 '우리 제품이 편리하지만 사용 방법을 모르는 고객들이 많다. 그래서 우리는 제품의 저렴한 가격보다 고객이 원하는 지식을 배워서 그들에게 가르쳐주는 데 중점을 둘 것이다. 이 목적을 위해, 재고를 유지할 수 있는 제품만을 진열하고, 제품 수를 줄이겠으며, 또 고객의 관점에서 각 제품의 차이점을 설명할 수 있도록 판매원들을 교육시키고, 영업사원들의 수수료도 줄이고, 그들이 판매하기보다 고객들을 돕도록 방향을 전환하겠다. 다시 말해서 고객들을 교육시키고, 이렇게 교육된 고객들이 스스로 선택할 수 있도록 하겠다.'라는 전략을 실행에 옮겼다. 그들의 선택 -당시 경쟁사들은 제품 수를 늘리고 판매 수당을 늘리는 등 베스트바이의 전략과 정반대였음- 은 옳았고, 급속도로 성장했다.



그 뒤 2003년, 브래드는 더 큰 변화가 필요하다고 생각했는데, 그는 빈번한 매장 방문을 통해 베스트바이의 대상고객이 아주 다양하며, 각 매장은 욕구가 다른 고객들을 상대하고 있다는 사실을 깨달았다. 브래드는 각 매장을 한두 고객군만을 대상으로 집중할 수 있도록 매장을 재설계하기로 했다. 그렇게 하기 위해 그는 회사 내에 팀을 구성했고, 고객 구매 날짜를 샅샅이 탐구하여, 베스트바이의 주요 고객을 5가지로 좁혔다. 여기서 5가지를 다 밝힐 수는 없지만, 그 중 한 가지 부류는 최신 혹은 최고 제품에 관심이 없는 어린 자녀를 둔 주부들이었는데, 그들은 자녀들과 함께 돌아다니기 쉬운 매장에서 자신이 찾는 몇몇 제품이 눈에 잘 띄게 진열되어 있어, 원하는 것을 재빨리 찾아 집으로 돌아갈 수 있길 원했다. 브래드는 그렇게 매장을 재설계하여, 각 매장에 명확한 대상고객을 부여했는데, 이는 모든 사람들을 만족시켜야 한다는 직원들의 걱정을 확신으로 바꾸어 주었다.



창의성과 명확성을 조화시켜라

베스트바이의 파사데나 매장은 어린 자녀를 둔 주부를 주요고객으로 설정해 고안되었다. 들어서면 먼저 합판으로 만들어진 차와 천장에 매달린 서핑보드를 볼 수 있는데, 이 차의 좌석에는 머리 받침대가 있고 거기에 최신 DVD <슈렉>을 상영하는 작은 비디오 스크린이 있다. 차 옆에는 전시용 상자에 4~5개의 컴퓨터용 플레이 스테이션이 놓여 있고, 울타리가 있는 아기 놀이방과 경주용차와 소방차를 모방한 쇼핑카트가 줄지어 있는데, 이런 아이디어는 매장 직원들이 직접 생각해낸 것이다.



나는 캘리포니아 주 웨스트민스터에 있는 다른 매장에서 또 다른 창의성을 발견하였는데, 이 매장은 개인 사업가들을 위해 설계되어 있었다. 흔히 전자제품 매장에서는 카메라 코너, 프린터 코너 등 비슷한 제품들을 나란히 진열해놓는데, 이 매장에는 프린터가 디지털 카메라와 나란히 놓여 있고, 위성위치 추적기GPS는 휴대전화 옆에 있었고, 노트북이 그 사이에 놓여 있는 등 제품들이 서로 섞여 있었다. 이에 대해 매장에서는 "그렇습니다. 우리는 개인 사업자들에게 다양한 제품군들이 자신들의 일을 어떻게 편하게 해줄 수 있는지를 보여주고자 했습니다. 여기 보이는 이 특별한 진열은 부동산 중개업자를 위한 것인데, 노트북을 휴대용 프린터와 같이 진열한 것은 그 자리에서 바로 인터넷으로 설계도를 다운받아 출력해 고객에게 줄 수 있기 때문이죠. 여기에 있는 디지털카메라로 부동산의 사진을 찍어서 고객에게 e-메일로 보내거나 출력할 수도 있고요. 물론 이 GPS는 어떤 집을 보러가는 중에 길을 헤매지 않도록 해주죠."라고 설명해 주었다.



마침 그 때 각본처럼, 한 고객이 표지판을 보고 5분 정도 묶음 진열을 살펴보더니 그 전체를 샀다. 토건업자인 그에게 3,000달러에 달하는 구매가 좋은 투자인지 묻고 있는데, 또 다른 고객이 다가와 휙 한번 보더니 4가지 모두를 구매했다. 믿기지 않아 담당자에게 항상 이런지 물었더니, "아니오, 그러길 바랄 뿐이죠. 그러나 36퍼센트의 비교지수(지난해 동기간 대비 판매 비교 수치) 증가를 유지할 정도는 됩니다."라고 대답했다. 이런 매출성장은 종업원들이 누구를 목표로 해야 하는지 확실하게 인지함으로써, 자신들의 판단과 창의성, 주도성에 더 많은 확신을 갖게 된 결과라고 볼 수 있다.

직원의 전문성은 성공의 첫 단추이다

그러나 핵심 고객만으로 인해 매출이 증가되는 것은 아니다. 많은 매장은 자신들의 욕구에 맞게 기획되었다고 느끼는 다른 고객들로 인해 매출이 증가하게 된다. 앞에서 언급한 것처럼 베스트바이 각 매장의 종업원들은 한두 개의 고객군들을 위한 전문성을 갖게 되었고, 이렇게 전문성을 갖춘 종업원들은 고객들을 어떻게 대해야 하는지도 잘 알게 되었다고 할 수도 있다. 아울러 이런 전문성은 도처에서 볼 수 있는데, 예를 들어 홈씨어터 구역의 종업원들은 '플라즈마 텔레비전 스크린을 사는 걸 고려중이라면, 고품질의 몬스터 케이블을 사기 위해 20퍼센트를 더 지출하는 편이 낫습니다'라고 알려주는 안내문을 만들어 놓았다(만약 이 케이블을 사지 않으면, 플라즈마 화면을 사는 것은 낭비이고, 나중에 알고 놀라는 것보다는 미리 아는 것이 더 낫다).



정리하면 리더로서 성공하기 위해서는, 또한 걱정을 확신으로 바꾸기 위해서는, 누가 우리의 고객인가를 명확히 해야 하는데, 원한다면 시장 조사 연구나 좌담회를 하는 것도 좋다. 그리고 일단 주요고객이 결정되면, 고객들의 욕구를 최대한 생생하게 묘사할 수 있는 능력이 필요하다. 사실 당신의 직원들이 확신을 갖게 만드는 일도 여기에 달려 있다고 할 수 있다. 그리고 앞으로 설명할 직원들이 명확성을 요구하는 나머지 3가지 영역도 똑같이 중요하다.



첫째 영역 : 우리의 핵심 강점은 무엇인가?

첫째, 강점을 키우고 약점을 단절시켜야 한다. 오늘날 대부분의 관찰자들은 이 전략이 가장 효율적이라는 점에 동의한다. 그런데 그것이 왜 강력한 전략인지는 당신의 대상고객이 누구인지를 명확히 해야 하는 이유와 같다. 다시 말해서 당신이 시간과 재원을 어떻게 쓰느냐의 문제인 것이다. 참고로 당신이 선택한 강점이 현재의 사실을 반영할 필요는 없고, 또 당신이 반드시 옳은 것을 해야 하는 것도 아니다. 하지만 당신은 정말 명확 -명확성은 무언가를 구축하는 행동- 해야 한다. 요즈음 브래드 앤더슨은 베스트바이의 강점이 매장 내 직원들의 자질에 있다고 주장하고 있는데, 사실 그는 복잡한 업무를 명확하게 만들어, 수십만 직원들의 미래행동에 영향력을 미쳤다고 할 수 있다.



둘째, 안전을 보장해야 한다. 1998년 7월 17일, 다국적 채굴회사인 리오 틴토는 역사상 가장 큰 사고로 위기에 처했다. 오스트리아의 라싱에서 활석 채굴 도중 터널이 붕괴하여 게오르그 하이즐이라는 광부가 갇혔고, 10명의 광부들이 그를 구출하기 위해 터널로 내려갔다가 진흙무더기가 지지벽을 덮치는 바람에 열 명 모두 죽고 말았다. 하지만 게오르그는 물구덩이에서 간신히 연명하다가, 10일 후 기적적으로 안전하게 구출되었다.



비극이 일어난 지 6개월 뒤 프레스턴 키아로는 리오 틴토 그룹의 계열사인 보락스의 사장으로 임명되었는데, 환경기술자였던 그는 라싱 참사를 기억하며, 보락스의 강점은 기록적인 무사고가 될 것이라고 다음과 같이 선언했다. "광부들은 아침에 출근할 때나 저녁에 채굴을 마치고 떠날 때나 똑같이 안전해야 합니다. 보락스는 리오 틴토 그룹 전체에서 가장 안전한 채굴작업을 할 것입니다. 이를 통해 생산성, 효율성, 이익률과 같은 다른 수치들도 향상될 것이라고 단언합니다." 하지만 선언 후 프레스턴이 취임한 해에, 보락스는 총 38번의 사고와 26번의 작업시간 손실사고를 겪었다.



하지만 그의 메시지는 생생하고 명확했으며, 이러한 명확성은 모든 직원을 자극하여, 1999년 보락스 종업원들의 사고는 38건에서 13건으로 줄었다. 물론 보락스가 이렇게 된 데는 다른 이유도 많겠지만, 프레스턴 사장은 '우리의 강점은 안전'이라는 표어가 그중 하나라고 확신하고 있다. 즉 라싱 참사 이후 회사에 대한 신념이 약화된 직원들에게 '안전'을 강조한 것이 주효했다고 할 수 있다. 당신의 직원들이 더 나은 미래를 향해 확신을 갖고 당신을 따르길 원한다면, 핵심 강점이 어디에 있는지 명확히 말하고 집중하고 강화하라. 그러면 그들은 그것을 실현하기 위해 가능한 모든 일을 할 것이다.

둘째 영역 : 우리의 핵심 지수는 무엇인가?

평가 방식으로 변화를 일으켜야 한다. 흔히 진행 사항을 평가하기 위해 어떤 수치를 사용할지 결정하고, 그것을 공유하고자 할 때, 직원들은 순순히 따른다. 그렇지만 5가지 혹은 10가지 혹은 20가지 수치로 구성된 평가표를 제시하지는 말아야 한다. 왜냐하면 진행 여부를 확인할 수 있는 한 가지 숫자면 족하기 때문인데, 이 숫자는 우리에게 강한 영향력을 미치게 된다. 만약 당신이 우리가 집중해야 하는 대상고객에게 얼마나 잘 하고 있는지를 평가할 수 있고, 또 우리의 강점 정도를 정할 수 있는 핵심 지수를 선별할 수 있다면, 아마 우리는 당신을 확실히 믿고 따르게 될 것이다.



셋째 영역, 리더가 원하는 것은 무엇인가?