마키아벨리, 회사에 가다

서문 - 회사 안의 권력 투쟁을 보다



이 책은 풍자서다. 사실 이 주제를 다른 방식으로 접근하기란 어렵다 못해 거의 불가능한 일이었다. 비판적인 거리를 두고 자세히 들여다보면, 경영 전선에서 벌어지는 권력 투쟁은 아주 괴상하다. 이것을 진실에 가깝게 묘사하려니 어쩔 수 없이 풍자가 되고 만다. 여기 묘사한 내용은 모두 현실에서 일어나는 일들이다. 책을 쓰면서 무엇보다 중요하게 생각한 것은 바로 언제 어디서나 접할 수 있는 비즈니스계의 일반적인 메커니즘과 법칙을 보여 주는 일이었다.



이 책은 기존 질서와 권력 집단에 적응할 능력을 갖춘 사람들, 그리고 건전한 기회주의를 싫어하지 않는 사람들에게 적지 않은 도움이 될 것이다. 팍팍 출세하고 싶은 여러분께 드리는 우리의 조언이 법률에 위배된다고 말할 사람이 있을까!





대기업 고위층 인사들의 사고방식



50대 남성은 조직의 10년 후를 생각하지 않는다. 은퇴할 날이 머지 않았기 때문이다. 그러나 권력의 중심에는 항상 50대 남성들이 우글거린다. 업계에서 통용되는 확고한 법칙이 있는데, 그것은 대기업이 위험에 처하면 언젠가는 반드시 파산에 이른다는 것이다. 도대체 어째서 이러한 법칙이 유효하단 말인가! 그 이유는 극히 단순하다. 어쩌면 너무도 단순하기 때문에 고위층으로서 그 사실을 깨닫는 사람이 거의 없는지도 모른다.



회사원은 50세쯤에 회사의 중역이 된다. 고위 경영자로서 월급을 많이 받고는 있지만 모아 둔 재산이 그리 많지 않은 50대의 가장이 위급한 상황에 처한 회사를 위해 무엇을 할 수 있겠는가! 그는 누구보다 아내와 자식을 생각하지 않을 수 없다. 자신의 희생을 담보로 10년 뒤에 회사가 번창하고, 다음 세대의 경영자들이 꿀맛 같은 열매를 따먹으라고? 어느 누구도 회사의 경영자에게 그 정도의 희생정신을 요구할 수는 없다. 그렇다면 과연 무엇을 할 수 있겠는가? 그는 회사가 망하지 않는 범위 내에서 자신에게 주어진 10년이라는 세월을 가급적 별 탈 없이 조용히 지내고 싶어 할 것이다.



이 문제는 한 회사, 한 업계에 국한시킬 것이 아니라 총체적인 문제라고 보아야 한다. 왜냐하면 '50대 남성들의 법칙'이 모든 분야에 걸쳐 유효하기 때문이다. 이러한 상황은 보다 넓은 차원의 문제, 즉 국가적인 문제로 확대된다. 은행의 이사회나 행정부에서, 또 국회에서도 같은 현상이 벌어진다. 이제 파산의 책임을 특정한 개인에게 돌릴 수는 없게 되었다. 50대 남성들은 어찌 할 수 없는 숙명적인 시대의 흐름에 책임을 전가하게 된다. 심지어는 자신들이 회사를 살리기 위해 최선을 다했지만 동료나 상급 기관의 저항에 부딪혀 실패하고 말았다는 변명을 늘어놓게 된다. 하지만 실제로는 자기 자신과 가족의 행복을 위해 몸담았던 회사를 저버렸을 뿐이다. 어쩌면 시간이 흘러 이러한 사실조차 망각하고 있는지도 모른다.





늙은 생쥐들의 파워 게임



중역회의나 이사회에 포진한 경영자들 대부분이 사실 인간적으로 쩨쩨하고 별 볼일 없는 자들이라고 말한다면 독자들은 무척 놀랄 것이다. 우리는 이러한 부류의 인간을 '늙은 생쥐'라고 부른다. 늙은 생쥐들은 스포츠카를 타고 다니지도 않고, 젊은 여성들과 스캔들을 일으키지도 않는다. 남의 눈에 띄는 현란한 넥타이도 매지 않는다. 오락이라고는 가끔가다 술자리를 갖는 게 고작이다. 그렇다고 정신을 잃을 정도로 취하지도 않는다. 권력은 늙은 생쥐들이 절대다수를 형성하고 있는 집단에 집중되어 있다. 늙은 생쥐들은 자신들과 같은 부류가 아닌, 즉 늙은 생쥐가 아닌 경영자가 고위직에 오르는 것을 용납하지 않는다. 이들은 자신들이 가진 모든 능력과 시간을 회사의 발전을 위해 바쳐야 한다고 믿는다.



늙은 생쥐들은 유행에 매우 둔감해 보인다. 사실 이들은 의도적으로 유행과 거리를 둔다. 왜냐하면 늙은 생쥐들에게는 지속성이라는 개념이 무엇보다 중요하기 때문이다. 늙은 생쥐들은 자신과 다른 부류의 인간들을 비난한다. 왜냐하면 그들이 지키는 늙은 생쥐의 법칙을 위반하고 있기 때문이다. 우리는 기발한 아이디어와 창의력을 지닌, 전통에 얽매이지 않는 사람들이 우리의 자유 경제를 발전시켜 왔다고 믿는다. 하지만 유감스럽게도 실제는 그렇지 않다. 창의적인 에너지를 지닌 젊은 학자들과 기술자들은 언제나 새로움에 도전하지만, 이들이 피땀 흘려 만들어 낸 제품은 늙은 생쥐들의 몫으로 바뀌어 소비 시장으로 넘겨진다.



무능하고 비생산적인 늙은 생쥐들은 권력에 취해 있다. 파워 게임이야말로 이들의 전공이다. 이들은 권력을 어떻게 획득하고 어떻게 행사할 지에 대해 누구보다 잘 안다. 이들의 활동 가운데 절반 이상이 파워 플레이에 한정되어 있다. 늙은 생쥐들은 권력을 쟁취하기 위해 혈안이 되어 있으며 서로가 서로에 대한 투쟁을 벌인다. 물론 권력을 둘러싼 투쟁이 그렇게 단순하지는 않다.



늙은 생쥐들이 벌이는 싸움은 두 가지 이유에서 극히 미묘하다고 할 수 있다. 우선 싸움이 공개적으로 벌어지지 않는다는 것이다. 겉으로는 아무 일도 일어나지 않는 것처럼 보이지만 실제로는 치열한 심리전이 벌어지는 냉전과도 같다. 다른 한편으로 늙은 생쥐들은 성경에 나오는 다윗처럼 그렇게 혼자 싸우는 법이 없다. 늙은 생쥐는 거센 저항을 뚫고 자신의 뜻을 관철시키기 위해 언제나 연합 전선을 구축한다. 강한 집단에 귀속됨으로써 출세나 승진을 확보하고 유사시에는 경쟁자를 물리칠 수 있기 때문이다. 누구나 좀 더 높은 지위에 오르려 하고 자신을 지켜 줄 수 있는 버팀목을 찾기 때문에, 적어도 두 개 이상의 세력이 결탁하게 된다. 물론 싸움은 외부로 드러나지 않고 권력 구도내부에서 조용히 진행된다. 늙은 생쥐들이 벌이는 싸움은 상대방을 제거하는 것이 아니라, 상대방을 가급적 멀리 쫓아내는 진지전(陣地戰)이다.



늙은 생쥐들의 전투는 능력이나 업적과는 전혀 상관없다. 자신들이 업적이 좋지 않으면 외부적 요인에 책임을 전가하고 상대방이 업적이 좋으면 그것이 단지 우연일 뿐이라고 폄하하거나 심지어 자신들의 업적으로 돌리는 수가 있기 때문이다. 권력을 쟁취하거나 권력이 새로이 분배되는 두 가지의 중요한 상황은 늘 벌어진다. 이러한 상황에서는 언제나 늙은 생쥐들이 승자가 된다.





헤드헌터는 어떤 인재를 고르나



일이 잘못되더라도 책임을 떠맡지 않는 것은 모든 경제인들의 궁극적인 목표라고 할 수 있다. 이러한 '꿈의 직업'을 헤드헌터들이 이루어 냈다. 그들은 스스로를 매니지먼트 컨설턴트라고 부르며, 남들도 그렇게 불러 주기를 바란다. 처음에는 헤드헌터들이 특정한 기능을 수행했다고도 말할 수 있을 것이다. 왜냐하면 다른 국가로 사업을 확장하려는 미국의 대기업들이 낯선 시장과 낯선 환경, 즉 언어나 정치 상황 등 현지 사정을 잘 알지 못했기 때문이다. 이러한 필요에 의해 헤드헌터라는 직업이 생겨났다.



헤드헌터들은 현지 실정을 잘 알기 때문에 경제 활동에 필요한 인맥을 갖추고 관계 설정에 어려움이 없는 현지의 관리자들을 충원할 수 있다. 새로운 '지배자'들이 외국 시장을 정복하려면 먼저 현지사정에 밝은 누군가가 '변절자'들을 찾아내야 한다. 헤드헌터들은 정찰대의 임무를 수행하여 현지의 경영 전선에서 변절자들을 찾아낸다. 보다 나은 근무 조건과 급여에 눈이 먼 변절자들은 기꺼이 '정복자'들을 위해 일할 준비가 되어 있다.



그럼 자신이 염탐한 국가가 정복된 뒤에는 정찰대와 헤드헌터의 운명이 어떻게 될 것인가? 진짜 정찰대라면 대부분 남의 눈에 띄지 않게 조용히 제거될 것이다. 하지만 헤드헌터들은 그러한 운명을 거부한다. 일반적으로 정찰대원들은 과제를 수행하고 난 뒤에는 더 이상 사용 가치가 없지만, 헤드헌터들은 여전히 필요한 존재다. 뿐만 아니라 헤드헌터를 이용해 객관성을 담보할 수도 있다. 최고 경영자가 개인적으로 선호하는 후보자를 위해 보호막을 설치하는 것이다. 헤드헌터는 자신이 할 일을 누구보다 잘 알고 있다. 이렇게 해서 최고 경영자의 총애를 받는 후보자가 추대되고 선출되는 것이다.

헤드헌터는 언제나 늙은 생쥐만을 소개한다. 왜냐하면 멋쟁이 새를 소개하기만 하면 곧바로 최고경영진에 의해 거부당한다는 사실을 경험했기 때문이다. 멋쟁이 새나 아이디어가 기발한 관리자를 회사에 소개해 봤자 별로 도움이 되지 않는다는 것과, 결국에는 늙은 생쥐들과 거래하는 것이 현실적으로 이익을 가져다준다는 점을 안 것이다. 헤드헌터는 이렇게 말할 것이다. 기업이 전혀 원하지 않는데 굳이 역동적이며 창의적인 인물을 소개해 봐야 무슨 소용이 있단 말인가? 늙은 생쥐들이 지배하는 기업이라면 더더욱 그렇다. 그들은 늙은 생쥐들을 원할 뿐이다.





사내 동맹과 외부 인맥이 철밥그릇을 만든다



늙은 생쥐들은 지금까지 살아오는 동안 또 다른 인생을 생각해 본 적이 없다. 그들은 영리하지도 민첩하지도 못하기 때문에 위기를 극복할 수 있는 대안을 찾지 못하고 쩔쩔맨다. 그러므로 대부분 늙은 생쥐에 속하는 간부급 회사원들은 회사에서 쫓겨나지 않기 위해 다양한 안전장치를 마련해 두어야 한다. 간부들이 자신의 권력을 확보할 수 있는 안전장치는 기본적으로 외부적인 것과 내부적인 것, 두 가지로 나눌 수 있다.



외부적인 안전장치는 의회의 소위원회나 경영자 모임의 집행부처럼 영향력 있는 단체에 가입함으로써 구축할 수 있다. 만일 이러한 조직에 몸담고 있다면 다니는 회사에서 실수를 저질렀다고 해도 그리 걱정할 필요가 없다. 왜냐하면 정치적인 영향력이 있거나 많은 최고 경영자들과 친분이 있는 사람을 회사가 함부로 쫓아낼 수는 없기 때문이다. 외부적인 안전장치를 확보하는 첫 번째 단계는 회사와 관련을 맺고 있는 위원회나 협의회에 가입하는 것이다. 자신의 전공 분야와 관련된 심포지엄에 참석하고 대학에서 강의를 하는 것도 좋은 방법이다. 이보다 더 좋은 방법은 전공과 무관한 분야에서 안전망을 구축하는 것이다.



내부적인 안전장치를 확보하기 위해서는 동맹 관계를 구축하는 것이 무엇보다 중요하다. 중역들은 서로 동맹을 맺기 위해 노력하는데, 그러지 않으면 언제라도 적대적인 파트너로부터 공격을 당할 수 있기 때문이다. 동맹관계인지 아닌 지는 식사를 통해 가장 확실하게 확인할 수 있다. 즉 점심 식사를 하기 위해 누가 누구와 동행하는 지를 보면 된다. 더 구체적으로 동맹관계를 확인하는 방법은 말투를 살펴보는 것이다. 존댓말과 친근한 말은 마키아벨리 이래로 파워 게임이 얼마나 정교해졌는지를 극명하게 보여 주는 도구다.



권력을 쟁취하고 확보하기 위한 또 다른 수단은 외부의 전문가들이 작성하는 평가서다. 전혀 해가 되지 않는 평가서가 있는가 하면 파괴력이 강한 평가서도 있다. 무해한 평가서는 논란이 되는 현안을 해결할 때 어느 한 쪽의 주장을 뒷받침해 주는 버팀목이 된다. 파괴력이 있는 평가서는 이와는 전혀 다르다. 이러한 평가서는 경쟁 상대를 탈락시키는 데 아주 유용하게 사용된다.





회사는 손해를 봐도 나에겐 이로운 위기 대처 프로젝트



경영학은 군대를 본보기 삼아 새로운 차원의 발전방안을 모색했다. 바로 '가상 모델'을 작동시키는 것이다. 이는 군사들이 모래밭에서 훈련을 하며 악조건의 전투에 대비하는 것과 같다. 오일 쇼크 이래 업계에서는 '모래밭 시뮬레이션'이 일반화되었다. 이때 미시경제적으로는 시장에서의 경쟁 상대가 가상의 적으로 등장하며, 거시경제적으로 경제 상황 전체가 수정된다. 시뮬레이션의 상황이 비현실적일수록 게임의 효과는 증폭된다. 이사회에 시뮬레이션 게임을 제안한 간부는 잃을 게 하나도 없다. 만일 실제로 위기가 닥치면, 그는 그대로 선견지명을 입증하게 될 것이다. 위기가 현실로 나타나지 않는다고 해도 그는 여전히 미래를 준비하는 경영자로서 인정과 존경을 받게 될 것이다. 그렇기에 거의 모든 간부들은 끊임없이 시뮬레이션 게임에 몰두한다.



시뮬레이션 게임에는 상당한 시간과 노력이 투입된다. 하지만 시뮬레이션 게임을 제안한 간부가 굳이 게임을 이끌고 갈 필요는 없다. 이사회에 아이디어를 제안한 것만으로 그는 이미 충분한 성공을 거둔 셈이다. 또 하나의 이점은 전문가의 위상을 확보할 수 있다는 것이다. 일단 전문가로서 독보적인 지위를 얻게 되면 조직 내부의 관계에 얽매이지 않고 한 차원 높은 독자적인 위치를 점할 수 있게 된다.





역효과 없는 중상모략의 노하우



파워 게임은 권모술수 없이도 할 수 있다. 하지만 술수를 꼭 써야 하는 경우라면, 다른 사람들이 인식하지 못할 정도로 교묘한 방법을 써야 한다. 널리 입증된 한 가지 방법은 상대에 관해 안 좋은 소문을 내는 것이다. 소문은 적어도 일정한 사실이나 진실을 담고 있어야 한다. 그렇지 않으면 명예훼손이나 비방으로 보일 가능성이 높고, 부메랑이 되어 자기 자신에게로 되돌아올 수도 있다. 경쟁 상대에 관련된 개별적인 사건이나 상황을 일반화하거나 과장하는 방법이 무난하다. 또 다른 방법은 상대방을 배려해 주는 듯 위장하는 것이다. 이러한 '배려의 술수'는 상대방에게 치명적인 결과를 가져오게 된다. 조만간에 열릴 승진 심사에서 그의 이름은 더 이상 거론되지 않을 것이다.



한편 당신에 관해 나쁜 소문이 떠돌아다닐 때, 누군가가 당신 편인지 아닌지를 간단하게 판가름할 수 있는 방법이 있다. 그 소문이 매우 구체적인 정황을 담고 있다고 하자. 어떤 사람이 당신에게 그 소문을 어떻게 생각하느냐고 물어온다면, 그리고 자신은 그런 소문 따위는 믿지 않는다고 털어놓는다면 그 사람은 어느 정도 당신 편이라고 할 수 있다. 이에 반해 당신의 경쟁 상대가 당신을 헐뜯고 있다고만 말하는 사람은 그쪽 편이라고 믿어도 좋을 것이다. 그가 조금이라도 소문을 믿고 있을 가능성이 높기 때문이다.





희생양 후보에 들지 않는 법



대기업과 중소기업을 막론하고 어느 회사에서나 스캔들이 발생할 수 있다. 비밀로 덮어 둘 수도 없고 별일 아닌 것처럼 내버려 둘 수도 없다. 사회적인 관심을 끌 만큼 큰 스캔들은 회사가 아무리 천문학적인 액수의 경제적인 보상을 한다고 해도 속죄양 없이는 해결될 수 없다. 즉 누군가가 희생되어야 하는 것이다. 희생양을 통해서만 신과도 같은 여론을 잠재울 수 있으며, 그것도 비난 여론이 들끓기 전에 가급적 빨리 제공해야 한다.



희생양은 몇 가지 기준에 따라 선택할 수 있다. 첫째, 속죄의 크기가 손실의 크기에 부합해야 한다. 치명적 손실을 가져온 스캔들이라면 이사회의 의장이 사퇴하는 것이 적절하다. 하지만 이사회 의장이 해고되면 해당 기업뿐 아니라 그가 관여하고 있는 다른 기업에도 영향이 미치게 된다. 결국 회사에서 발생한 사고의 책임은 그 회사 사장에게 전가된다. 성난 군중들의 분노를 잠재우기 위해 희생양이 던져지고, 희생양은 나중에 충분한 보상을 받게 된다. 때문에 이들을 '상징적인 희생양'이라고 부르는 게 더 타당할지도 모른다. 지금 여기에서는 스캔들의 실질적인 책임자가 누구인지도 별로 중요하지 않다.



마지막으로 가장 잔혹한 경우는, 아무 스캔들도 일어나지 않았는데 누군가가 희생되어야 하는 상황이다. 거친 바다가 희생 제물을 원한다는 표현이 여기에 적합할지도 모른다. 대기업들은 내적 역동성을 유지하기 위해 가끔 고위 경영자를 해고하게 된다. 타당한 해고 사유를 제시하는 경우는 드물다. 경영자를 해고함으로써 회사는 두 가지 목적을 이룰 수 있다. 하나는 젊은 관리자들에게 승진의 기회를