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프롤로그 조직문화의 재발견



인간에게는 일을 잘하고 싶고 무엇이든 기여하기를 원하며 승리하는 팀에 속하고 싶어하는 본능이 있다. 이것은 학습으로 얻어지는 것이 아니라 이미 유전인자 속에 숨어있다. 이러한 본능 덕분에 어떤 조직은 정치와 권력, 상대를 통제하려는 마음, 거만함, 경쟁심으로 가득 차기도 한다. 이런 상황을 방치하면 조직의 모든 관계는 망가지고 만다. 아무리 생산적이고 건강하고 높은 성과를 올리는 개인이나 팀일지라도 에너지를 빼앗기고 악순환을 반복하게 되는 것이다. 가진 것을 움켜쥐고 그것을 잃을까 두려워하면 효율성은 떨어진다. 또한 부정하는 마음, 권력다툼, 불신이 만연하면 용기와 야망은 점점 줄어들고 결국 사라진다. 이러한 패턴이 조직을 죽음의 소용돌이로 몰고 간다는 사실도 모른 채 성장에 필요한 불꽃을 다 태워 버리는 것이다.



건강한 조직을 만드는데 필요한 것은 개인의 건강을 유지하는데 필요한 것과 크게 다르지 않다. 사실, 인체는 단일존재가 아니라 각 세포에 있는 공통유전자 암호를 통해 수십 억 개의 세포가 조화와 균형을 이루고 있는 공동체다. 한 세포에 문제가 생기면 수십 억 세포 가운데 하나가 재빨리 그 역할을 대신한다. 무의식적으로 이루어지는 이러한 자가회복체계가 잘 작동하면 우리는 배우고 성장하며 건강한 개인으로 살아갈 수 있다. 이런 상태를 지속시켜주는 장치가 바로 서로의 성공을 위한 생존본능이다. 암은 신체의 생명에너지를 고갈시켜 건강을 빼앗는다. 암세포를 건강한 세포로 만들고 새로운 에너지로 충전시키는 것은 학습, 성장, 영양공급이라는 세 가지 원칙이다. 즉 인체 내 세포의 행동양식을 결정하는 세 가지 원칙에는 조직문화를 건강하게 변화시킬 수 있는 힘이 있는 것이다.



Part1 우리에 대한 믿음 쌓기



1장 권위주의와의 결별 : 미래 경영은 참여형 조직이 만든다



사람들은 흔히 '리더'하면 완고한 보스나 위협적인 중역을 떠올리지만, 권위와 리더십은 동일하지 않다. 물론 조직에서 살아남기 위해 리더에게 복종하는 것은 당연한 일이라고 생각할 수도 있다. 하지만 그러한 믿음을 버리는 것이 '우리'라는 공동체 의식을 만들어내는 첫걸음이다. 직원들의 믿음을 회복하지 않는 한 회사를 바꿀 수 없다. 그리고 신뢰를 쌓기 위한 전제조건은 바로 진실한 대화다. 건강한 조직을 유지하기 위해 필요한 세 가지 원칙이 사라지면 기업은 병들고 만다. 세 가지 원칙은 다음과 같다.



원활한 커뮤니케이션 - 조직이 건강하지 못하면 자유로운 커뮤니케이션이 이루어지지 못한다. 그리고 의사소통이 단절된 상태에서는 개별적으로 일처리를 함으로써 조직의 집중력과 힘을 잠식한다.

건강한 조직문화 - 건강하지 못한 조직문화에서는 내부의 지나친 경쟁조차 아름답게 포장된다. 따라서 구성원의 외부자극에 대응하는 능력이 부족하고 영역다툼이 쉽게 일어난다.



적극적 참여 - 과거 권위적인 체제 하에서는 비즈니스 성장을 위한 노력보다 과거의 성공에 대해서만 생각했다. 브랜드 강화를 위한 방법이나 신제품개발에 대한 고민은 없었다. 리더는 거만했고 과거의 성공에만 매달려 살았으며 정신 없이 돌아가는 비즈니스 현실에 대해서는 잘 알지 못했다. 건강한 조직문화를 만들기 위해서는 모든 직원들이 이런 작업에 동참해야 한다.



조직문화가 변하려면 조직구성원이 먼저 변해야 한다. 제품라인이나 서비스 변화와 달리, 조직문화의 변화는 회사의 리더를 비롯한 구성원이 변화의 씨앗을 만들어내야만 가능한 것이다. 무엇보다 리더의 생각과 시각, 느낌과 행동이 새로운 방식으로 바뀌어야 한다. 변화는 내부에서 시작되어 외부로 나오게 된다. 그리고 우리가 만들 수 있는 가장 깊은 변화는 우리 자신의 믿음에 대한 변화다. 예를 들어 우리는 종종 '진정한 남자 또는 여자라면 이런 일은 절대로 하지 않는다'는 편견에 사로잡히곤 한다. 그런 일을 하게 되면 '성숙하지 못한' 인간이라는 말을 듣기 때문이다. 리더십의 다음 단계로 나아가려면 이러한 사고방식을 극복해야만 한다. 진정한 리더는 마음과 영혼으로 일을 처리하기 때문이다.

공동창조란 조직 내에 협동 분위기를 이끌어내는 일이 얼마나 중요한지를 강조하는 말로서, 우리 중심의 리더십은 공동창조와 깊은 관련이 있다. 또한 단순한 의미의 협동보다 큰 뜻을 담고 있으며 무형의 것으로부터 새로운 것을 만들어내기 위해서는 다른 사람과 파트너십을 맺어야 한다는 의미가 있다. 그런데 대다수의 리더들은 자신의 일상적인 행동이 공동창조 정신을 무너뜨린다는 점을 깨닫지 못하고 있다. 공동창조란 미래를 창조하기 위해 공동으로 투자하는 것으로, 조직의 근본적 변화를 원한다면 우선 서로 의지하고 받아들이는 모습부터 보여주어야 한다. 이는 상당히 중요한 단계로, 이것을 거치지 못하면 다음 단계로 넘어갈 수 없다. 공동창조란 쉽게 말해 성공에 필요한 팀 문화를 조직구성원과 함께 만들어 가는 우리 중심의 리더십이라고 할 수 있다.



리더는 자신의 생각과 믿음을 투명하게 공개함으로써 직원들이 리더를 만족시키는 일보다 기업의 도전과 고객만족을 위해 공동의 노력을 기울일 수 있도록 해야 한다. 진정한 리더십은 구성원이 맹목적 추종자가 아닌 동료로서 마음을 갖도록 해주는데서 나온다. 그것은 상사의 눈치를 보지 않고 기업의 사명을 최우선으로 하여 파트너십을 발휘하게 하는, 즉 구성원의 생존 본능을 촉발시킬 수 있는 능력이다. 이제는 군림이 아니라 함께 성장하고 함께 살아가는 방식에 익숙해져야 한다. 새로운 리더는 자신의 커뮤니케이션 방법과 일처리 방식을 효과적으로 바꿀 줄 안다. 새로운 리더는 조직구성원이 불화를 극복하도록 돕고, 이전보다 발전적인 방향으로 나아갈 수 있도록 이끌 줄 안다. 그리고 새로운 리더는 두려움 대신 희망을 주고 경쟁을 협동으로 바꿀 줄 안다.



2장 영역주의와의 결별 : 지나친 내부 경쟁은 조직에 해를 입힌다



조직생활에서 영역을 지키려는 영역주의는 어느 정도 불가피하다. 사람들은 스트레스를 받으면 자연스레 믿을 수 있는 팀이나 부서로 몸을 숨기고 '우리 대 그들'로 구분하는 태도를 취한다. 이때, 자기영역을 보호하는 행동은 정당하고, 내부 경쟁 또한 바람직한 것이라는 잘못된 생각으로 불필요한 갈등이 발생한다. 그로 인해 개인과 기업은 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다. 지나친 내부 경쟁은 신뢰를 없애고 관계를 깨뜨리며 팀 사이에 거리감을 만든다. 이런 현상은 팀간, 부서간 심지어 일대일 고객업무처리에서도 발생할 수 있다. 스스로 우리 중심의 리더라고 믿고 있는 사람들조차 생각과 실제행동이 일치하지 않아 힘들어한다.



다른 사람과의 상호작용에서 대화는 가장 중요한 역할을 한다. 대화는 단순히 정보나 아이디어를 교환하는 것 이상을 의미한다. 새로운 경험을 통해 기존의 시각을 테스트할 수도 있고, 자신의 믿음이 옳다는 것을 증명하기 위해 새로운 근거와 데이터를 찾아야할 때 필요한 가설을 만들 수도 있다. 하지만 어느 누구든 자신이 틀렸다는 것을 증명하기 위해 애쓰는 사람은 없다. 대화를 하는 순간, 우리는 애초에 가지고 있던 믿음과 가설을 확인하기 위해 노력하게 된다. 우리 중심의 리더는 현실에 대한 자신의 해석이 상대에게 영역주의를 불러일으키는 것은 아닌지 되돌아볼 줄 안다. 그리고 '우리'라는 공동체 의식을 만들어낼 수 있다는 믿음을 가지고 상황에 적절한 단어와 내용을 선택하기 위해 노력한다. 이것이 리더의 임무다. 만약 당신이 우리 중심의 리더가 되어 공동체 문화를 만들고자 한다면, 목적달성을 위해 구성원과 파트너십을 유지하고 싶다면 충돌을 방지하기 위한 방법을 찾아내야 한다.



우리 중심의 일터를 위해서는 세 가지 원동력이 필요한데, 그것은 곧 성공의 핵심이다. 첫째, 자기반응을 스스로 관리하고, 둘째, 자기 자신을 옆으로 제쳐놓고, 셋째, 조직이 직면한 도전에 집중해 다른 사람과 건강한 관계를 구축하는 것이다. 그러면 리더십 능력은 빠른 속도로 높아지고 직원들이 상호성장과 이해를 위해 함께 일할 수 있도록 분위기를 만드는 능력도 향상된다. 동료들이 협력해서 일을 처리하면 서로 배울 점을 찾을 수 있고, 목표를 달성하는데 필요한 기술과 지혜를 보다 쉽게 발견할 수 있다. 특히 리더가 함께 일하는 사람들에게 조언과 제안, 피드백을 구하고 이를 가치 있게 다루면 직원들은 휴일에도 직장에 나오고 싶어 안달하게 될 것이다. 그러면 모든 구성원이 좋아하고 협력하고 싶은 공동체를 만들 수 있다. 당신도 그런 일터를 만들 수 있다.



간혹 우리 중심의 환경을 만들어내는 것이 힘들다고 느껴질 때가 있다. 하지만 이런 노력은 지속적으로 진행해야 이익을 높일 수 있다. 시간이 지나면서 자기중심의 사고방식에서 우리 중심으로 옮겨감으로써 발생하는 이득이 점점 확대된다는 사실을 알 수 있다. 자기중심적 리더십에서 우리 중심의 리더십으로 옮겨가면 긍정적인 결과가 주는 파급효과를 경험할 수 있다. 그것은 내부에서 시작해 팀과 조직으로 퍼지고, 고객에게까지 효과가 나타난다. 모든 단계에서 스스로 선택할 권한과 자격을 갖고 있다면, 당신은 어떤 선택을 하겠는가? 우리 중심의 리더가 되어 끊임없이 성장과 발전을 만들고 구성원을 이끌 수 있는 생존본능을 자극하겠는가, 아니면 자기중심적 리더가 되어 서로를 파멸시키고 개인끼리 자리싸움이나 하도록 본능을 자극하겠는가? 그것은 당신의 선택에 달려있다. 만약 당신이 리더라면 당신의 선택에 따라 조직은 다른 운명의 길을 걷게 될 것이다. 물론 그 책임은 당신에게 있다.



3장 이기적 유전자와의 결별 : 성과와 책임을 함께 나눈다



우리 중심의 리더는 성공과 책임을 함께 나누는 것이 바람직하다고 믿는다. 반면, 자기중심적인 리더는 권위를 리더십으로 오해하고 영역주의를 피할 수 없는 일로 여기며 이기심을 성공요인으로 잘못 알고 있다. 우리 중심의 문화를 만들기 위해서는 함께 나누어야 할 책임과 의무가 무엇인지 적극적으로 찾아내야 한다. 그렇지 않으면 파트너십 대신 서로 비난만 하게 된다. '우리 대 그들'이라는 이분법적 사고는 '우리는 일을 하고 있는데 상대는 그렇지 않다'고 느낄 때 생기게 된다. 이런 일은 동료, 상사, 부하 심지어 고객과의 관계에서도 일어날 수 있다. 함께 나누는 우리 중심의 문화는 이기심을 어떻게 처리하느냐에 달려있다.



두려움과 파워, 통제를 통해 조직을 장악하면 직원들은 영역을 방어하기 위해 영역주의 뒤로 숨어버린다. 그리하여 사기는 점점 낮아지고 일에 대한 열정은 식어버리며 경쟁사와 싸울만한 에너지는 고갈되고 만다. 이런 상황에서 조직의 힘을 최대한 발휘하여 돌파구를 열만한 방법은 과연 무엇일까? 돌파구를 찾기 위해서는 우선 마음을 터놓고 대화를 시작해야만 한다. 지금까지의 안전지대였던 자기방어와 자기억제로부터 걸어 나와 전혀 다른 방식으로 대화를 나누어야 하는 것이다. 어쩌면 상대방이 공격을 해올지도 모른다는 우려와 불신도 씻어버려야 한다. 스스로의 상상 속에서 만들어지고 점점 커져 자신을 꼼짝 못하게 만들었던 것이 무엇이었는지 똑바로 말해야만 한다.



자기중심적인 문화 속에서는 개인적 이득을 볼뿐이지만, 우리 중심의 문화에서는 서로의 성공을 예측하고 신뢰하게 된다. 그리고 서로 돕고 의지하는 것은 공동의 희망, 꿈, 야망, 두려움과 근심을 다른 사람에게 개방할 수 있을 때만 얻을 수 있다. 의도적으로라도 우리 중심의 사고를 받아들여 서로를 살리는 방법을 찾으면 기대 이상의 성장을 이룰 수 있다. 타인을 비난하고 잘못을 들춰내기보다는 조직을 진정으로 위할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다. 특히 위기상황에서 회사를 이끌어가려면 무엇보다 공격, 퇴출, 굴복할 시점이 언제인지 정확히 알아야 한다. 권위나 명령체계만 앞세울 것이 아니라 불쾌한 감정을 털어 버리고 앞으로 진행할 일에 대해 다른 사람들과 논의할 수 있어야 하는 것이다. 이 단계를 지나면 서로 돕고 의지할 수 있다.



영역을 지키려는 행동과 이기심이 다른 사람을 움직일 수 있는 동기부여 수단이라고 생각한다면, 그것은 커다란 착각이다. 누구나 현재 가진 것보다 더 크고 좋은 것을 만들어낼 가능성이 있다면 자기영역만을 지키기 위한 행동을 버리고 함께 성장하는 행동을 선택할 것이다. 서로를 이해하고 받아들이면 이기심을 버릴 수 있다. 모든 것을 미래에 투자하여 대박을 터뜨릴 수 있다면 기꺼이 행동할 것이다. '우리'라는 공동체 의식을 만들어 가는 리더로서 당신의 역할은 함께 성장하고 번영할 환경을 만드는 것이다. 그러면 건강한 조직을 위한 제3의 이론을 발견할 수 있다. 건강한 조직문화를 위해 필요한 영양분이 무엇이고, 그것을 다른 사람으로부터 얻을 수 있는 것인지 알아보자. 특히 자신이 예전 모습으로 돌아가거나 이기적 또는 자기중심적인 리더가 되지 않도록 해야 한다. 성장과 발전에 필요한 주요 영양분이 무엇인지 알아낸다면, 기존 문화에 새로운 영양분을 공급해 성장할 수 있다.



Part2 우리 조직 만들기



4장 아이디어 킬러 죽이기 : 재기 넘치는 토론문화를 만든다



문화를 변화시키는 방법으로 흔히 '합의를 이끌어내는 것'과 '한 목소리를 내는 것'을 들지만, 둘 다 그다지 효과적인 방법은 아니다. 일부 경영진은 '합의를 중요시하는 조직문화'를 자랑스레 내세우기도 한다. 그러나 직원과 경영진, 동료 간에 진정한 합의가 이루어졌다기보다 보복이 두려워 함부로 얘기를 못하는 것이 합의처럼 여겨지는 경우가 많다. 조직구성원이 모두 동의했다는 것은 곧 속마음을 드러내놓고 말하기가 어려운 조직문화라는 것을 의미하기도 한다. 합의를 잘 이끌어내는 조직문화로 유명한 기업의 리더들은 대부분 어떻게 하면 한목소리를 내도록 만들 수 있는지에 대해 잘 알고 있다. 안타깝게도 이러한 회사에서는 새로운 방향에 대한 개인적인 의견, 새로운 아이디어와 지혜, 미래에 대한 생생한 목소리를 들을 수 없다.



어떤 문화든 그 문화마다 고유한 특징을 가지고 있거나 그것을 만든다. 비즈니스를 위해서든 모임에 참가하든 어떤 새로운 문화권에 들어서면 약간 두려움이 느껴지지만, 새로운 문화나 규범에 성공적으로 적응하면 그에 알맞은 보상을 받게 된다. 반면 적응하지 못하면 역시 그에 따른 불이익을 받는다. 불이익을 얼마나 편안하게 받아들일 수 있는지는 본인에게 달려있다. 문화는 공기처럼 눈에 보이지 않지만 벽지에 사용하는 접착제처럼 우리를 하나로 묶어준다. 입는 복장처럼 신체에 관한 것이든, 윤리나 가치 혹은 대화에 관한 것이든 규범은 일상적인 행동을 결정하는데 강력한 영향을 준다. 조직의 규범을 알아차리는 데는 오랜 시간이 필요치 않다. 대부분 의식적인 행사나 공개적인 인정 같이 조직에서 의식적으로 노력하지 않으면 규범은 커튼 뒤에 숨겨져 다른 사람들에게 잘 보이지 않는다.

우리가 이야기하는 조직문화의 가치는 상당히 중요하다. 일부 회사에서는 그 가치를 글로 나타내기도 하고 가치선언서를 만들어 웹사이트에 게시하거나 사무실에 걸어놓기도 한다. 규범이란 이러한 가치를 지지해주는 행동을 의미한다. 물론 그러한 문화에 동의하는 사람도 있고, 그렇지 않은 사람도 있지만, 동의하지 않는 경우 그들은 조직 전체에 혼란을 가져오거나 심하면 시스템 전체를 약하게 만들기도 한다. 그러나 조직문화의 가치와 조직구성원의 행동패턴이 조화를 이루면 규범과 가치는 회사의 본질을 더욱 두드러지게 만든다. 그리고 조직문화의 가치와 규범이 함께 하고 조화를 이루면 고객으로부터 긍정적 지지라는 커다란 선물을 받을 수 있다.



모든 조직구성원은 조직의 문화를 느낄 수 있다. 만약 조직문화가 배척, 폐쇄, 자기영역 지키기로 흐