나만의 멘토를 만들어라

머리말



근래에 많은 기업들이 멘토링이라는 풍습을 받아들이고자 하는 것은 키우려는 인재가 과거와는 많이 달라졌기 때문이다. 베이비 붐 세대를 거쳐 소위 X세대, N세대라고 하는 사람들이 기업의 관리자가 되거나 조직에 적응하기 위해 출발하는 세대가 되었다. 이러한 달라진 인재를 과거와 같은 방법으로 육성하기에는 어려움이 많은 것이 현실이며 기업의 충성도보다 자신과 자신의 삶에 충성도를 가진 그들을 가르쳐야 하는 선배들은 과거와는 많이 다른 현실을 피부로 느끼고 있다. 획일적이고 일률적이거나, 무서운 선배나 상사라는 인식으로는 이제 그들을 인재라는 코드에 맞추기 어렵기 때문이다. 늦은 감이 있지만 선진 조직에서 몇 십 년 전부터 써 왔던 프로그램을 우리 현실에 맞추어 나가는 것이 매우 중요하다. 이를 통해 좀더 밝고 유연하며 조직에 필요한 조직원이 만들어진다면 결국 기업의 핵심가치가 상승할 것이다.





PART1 멘토링으로 무장하라



멘토링의 역사적 배경은 호메로스의 <오디세이아>에 두고 있다. 오디세우스는 트로이 전쟁에 참여하기 위해 유약한 아들 텔레마쿠스를 멘토에게 맡기고 떠난다. 멘토는 텔레마쿠스에게 스승, 조언자, 친구, 아버지로서의 역할을 수행하여 텔레마쿠스가 훌륭히 나라를 지키는 데 중요한 역할을 하였다. 그리고 멘토와 텔레마쿠스의 이러한 활동을 멘토링이라고 지칭하게 되었다. 이를 계기로 그리스에서는 나이 든 사람들이 자신의 지혜를 물려주고 이어가기 위해 젊은 사람을 선정하여 이를 계승하는 것이 문화가 되었다. 이러한 과거의 역사적인 배경을 갖고 있는 전인적인 멘토의 상을 현대에 적용하기에는 비현실적인 느낌이 있다. 이러한 점을 감안해 근래에는 한 분야에 지식과 경험이 풍부한 사람이 도움이 필요한 사람과 '의도적인' 만남을 통해 도움을 줌으로써 서로 계획한 목표를 이루어내는 활동을 멘토링이라고 말한다.



앞만 보고 달리는 것이 몰입(commitment)이라는 측면에서 성공의 화두가 되었던 적이 있다. 하지만 현 시대에서 앞만 보고 달리는 것은 매우 우매하다고 표현할 수밖에 없다. 인터넷을 통한 글로벌시대이자 지식경영이 화두가 되고 있는 시대이기 때문이다. 근래에 들어오는 신입사원의 경우 인터넷을 통한 지식 축적은 매우 발달되어 있지만 그러한 지식에 자신의 주관을 담지 못하고 있어 비판을 사고 있다. 멘토링은 그러한 것을 현실에 적용하며 이해하고 받아들일 수 있는 길잡이가 되어 준다. 개인이라는 브랜드가 강조되고 있는 현 시대는 다시 과거의 도제 혹은 장인정신이 중요시되고 있다. 누구나 가질 수 있고 알 수 있는 정보를 얼마나 자신의 브랜드로 발전시키는가가 핵심 화두이다. 혼자만의 노력과 집념에 멘토링 활동을 통해 부족한 시야와 자신을 발견함으로써 가고 있는 길이 자신의 길인지 혹은 자신의 역량을 제대로 발휘하고 있는지, 무엇을 보완해야 하는지를 갖추어야 한다.



멘토라는 존재는 귀인처럼 나에게 운명같이 다가오지 않는다. 나를 도와줄 수 있는 멘토는 주변에서 직접 찾는 것이 좋다. 멘토는 주변에서 나를 인식하고 지속적인 관계를 통해 나의 앞길을 지도하고 조언해 줄 수 있는 사람이어야 한다. 내가 그를 닮고 싶어할 수도 있고, 또한 나의 부족한 점을 객관적인 시선으로 조언하고, 보완하는 방법을 제시하거나 같이 고민해 줄 수 있는 사람이어야 한다. 스스로가 어떠한 멘토를 찾을 것인가는 자신의 몫이다. 역량적 도움을 중요시 여긴다면 직장 내 업무를 훌륭히 진행하는 선배사원이나 상사를 멘토로 삼고 싶을 것이다. 편하게 대해주거나, 앞으로 자기계발을 어떻게 해야 할 지에 대한 조언을 주는 사람에게 마음이 갈 수도 있다. 물론 멘토가 완벽한 사람이라고는 생각지 않는 것이 좋다



도움을 주는 멘토와 도움을 받는 멘티의 상호활동은 부모와 자식처럼 애틋함을 보여주며 지지해 줄 수 있는 상호간의 넉넉한 마음으로 이루어질 수 있다. 직장 내 대부분의 상사들은 인생을 먼저 살아온 선배로서 이런 저런 얘기도 해주며, 자신의 경험과 지혜를 나눠주고 싶다고 한다. 그렇지만 상대방이 어떻게 받아들일지 몰라 주저하게 된다. 자칫 상대방이 원하지 않는 잔소리가 될 수 있다고 생각하기 때문이다. 공식적인 멘토링에서 멘토는 의무적 혹은 자발적으로 멘티에 대해 책임감을 가지게 되지만 비공식적인 멘토링에서는 도움을 원하고자 하는 멘티의 자발성과 받아들이는 성향에 따라 달라진다. 받아들이는 사람의 자발성과 대인관계 형성 능력, 멘티 스스로의 자신감 여부에 따라 멘토를 통한 영향력을 받아들이는 데에 정도의 차이가 발생하게 된다. 그러므로 스스로 멘토의 도움에 대해 좀더 적극적인 실행 능력이 필요하며 스스로 공부해야 한다.



NQ(Network Quotient - 공존 지수)는 다른 사람을 도우면서 서로의 성공을 도모하는 21세기의 새로운 자기 성공법이자 행복론이다. 멘토의 역할은 이러한 NQ지수를 높게 한다. 멘토 역할을 어렵게 생각하지 말자. 멘토가 된다는 것을 가벼운 마음으로 출발하는 것이 좋다. 도움을 줄 수 있다는 것, 누군가를 이끌어 준다는 것은 스스로에게 인정효과를 부여하는 것이며 스스로에게 미래에 대한 동기부여를 하는 것이다. 사회 초보일지라도 이러한 기회를 동료에게 발휘할 수 있다. 멘티를 만나면서 그에게 매우 중요한 존재가 되며 필요한 사람이 되는 역할을 해줌으로써, 또한 그의 어려움을 들어주고 자신의 역량이 되는 범위에서 조언과 도움을 주려고 애를 쓰면 그러한 것들이 스스로에게도 현장에서 살아 움직이는 배움을 갖게 된다. 멀리 생각하지 말고 지금 바로 누군가의 멘토가 되어 보라.

누구든지 초보시절은 있다. 많은 멘토들은 초보시절이야말로 가장 빨리 벗어나고 싶으면서도 비전이 있었던 시절이라고 토로한다. 비전에는 개인적으로 구상한 것들도 있지만 주변사람들의 관심을 통해 비전을 설정하는 경우도 많다. 특별히 '사수'라고도 칭하는 직속상사의 애정과 관심은 매우 중요하다. 이러한 도움과 관심의 에너지로 어설프고 어려운 초보시절을 이겨나갈 수 있는 것이다. 또한 나를 끌어주고 세워주려는 많은 채찍과 조언이 있다. 그 속에서 관심을 채찍으로만, 조언을 잔소리나 질타로만 생각하지 말기 바란다.





PART2 멘티십을 발휘하라



논어에는 "아는 자는 좋아하는 자만 못하고 좋아하는 자는 즐기는 자만 못하다"라는 말이 있다. 인간은 사물(事物)에 대하여 지(知)와 호(好)와 락(樂)의 세 가지 단계, 세 가지 태도를 갖는다. 학문이건 예술이건 사업이건 아는(知, know) 단계보다도 좋아하는(好, like) 단계가 더 좋고, 좋아하는 단계보다도 즐거워하는(樂, enjoy) 단계가 가장 좋다는 말이다. 아는 것이 먼저인가, 좋아하는 것이 먼저인가? 논어의 풀이 순대로 먼저 아는 것이 순서이다. 멘토들은 충분히 알아보라고 조언한다. 알 수 있는 정보를 모두 살펴보고, 또한 참여할 수 있는 과정이 있다면 참여하고, 경험할 수 있다면 경험을 통해 아는 것을 간파하게 되면 어떻게 좋아할 수 있는지를 스스로 터득하게 된다고 강조한다. 섣부르게 아는 것은 좋아하는 통로를 막게 되어 우스꽝스럽게도 얕은 샘물을 보고 바다의 깊이를 논하게 되는 실수를 종종 저지르게 된다. 업무에 관련해서 아는 범위나 깊이는 분야와 직급에 따라 다르겠지만 정확하게 아는 것이 중요하다는 것이 멘토들의 의견이다.



미국의 정신분석학자인 칼 메닝거 박사는 "태도가 사실을 능가한다"라는 말을 했다. 태도의 중요성을 언급한 말인데 실제로 성공하는 사람들은 공통적으로 긍정적인 태도를 갖고 있다. 그들은 위험을 기회로 보며 어려운 상황에서 부정적인 태도를 취하기보다 긍정적인 태도로 문제를 해결해 나가려는 노력을 한다. 또한 실수에 절망하고 자책하기 보다 그것을 통해 교훈을 얻고 다시 도전할 수 있는 기회에 감사한다. 성공하는 사람과 실패하는 사람 사이에서 오직 한 가지 성공의 비결은 자신감이라고 할 수 있을 만큼 자신감은 여러 면에서 매우 중요하다. 멘토들은 자신감을 갖기 위해서 반드시 갖춰야 할 것이 있다고 조언한다. 충분히 준비하는 태도, 한 번에 이루는 것을 소원하기보다 경험을 쌓아가려는 태도, 그리고 절대 포기하지 않는 태도, 이 세 가지 태도가 결국 자존감을 통해 자신감을 발휘하게 된다고 조언했다. 스스로 어떤 태도를 취할 것인가가 내일을 결정해 준다. 좋은 태도를 갖도록 노력하자.



우리나라에서는 신입사원에게 대부분 조심스러움과 자신감을 원한다. 외적 태도, 즉 그 사람의 표정과 제스처 또는 복장은 그 사람을 파악할 수 있는 심리적 메시지를 갖고 있다. 어떠한 복장을 하느냐에 따라 그 사람의 이미지가 달라지기도 하고 동시에 스스로의 태도도 결정지을 수 있다. 외적 태도는 상대의 감성적인 판단에 영향을 준다는 점에서 매우 중요하다. 실제로 대부분의 사람들은 이성적 판단보다는 감성적 판단에 많이 좌우되는 것으로 알려졌다. 멘토들은 상사를 대하는 태도에 자신감이 지나쳐 오만감으로 보이면 곤란하다고 조언한다. 상사를 뚫어지게 보는 것뿐만 아니라 외면하거나 자신감 없는 눈빛도 주의해야 한다. 대화나 설득을 할 때에도 적절하게 시선을 주고, 여러 상사를 대할 때는 적극적으로 여러 상사에게 시선을 주는 것도 좋은 태도라고 언급했다.



태도는 개인의 경쟁력만이 아니다. 한 사람의 태도는 타인에게도 큰 영향을 주기 때문이다. 1950년대에 1마일을 4분 내로 뛰는 것은 매우 어려운 일이었다. 미국 육상선수인 로저 바니스타는 자신이 4분 내의 기록을 내겠다고 선언했다. 이러한 선언에 그의 코치는 4분 6초의 기록을 갖고 있는 사람으로서 힘든 일이라고 충고를 했으며 담당의사는 그렇게 되면 심장이 터질 것이라고 조언했다. 그러나 로저 바니스타는 1958년에 최초로 1마일에 4분이라는 기록을 경신했다. 이러한 기록이 알려진 후, 놀랍게도 일주일 뒤 호주선주인 존 앤디가 4분 기록을 달성했다. 이는 한 사람의 태도가 타인에게 큰 자극과 영향을 주게 되는 좋은 예다. 조직에서 가장 실행되어야 할 태도는 'I'm O.K, You're O.K'이다. 이것은 자신을 인정함과 동시에 상대도 인정하는 태도이다. 자신의 업무에 열심이며 타인에게도 도움을 주려하거나 혹은 적어도 피해를 주지 않으려고 노력한다. 상대의 태도를 먼저 판단하기 전에 나의 태도를 점검하며 에너지를 소멸하는 부정적인 태도를 몰아내고 에너지를 만들어 내는 긍정적인 태도로 무장하자.



독일에서 펌프기를 수입해 유통하는 M사의 Y멘토가 입사한 직원들에게 제일 강조하는 것이 '모르는 것은 유치한 것일지라도 질문을 하라'이다. 사회 초년생이거나 이직을 한 경우 다양한 상황에 대한 업무를 잘 알고 대처하기 위해서는 많은 시간과 누군가의 도움이 필요하다. 물어보지 않고 자신의 생각대로 처리하는 것만큼 위험한 것은 없다는 생각이 Y를 비롯한 대부분 멘토들의 의견이다. 멘토들은 질문을 하는 직원들이 매우 고맙다는 의견을 보였다. 질문을 하게 되면 멘토 스스로 정리를 하게 되거나 다시 생각해 보게 되므로 스스로에게 아무리 사소한 질문이라도 배움과 정보를 주게 된다는 이유에서였다. 질문은 어려운 대화 방법이 아니다. 상대의 생각이나 의견에 대해 알고자 하는 의욕만 있다면 충분히 할 수 있는 대화 방법이다. 이러한 질문도 신입사원 때에 하는 것과 선배사원이 되어 하는 것은 질적으로 차이가 나기 마련이다. 어떤 일의 시초에 질문을 많이 해야 하는 이유는 초기에 알아야 할 내용을 많은 시간이 지난 뒤에 질문한다면 고운 시선을 받지 못할 것이기 때문이다.

조직 내의 문제는 다양한 상황에서 발생된다. 다양한 상황 속에서 벌어지는 문제일지라도 많은 부분이 커뮤니케이션의 문제에서 벌어진다. 이러한 문제에 대해 해결 방법을 익혀두고 시스템화한다면 대부분의 문제에서 자유로워질 수 있다. 멘토들은 문제해결에 있어서 마인드맵을 하라고 권유했다. 문제는 풀어야 한다. 풀기 위해 문제가 있는 만큼 푸는 방법에 집중하는 것이 필요하다. 마인드맵은 문제를 풀 수 있는 과정으로 좋은 방법이다. 우선 종이에 벌어진 문제를 중앙에 질문 형식으로 적는다. 예를 들어 "이 문제의 원인은 무엇인가?" 혹은 "해결하려면 어떻게 해야 하는가?"로 적는다. 그 질문에 대한 대답으로 최소한 20가지의 대답을 만들어 내도록 한다. 대답들 중 지금 당장 할 수 있는 일들을 한 가지 이상 선택한다. 그리고 행동에 옮기는 것이다. 이러한 마인드맵은 당장 터진 사건이나 문제에 대해서는 이용하기 어렵지만 인간관계 혹은 시간을 두고 해결해야 하는 문제에 유용하다.

직장에서 역량을 인정받고, 성장하기 위해서는 작은 성공경험을 얼마나 갖느냐에 달려 있다. 이를 두고 많은 사람들은 "기본에 충실해야 한다" 혹은 "작은 것에도 최선을 다하라"라는 말을 한다. 성공경험이 단번에 이루어지지 않는다는 것은 누구나 알 것이다. 이러한 성공경험을 위해서는 많은 실패경험이 뒤따른다. 업무를 잘하기 위해서는 여러 실패 사례를 경험하고 피드백을 받거나 기운 빠지는 아픈 경험이 필요한 것과 같다. 하이럼 스미스의 『인생에서 가장 소중한 것』을 보면 성공한 기업가에게 이런 질문을 했다. "당신의 성공은 무엇 때문입니까?"라는 질문에 그는 "나의 성공은 잘된 결정 때문이었다."라고 대답했다. "어떻게 잘된 결정을 내렸는가?"라는 질문에 "경험을 통해서"라고 답했다. "경험을 어떻게 얻었는가?"라는 질문에 "잘못된 결정을 통해서"라는 대답을 했다. 진정한 성공을 위해서는 관련된 많은 실패의 경험을 가져야 단단하고 탄력적인 성공경험을 할 수 있다.



유한킴벌리 문국현 사장은 직원들의 평생학습과 인적 자원에 대한 투자를 강조함으로써 기업을 성공으로 이끌었다. "평생학습을 하면 많은 효과가 생긴다. 우선 한 직장에서 평생 근무하게 된다. 직원이 해고의 대상이 아니라 지식과 경험, 미래역량을 같이 갖춘 사람이 된다. 70세까지 근무할 수도 있어 국가의 복지 예산도 줄이고, 개인 불안도 줄일 수 있다"라고 평생학습을 강조하며 자신의 천재경영이라는 이슈가 언론에 의해 오버되고 있음을 표현했다. 멘토들은 과거와 달리 이제는 향후 10년 이상을 생각하고 조직 속에서 업무를 하며 자기 계발을 해야 한다고 조언한다. 멘토들은 경력 계발을 위한 평생학습을 위해 자신의 계발서를 작성할 것을 권유했다. 자기계발 계획은 할 때에는 장기적인 관점을 두고 설정하는 것이 중요하다. 넉넉하게 90세까지의 의미 있는 삶을 위한 경력과 관계가 되는 자기계발 계획서를 준비하는 것이 좋다. 고령사회가 이미 우리 사회에도 도래했기 때문이다.





PART3 이런 멘티를 원한다 <업무편>



기업문화는 기업마다 다르다. 이러한 문화는 하루아침에 생겨난 것이 아니다. 기업문화는 창업자의 경영철학에 뒷받침을 두고 있으며, 같은 비전을 두고 일을 하는 사람들의 공감대이다. 출퇴근을 칼같이 여기며 시간개념이 정확한 회사에서 시간개념을 무시한다면 그 사람은 능력을 인정받기 전에 자세에서 탈락자가 될 것이다. 사람 됨됨이에 초점을 두는 회사가 있으며 그보다는 능력에 주안점을 두는 회사도 있다. 문화 속에 녹아 있는 것이 정서이며, 정서에 맞는 사람에게 성공의 기반이 될 수 있는 기본무대가 만들어질 수 있다. 많은 멘토들은 기업문화에 적응하라고 조언한다. 기업문화를 빨리 읽는 방법으로 선배나 상사를 통한 것이 좋은 방법이라는 조언도 잊지 않았다. 가장 먼저 선배를 통해 익혀야 할 기업문화는 업무 스타일이다. 기업의 업무 스타일이 자신과 맞지 않거나 많은 시간을 보내는 직장에서 즐겁게 일하기를 원한다면 빠른 시간 내에 업무 스타일을 익히는 것이 필요하다.



성공한 사람들이 남기는 혹은 성공하려는 사람에게 주는 메시지 중 빠지지 않고 나오는 것처럼 대다