펀 워크

Part1 재미와 일 결합하기



재미와 일의 결합에서 중요한 것은 '무슨' 일을 하는가가 아니라 '누구'와 함께 하는가 하는 문제다. 재미는 보상이 아니라 일 그 자체다. 크래커 잭(캐러멜을 입힌 팝콘과 땅콩을 섞어놓은 것으로, 상자 속에 작은 경품이 들어 있다.)을 먹는 즐거움은 경품을 얻으려는 것만이 아니다. 크래커 잭이 주는 재미는 캐러멜콘과 땅콩을 먹으면서 경품을 찾아내는 과정 자체다. 만약 재미가 경품에만 있다면 상자 안에 경품만 들어 있으면 된다. 하지만 그건 아니다. 과정이 없다면, 일이 없다면, 보상은 무의미하다. 즐거움은 재미와 일의 통합, 일과 재미가 결합한 결과다. 재미가 일에서 분리되지 않고 일에 통합될 때 그 결합은 에너지를 만들어낸다. 재미가 일에 통합될 때 동료 사이의 관계, 근로자들과 회사의 관계도 결합된다. 재미가 일에 통합될 때 창의력이 길러지고 실적 향상이라는 결과가 나타난다.



기업은 오랫동안 대고객 서비스를 향상시키고 품질을 높이기 위해 노력했다. 사업의 성공에 있어 매우 중요한 이 두 가지 요소를 다룬 책들은 수십 권도 넘을 것이다. 그러나 그 책들은 일에 있어서 절대적인 가치를 갖는 재미를 간과해왔다. 일과 재미의 결합의 중요성에 대한 이해를 돕기 위해 나는 11가지 펀 경영(Fun Work : 직장 내에서 업무와 재미를 결합함으로써 업무 효율과 생산성을 동시에 증대시키도록 하는 경영법)의 원칙을 설정했다. 당신이 하는 일, 업무상의 인간관계, 그리고 회사나 사업체에 이 원칙들을 성공적으로 적용한다면, 창의력이 발휘되고 사기가 진작되고 개인의 능률이 증진될 것이다. 그리고 나는 각각의 원칙과 관련하여 펀 경영을 실천하고 있는 회사들을 연구했다. 그 회사들은 이 원칙들이 효과가 있음을 증명해주었다.



Part2 펀 경영의 원칙



원칙1 - 업무수행의 자유를 허용하라

사람들이 일에서 요구하고 기대하는 것은 금전적 보상 이상이다. 사람들은 일을 즐길 수 있고 일을 통해 얻는 경험에 만족할 수 있을 때까지 새로운 일을 찾아 움직인다. 하지만 일에 대한 태도의 전환은 아직 완성되지 않았다. 아직도 직원들은 사전에 허락을 받지 않고 행동하면 안 된다는 기존의 제약을 쉽게 버리지 못한다. 따라서 규칙이나 제약, 제한보다는 업무수행의 자유를 허용할 필요가 있다. 업무수행의 자유는 성공에 대한 기대뿐 아니라 실패에 대한 허용까지 포함해야 한다. 업무수행의 자유를 허용하는 정도는 창업자들이 갖는 권한 정도면 된다. 창업자들은 대개 조언을 구할 상하관계가 없다. 사실 기업가들은 상하관계에서 벗어나기 위해 새로운 사업을 시작하는 경우가 많다. 전통적인 위계질서라는 요소 없이 일을 해내야 하기 때문에 창업자들은 흔히 독립 협력업체들을 고용하거나 업무수행의 자유를 허용하는 조건으로 업무를 아웃소싱 한다.



언제 어디선가 한 리더가 '일을 재미로 해서는 안 된다, 회사가 이익을 내려면 재미와 일은 공존할 수 없다. 일을 재미로 하는 것은 금기다.'라고 주장했다. 그때부터 우리는 재미가 일의 일부가 될 수 없는 것이 불문율인 양 행동해왔다. 하지만 이 책에 등장하는 회사들은 일과 재미가 공존할 수 있으며, 두 가지를 성공적으로 수행하면서 이익도 낼 수 있다는 사실을 증명한다. 일에 대한 태도의 변천사에서 보듯 일과 재미의 공존은 이제 신뢰할 수 있는 체제로 부상하고 있다. 긴 안목으로 볼 때 그런 자유를 허용하는 데 따르는 불리한 점이나 위험은 없다. 오히려 그런 자유를 보류하는 것이 위험 요소가 된다. 사업에 성공하려면 직원들에게 업무수행의 자유를 허용해야 하고, 직원들이 하루하루 자신의 전부를 일에 바칠 수 있도록 격려해야 한다. 그러면 큰 수확을 거둘 수 있을 것이다.



워싱턴 주 시애틀의 퍼블릭 마켓에 자리 잡고 있는 파이크 플레이스 피시 사에서 쇼핑을 하는 것은 누구나 평생 한 번은 해봐야 하는 이벤트다. 파이크 플레이스 피시 사의 직원들이 자신들의 하루가 아니라 고객들의 하루를 즐겁게 하는 데 초점을 맞춘다는 점은 주목할 만한 사실이다. 상품을 파는 것은 사실 지루하고 재미없는 일이다. 하지만 자신이 아닌 고객에게 초점을 맞추면 일이 놀이가 될 수 있다. 자신에게서 벗어나 주위의 다른 사람에게 초점을 맞출 때 즐겁게 놀기는 더욱 쉬워진다. 자기답게 일할 기회를 줌과 동시에 업무수행의 자유를 갖는 파이크 플레이스 피시 사의 직원들에게 요구되는 것은 '책임감'이다. 자신의 태도를 선택하는 책임감. 파이크 플레이스 피시 사의 직원들은 아침 6시 30분에 일을 시작해서 저녁 6시 30분에 일을 마친다. 대부분의 직원이 12시간 교대로 일을 한다. 세계적으로 유명해지겠다는 목표를 달성하기 위해서 직원들은 스스로 자신의 태도를 선택하도록 권장된다.



업무수행의 자유를 얻기 전에, 업무수행의 자유를 남들에게 허용하기 전에, 자신의 인생을 충분히 경험해야 한다. 단순히 '행동하는 것'보다는 '존재하는 것'부터 배워야 한다. 일과 재미를 성공적으로 결합하기 전에 '행동하는'의 상태에서 '존재하는'의 상태로 전환해야 한다는 말이다. 자신이 단순히 '행동'만 하고 있다면 자신의 삶에 '존재'를 불어넣어라. 지금 하고 있는 프로젝트에 재미를 부여하라. 어떻게 재미있는 '존재'가 될 수 있을까? 그것은 자신이 선택하는 것이다. '존재'하는 것은 선택이다. 업무수행의 자유를 성공적으로 허용하거나 얻고 싶다면 '존재하기'를 선택하라.



원칙2 - 편견에 도전하라

나는 강연을 할 때마다 청중에게 일과 재미를 결합함으로써 얻는 혜택이 무엇일지 묻는다. 대답은 늘 똑같다. 사기와 생산성에 긍정적인 영향을 미칠 것이다. 다시 말해 스트레스와 결근율과 갈등이 줄어들고 주요 인력을 끌어오고 유지하는 능력이 생길 거라는 말이다. 그 다음에는 이렇게 묻는다. "일과 재미를 결합함으로써 그런 결과를 얻을 수 있다는 사실을 알면서도 그러지 못하는 이유가 뭘까요?" 그러면 항상 우리의 편견 때문이라는 대답이 나온다. 편견은 자신이 선택하는 것이다. 그 편견을 내 것으로 간직할 수도 있고 놓아버릴 수도 있다. 그렇다면, 편견을 유지하려는 이유는 무엇일까? 예를 들어 다른 어떤 곳보다 직장에서 보내는 시간이 더 많은데, 우리는 왜 재미있고 가치 있는 일을 선택하지 않고 재미없고 삭막한 일을 선택할까? 대답은 두려움이다.



재미를 추구하면 일을 제대로 할 수 없을 거라는 두려움, 즐겁게 지내면 외부에서 우리를 무시할 거라는 두려움이 그런 편견을 유지하게 한다. 그러나 이 책에 등장하는 회사들은 이런 두려움에 맞섰고, 극복했다. 그들은 자신들의 편견에 도전하는 원칙들을 채택하고 활성화했다. 그러는 과정에서 회사는 더욱 풍요로워졌고, 회사의 가치를 높여주는 인재들을 끌어들이고 유지하는 근무환경을 만들 수 있었다. 일을 끝내고 나서만 즐길 수 있다는 편견에 도전하고 재미를 일에 결합시킬 때 성공으로 가는 장애가 제거될 것이다. 자신을 온전히 드러내는 데 방해가 되는 아집을 내려놓아라. 재미와 일의 결합을 기피하려는 생각을 버려라. 현재의 상태에 도전하고 일에 대한 자신의 태도를 바꿔라. 자신의 편견에 도전하라.



나는 하버드 대학이 급식 프로그램과 대학에서 음식의 역할에 큰 비중을 둔다는 사실을 알고 감명을 받았다. 하버드 대학 급식사업부가 받았던 수많은 상들과 그들이 보여준 변화는 1997년 8월로 거슬러 올라간다. 그때 테드 마이어는 급식사업부의 관리직 직원 58명과 시간제 직원 12명을 모아 매사추세츠 주 크랜웰 리조트에서 사흘 동안 수련회를 가졌다. 그 수련회는 하버드 대학 급식사업부의 운영과 전략적 계획을 실행하는 데 전환점이 되었다. "하버드 대학 급식사업부의 직원들은 항상 학생들이 고객이라는 사실을 명심합니다. 그들의 대학생활을 멋지게 만들어주는 것이 우리가 할 일이니까요." 하버드 대학 급식사업부는 편견을 극복하는 것이 일을 얼마나 재미있게 해주며 능률을 향상시키는지, 그리고 고객에게 얼마나 즐거운 경험을 제공하는지 보여주는 훌륭한 예다.



재미를 기반으로 하는 관계를 형성할 수 있는 우리의 잠재력을 막는 강력한 편견들 가운데 하나는 탐욕에서 오는 편견이다. 그 편견은 결국 상대를 용서하지 못하거나 용서하지 않으려는 태도로 연결된다. 자신이 갖고 있는 재미 인자를 온전히 업무관계에 바치고 싶다면 자기 마음속에 켜켜이 쌓인 탐욕과 배신을 제거해야 한다. 그리고 자기가 하는 일에 마음과 머리와 손을 모으면 온전한 자신의 힘을 발휘할 수 있다. 자신의 인생에서 강력한 편견을 없애고 탐욕을 제거하라. 그리고 용서하라.

원칙3 - 즉흥성을 활용하라

재미는 일정에 맞춰서 일어나지 않는다. 재미는 계획할 수 있는 것이 아니다. 재미는 그 존재를 양육하는 문화 속에서 자연스럽게 자란다. 적절한 환경이 갖춰지면 재미는 저절로 생겨난다. 빡빡한 일정으로 재미의 존재를 억제하지 마라. 재미가 숨쉬고 자랄 수 있는 시간적 물리적 공간을 만들어주어라. 재미는 격려를 받으면 스스로 복제된다. 재미는 자연스럽게 서로에게 전염되며, 서열을 뛰어넘어 전해진다. 재미는 예기치 못한 변화와 변주로 우리를 즐겁게 한다. 따라서 재미를 얻으려면 즉흥성을 이용해야 한다. 너무 많이 생각하지 말고 단순함을 유지해야 재미가 생겨난다.



즉흥적으로 탄생한 아이디어를 실현시켜서 미국에서 가장 수익을 많이 내는 항공사로 변신시키는 방법은? 전사(戰士)와도 같은 정신력으로 경쟁자들을 물리치고 고객들을 매료시키는 즉흥적인 재미를 만들어내는 능력을 활용하면 된다. 그러고 나면 당신 손안에 사우스웨스트 항공사가 들어와 있을 것이다. 저렴한 가격에 비행기를 타면서 큰 재미를 얻을 수 있는 곳! 지난 10년 동안 상용 비행기를 이용한 적이 있는 사람은 30년 역사의 사우스웨스트 항공사가 이룩한 성공의 영향을 어느 정도는 받은 것이며, 사우스웨스트 항공사 비행기를 탔다면 '사우스웨스트 매너'라 불리는 직원들의 태도와 카리스마 넘치는 업무스타일을 경험했을 것이다.



사우스웨스트 항공사는 독립적 정신과 성공을 향한 불굴의 의지로 많은 방면에서 상을 받았다. 사우스웨스트 항공사의 성공에 있어 유머와 재미는 대외적 메시지뿐 아니라 조직의 내부적 기능에서도 매우 중요한 역할을 했다. 몇 년 전 사우스웨스트 항공사는 '자유로운 항공여행의 상징, 이제 당신은 비행기로 자유롭게 전국을 여행할 수 있다'라는 대외 광고 캠페인을 시작하면서 내부적으로 사기 고취 캠페인도 함께 시작했다. 긍정적인 변화를 가져올 자유, 건강을 추구할 자유, 재정상의 안전을 창출할 자유, 여행의 자유, 열심히 일하면서 놀 자유, 배우고 성장할 자유, 재미있게 살 자유, 소외되지 않을 자유 등이 그 캠페인에서 강조한 것들이었다. 이런 자유들은 내가 사우스웨스트 항공사에서 본 문서의 내용과도 일맥상통한다. 진지하면서도 마음 훈훈해지는 그 문서의 이름은 '자유의 상징'이다. 여섯 단락으로 이루어진 그 문서는 사우스웨스트 항공사에서 일하는 것이 무엇을 의미하는지를 분명하게 기술하고 있다.



일터에 과학적 경영원칙이 도입되면서 생산성 증가와 기업의 성장, 임금과 소득의 증가를 가져왔다. 그러나 한편으로는 개인을 최소화하며 일에서 재미를 제거하는 결과를 가져왔다. 일에 대한 태도의 변천사를 보면, 과학적 경영에서 벗어나면서 우리는 효율성이라는 신에 충성하는 것이 즉흥성을 저해한다는 사실을 깨닫게 되었다. 그것은 또한 우리의 유효성까지 제한한다. 유효성은 적절한 시기에 적절한 이유로 적절한 일을 하는 것이다. 유효성은 총체적 자아가 일에 참여할 수 있게 할 뿐 아니라, 그것을 요구하기도 한다. 직장에서 의미 있는 기여를 한다는 만족감을 느끼기 위해서는 총체적 자아를 바쳐서 노력해야 한다. 효과적으로 행동할 때 즉흥성이 주어지고 장려된다. 즉흥성의 힘을 활용하기 위해서는 효율성과 유효성에 대한 강조가 균형을 이뤄야 한다.



원칙4 - 과정을 믿어라

회사나 실적을 관리하는 데는 두 가지 방법이 있다. '과제 지향'과 '과정 지향'이 그것이다. 미국에서는 과제 지향을 완성시켰다. 실적평가와 보상제도는 결과로 '무엇'이 나왔는지를 기초로 할 뿐 그 결과가 '어떻게' 나오게 되었는가 하는 데에는 관심이 없다. 과제 지향은 통제를 요구하고, 통제는 종종 재미를 제한한다. 그러나 과정 지향은 신뢰를 요구하며, 신뢰는 종종 재미를 부추긴다. 과정 지향의 중추는 사람이며, 사람을 신뢰하는 것이 성공의 열쇠다. 사람들에게 큰 그림을 그려주고 당신의 기대치를 설명해주어라. 실패도 허용하라. 그들의 노력을 지원하고 성공을 축하하라. 그러면 과정 지향이 번창할 것이다. 과정을 신뢰하면 노력과 감독의 필요성이 줄어든다. 관련된 모든 사람들이 훨씬 자유로워질 것이고, 더 많은 재미와 더 나은 결과를 창출할 수 있을 것이다.



임플로이즈 사는 1996년, 당시 스물 두 살이었던 마이크 세클러와 스물세 살이었던 존 앨버그에 의해 설립되었다. 대학 친구들인 이들은 인터넷 기술을 활용하여 중소업체들의 인사 문제 처리에 도움을 주는 방법에 대한 아이디어를 갖고 있었다. 그래서 두 사람은 다음과 같은 기본 철학을 가진 조직을 설립했다. '직원들을 성인으로 대하고, 그들이 하는 일을 신뢰한다.' 이 두 가지 차원에서 그들이 거둔 성공은 놀라웠다. 기술선도형 회사에서 일하게 된다는 기대감과, 회사의 분위기가 기술보다도 더 선진적이라는 사실에 기대감을 갖고 사람들이 구름처럼 몰려들었다. 이곳에는 내가 기업들에게 심어주기 위해 찾고 있던 모든 개념들이 건강하게 살아서 성공의 토대가 되어 있었다.



임플로이즈 사의 전반적인 태도는 재정 및 행정 담당 부사장 더그의 말로 가장 잘 요약할 수 있다. "우리는 아주 기발한 방법으로 모든 사람들을 수용합니다. 임플로이즈 사에는 연령대와 인종, 배경, 성별, 출신지에 상관없이 인력 관리 경험과 인터넷 IT 경험을 가진 사람들이 다양하게 섞여서 일하고 있어요. 회사는 직원들이 신뢰할 수 있는 행동을 하며, 직원들은 결과에 책임을 느끼고, 자기 일에 주인의식을 갖기 때문에 좋은 결과를 얻는 겁니다. 좋은 결과뿐 아니라 다른 장점도 있죠. 우리 회사의 문화는 정치적 성향이 아주 낮아요. 정치는 신뢰를 갉아먹고 신뢰는 정치를 갉아먹죠. 임플로이즈 사는 어느 회사보다도 회사 자체의 자아가 없어요. 수많은 유능한 인재들이 일하고 있다는 사실을 고려하면 더욱 그래요. 우리의 직업윤리는 내가 하지 않을 일을 상대에게 하라고 요구하지 않고, 상대의 실수를 감싸주는 겁니다."



과정을 신뢰하는 법을 배우고 싶다면 신뢰부터 배워야 한다. 신뢰란 누군가가 올바른 시간에 올바른 이유로 올바른 일을 할 것이라는 확실한 기대감이다. 긍정적인 결과에 대한 믿음이다. 신뢰는 절대적인 것이 아니라 상대적인 것이다. 우리는 언제나 모든 일에 대해 다양한 수준의 신뢰를 한다. 두려움과 재미는 연속체의 양끝이다. 두려움은 낮은 신뢰도에서 나오고 재미는 높은 신뢰도에서 나온다. 높은 신뢰도를 갖고 있을 때 재미를 느끼고, 재미를 느낄 때 신뢰도가 높아진다.



원칙5 - 재미를 느끼는 다양한 방식을 존중하라

모든 사람들이 기쁨이나 재미를 똑같은 방식으로 경험하거나 표현하지는 않는다. 재미는 한 종류만 있는 게 아니다. 다양성의 폭이 넓을수록 재미를 느끼는 방법이 늘어나고, 재미를 경험할 수 있는 기회도 많아진다. 열두 가지 코스가 나오는 정찬에서 코스요리가 모두 똑같다고 상상해 보라. 요리가 아무리 맛있어도 열두 번을 먹다 보면 질린다. 회사도 정찬과 같다. 똑같은 일이 너무 많으면 질리게 된다. 하지만 모든 사람이 자신을 표현하고 각자의 화려한 차이점을 드러낼 자리를 마련해준다면 우