전략적 사고

1부 열린 사고를 하라



1. 닫힌 생각, 열린 생각



모든 실패에는 원인이 있다 / 자기 생각에 갇히지 마라 / 자유로운 사고를 억압하는 관료적인 구조

기업이 실패하는 이유는 그들이 사고에서 상대에게 제압당했기 때문이다. 그렇다면 조직에 있는 사람들은 다 바보였을까? 아니다. 문제는 정보나 지식의 부족이 아닌 잘못된 지식 때문이다. 실제로 사람들은 너무나 쉽게 경험이나 과거의 생각에 갇혀버린다.



1996년 2월 NBC 뉴스에서는, 흉터를 최대한 작게 하는 새로운 형태의 바이패스 형성 수술에 관 해 보도했다. 이 방법으로 수술하면 피부를 7~8cm만 절개해도 충분했고, 기존의 바이패스 형성 수술의 회복기간이 8일 정도 걸린 데 비해 이 수술은 3일만 입원하면 되었다. 왜 5년 전에는 이런 방법으로 시술하지 않았느냐는 기자의 질문에 의사는 "그런 생각을 미처 하지 못했습니 다."라고 대답했다.



마크 트웨인은 익숙함이 경멸을 낳는다고 생각했다. 나는 익숙함은 닫힌 마음을 낳는다고 말하고 싶다. 많은 교육을 받아 지적이고 경험이 많은 사람은 일의 내용에 너무 익숙해져 있기 때문에, 새로운 가능성에 대한 통찰력을 갖지 못하고 있다. 우리의 모든 사고는 과거에 갇혀 있다. 내가 언급하는 예는 이런 간단한 문제, 그러니까 과거에 성공을 가져다주었던 효율적인 사고가 상황이 바뀐 미래에서도 같은 역할을 하지는 않는다는 문제에서 그 출발점을 찾아볼 수 있는데, 기술이나 경험, 지식에 대해 말하려는 것이 아니라, 내가 말하고자 하는 것은 이런 것들에 적용해야 하는 사고의 과정이다.

자신의 사고 때문에 생기는 폐해를 없애는 일이 왜 그토록 어려운 것일까? 그 이유는 다음과 같다. 첫째, 사고하는 방법을 가르치지 않고, 둘째, 즉각적인 해결과 빠른 결말을 원하며, 셋째, 사고하는 과정을 너그러이 봐주지 않기 때문이다. 그리고 넷째, 사고할 만한 인내심을 갖고 있지 않고, 다섯째, 자신이 현실적임을 자랑스러워하며, 여섯째, 여전히 과거의 생각에 노예가 되어 있기 때문이다.

한편 사고가 갖는 힘을 계속 억압한다면 우리가 직면하고 있는 혼란스럽고 복잡한 상황에서 경쟁 우위를 점할 가능성은 점점 없어진다. 따라서 사고의 자유로운 흐름을 막는 모든 억압을 없앤다면, 우리는 분명 개방적이고 자유로운 마음을 얻게 될 것이다. 하지만 각자가 그동안의 사고방식에서 벗어나지 못한다면, 우리는 여전히 잘못된 사고의 노예가 될 수밖에 없다.



사고하는 시간을 낭비라고 생각하는가 / 과거의 생각에 노예가 되지 말라

조직이라는 상황에서 사고를 할 수 있는 환경을 유지하는 것은 어려운 일이고, 사람이 언제 가장 생산적인 사고를 할지는 아무도 알 수 없다. 뿐만 아니라 특정한 시간을 떼어 그 시간에 사고를 하라고 할 수도 없다. 그러므로 매일의 일정에서 어느 정도의 융통성을 허용함으로써, 각자의 사고를 존중하는 것이 최선이다.



사고할 수 있는 시간을 찾아내는 방법 중 한 가지는 회의시간을 이용하는 것인데, 회의의 가장 중요한 목적 중 하나는 사람들의 사고를 서로 교류하는 것이다. 각자 혼자서 생각할 수도 있지만, 한 가지 주제에 두 사람 이상의 지혜가 모아지는 효과는 상당하다. 서로 상대방의 사고를 자극할 수 있으며, 그 결과 각자가 개별적으로 사고하는 것보다 훨씬 큰 결실을 얻을 수 있다.



그리고 효율적인 사고를 하는 데 장애가 되는 것은 이론과 실제 사이에 이분법이 존재한다는 극히 잘못된 믿음이다. 기업에서 중요한 것은 현실 세계이다. 그 속에서 우리는 실제적이 되어야 하기 때문에, 이론이나 개념, 추상적인 것에 신경쓸 시간이 없다. 하지만 이론이나 관념의 세계에 들어가지 않고서는 진정으로 현실이 될 수 없다. 또 현실적이라는 것은 지금 벌어지고 있는 것과 관련되어 있다. 이에 비해 이론은 사실을 개념적으로 설명하는 수단이며 미래의 가능성을 이해하는 데 필요하다.

참고로 과거를 망각하는 사람들은 과거를 되풀이할 수밖에 없다. 마찬가지로 미래를 생각하지 못하는 사람은 미래를 가질 수 없다. 또한 현실과 실체적인 것에 얽매인 채 행동만을 중시한다면 앞으로 나아갈 수가 없다. 따라서 사고는 행동에 우선해야 하고, 이론은 실제에 우선해야 한다. 아울러 이론과 개념, 추상적 관념과 사고에는 언제나 현실적인 기준을 적용해야 한다. 그리고 기업을 둘러싸고 있는 현실 세계와 산업, 그리고 시장에 대한 통찰력을 키워야 한다. 또한 미래에 대한 가능성을 바라보는 통찰력도 키워야 한다. 우리는 더 나은 사고를 하는 것만으로도 경쟁자들을 앞서고 이길 수 있다.

한편 기존의 사고방식이 우리 내부에 너무 깊이 배어든 나머지 우리는 그것을 전혀 의식하지도 못하지만, 이것은 우리의 사고방식에 심각한 영향을 주기도 한다. 우리가 사고하는 일, 사람들에게 사고할 시간을 주고 격려하는 일, 자신이 무엇에 대해 사고하는지, 또 어떻게 사고하는지에 대해 사람들과 이야기하는 일에 가치를 두지 않는다면, 이전에 했던 사고의 노예가 될 수밖에 없다.



2. 패러다임, 창조적 사고의 방해물



패러다임이란 우리가 사물에 대해 사고하는 방식을 결정하는 일련의 믿음이나 가설을 말한다. 이것은 또한 우리의 과거 경험을 바탕으로 형성되며, 여기에서 선입견이 나오기도 한다. 이러한 패러다임의 가장 긍정적인 역할은 복잡한 세상에서 질서를 이해하는 방식과 질서를 찾는 방법을 제시해준다는 것이다. 다시 말해 사고를 형성하는 데 도움을 준다는 것이다. 그런가 하면 여러 가지 다양한 관점에서 사물을 바라보는 데 방해가 된다는 것이 패러다임의 부정적 역할이라고 할 수 있다. 다시 말해 패러다임은 사고를 방해한다고 할 수 있다.



패러다임이 전문용어일지는 모르지만 사고를 방해하는 단어임은 확실하다. 그런 만큼 이 단어를 남발해서 단어의 본질에서 멀어져서는 안 된다. 이 책의 기조를 이루는 주제는 사고하는 능력을 높이고, 패러다임이 우리의 흥미를 충분히 만족시키지 못할 경우에는 패러다임의 고리를 끊는 것이다. 이를 위해서는 여러 패러다임을 이용하는 능력을 키워서 다양한 관점을 얻는 것이 필요하고, 전략적 가능성과 사업 환경에 대한 통찰력도 키워야 한다.



3. 잘못된 것에서 해답 찾기



질문은 생명이다

대답은 죽음이다. 그리고 질문은 생명이다. 대답을 통해서는 결코 미래에 도달할 수 없다. 또한 "지금 몇 시입니까?"와 같이 그저 정보를 얻으려는 질문만을 해서도 절대 미래에 이룰 수 없다. 질문은 대략 두 가지 범주로 나눌 수 있는데, 정보를 필요로 하는 질문과 사고를 자극하는 질문이 그것이다. 정보를 필요로 하는 질문이란 이미 존재하고 있는 정보를 토대로 쉽고 빠르게 대답할 수 있는 질문들을 말한다. 이러한 질문을 하는 청중에게 강연자가 대답해 주면, 그 강연자는 단순히 정보를 나누어주는 서비스를 하면서 한편으로는 사고를 자극받을 수 있는 기회를 청중들에게서 빼앗는 것이 된다.

그리고 사고 과정이나 전략 혹은 그 밖의 것을 시작할 때 가능하면 빨리 자신의 지식을 확인해서 스스로가 알고 있는 것의 한계, 다시 말해 질문을 해야 하는 시점을 파악해야 한다. 대답이 우리에게 하는 역할은 무엇일까? 대답 그 자체로서는 사고가 무엇인지 알 수 없고, 대답을 하는 과정을 통해서만이 사고가 무엇인지 알 수 있다.



사고의 근거가 되는 것은 질문과 사고를 동일시하는 것이 아니라 대답을 하기 위해 애쓰는 과정이다. 이를 위해서는 자신의 무지에 직면하고, 지식의 출발점에 서서 숙고하고, 의문을 갖고 해답을 찾는 훈련이 필요하다. 질문은 새로운 사고를 만들어내는 것이어야 한다. 또한 사고는 올바른 질문을 찾는 과정이 되어야 하고, 대답하는 과정에 몰두하면서 새로운 통찰력과 혁신적인 행동을 발견해야 한다.

한편 전략은 질문과 마주해 끝없이 탐구하는 것이며 사고하는 과정 중에 행동하는 훈련이다. 다시 말하면 전략이라는 개념은 사고 속에 빠져드는 것이며 사고를 자극하는 질문을 하는 것이고, 질문을 찾는 노력을 하는 것이며, 대답이 완전하지 않다고 해도 단호하게 행동하는 것이다. 아울러 자신의 사고가 개입되어 있다는 생각으로 그 순간에 얻게 되는 최선의 대답은 받아들여야 한다. 이것은 대답에 만족한다는 의미가 아니라 끊임없이 사고하면서 행동한다는 의미이다.



질문하는 법 배우기

첫째, 중요한 것을 질문한다. 정말로 중요한 질문을 선택해야 한다. 그리고 그 질문은 즉각적으로 한 가지 대답이 가능한 것이어서는 안 되며, 대답에 대해 진지하게 생각하도록 만드는 것이어야 한다. 둘째, 자신이 무엇을 묻고 있는지를 파악해야 한다. 셋째, 여러 가지 방법으로 질문해야 한다. 넷째, 연관된 질문들을 찾아내야 한다. 다섯째, 이미 알고 있는 것을 바탕으로 질문해야 한다. 우리에게 필요한 것은 더 많은 것을 알게 하고, 그럼으로써 지식 기반을 확장시킬 수 있는, 다시 말해 지식의 경계를 넓히는 질문이어야 한다. 이미 답을 알고 있는 질문은 무의미하며, 알고 있는 사실들을 토대로 해서 알고 있다고 생각하는 것에 도전해야 하는 것이다. 그러기 위해서는 기존의 가설과 믿음, 패러다임에 자극을 가해야 한다. 여섯째, 대답하는 과정을 미리 생각해야 한다. 질문을 만들어 내는 일련의 사고에서 마지막 단계는 대답하는 과정을 미리 생각하는 것이다.



4. 인식의 힘



사고라는 것이 개인적 색채가 강하긴 하지만, 전략적 사고를 하는 데는 사람들과 함께하는 것이 반드시 필요하다. 비효율적인 업무 회의가 늘어나다 보니, 빡빡한 구조와 효율적인 회의 진행, 시간 제한을 둔 안건, 회의의 흐름을 원활하게 하는 진행자의 역할이 강조된다. 그러다 보니 불행히도 현재의 회의 방식으로는 사고하는 것이 거의 불가능하다. 회의에는 시간 제한을 둘 수 있지만 사고는 그럴 수 없고, 정해진 시간에 결과물을 내놓을 수도 없다. 사고에 한계를 두어서는 전략이 만들어질 수 없고, 마구잡이 사고나 공격적인 사고 또한 전략을 만들어낼 수 없다.



보다 집중된 사고를 회의에 도입하기 위해 우선 시간 제한을 없애야 한다. 그런 다음 집합적 사고의 형성을 시작해야 한다. 집합적 사고를 추구하는 첫 단계에서 정신적 혼란은 여전히 존재한다. 왜냐하면 사람들 모두가 서로 다른 사고방식을 가지고 있기 때문이다. 견해의 차이는 무엇으로든 덮어버리거나 감출 수 없고, 우리는 그 차이점들을 분명히 드러내고 싶어 하는데, 그것은 집단을 분열시키는 것이 아니라 사람들이 현재 알고 있는 것을 넘어서도록 하는 원동력이 된다.



두 번째 단계는 악의가 없는 사람들 사이에서 굉장히 자주 나타나는데, 모든 사람들의 생각이 옳기 때문에 모두 타당하다고 생각하는 것이다. 이 단계에서는 협동 정신이 두드러진다. 이것은 의미 있는 중간 단계이다. 첫 번째 단계에서 우리는 차이점을 표면화했고 그 다음에는 모든 것이 거의 동등해지는 단계에 이르렀다. 세 번째 단계에서는 생각의 의미와 기원이라는 더 깊은 차원에까지 들어간다. 왜 사람들은 그들이 그렇게 한다고 생각할까? 라는 의문을 갖는 것이다.



네 번째 단계는 서로에게 진짜 질문을 하는 단계로, 탐구의 시작점이 된다. 이 단계는 결점을 찾아내는 것이 아니라 새로운 지식과 새로운 생각에 가까워지도록 서로를 자극하는 것이다. 이 단계에서는 바보스러운 질문을 해야 한다. 이제 다섯 번째 단계가 시작된다. 이 단계에서는 집합적 사고에 이르게 된다. 집단 사고와 집합적 사고에는 차이가 있다. 집단 사고는 구속력이 있어서 사람들이 어쩔 수 없이 집단에 참여하게 되는 반면, 집합적 사고는 자유로운 가운데 사람들의 마음이 집단과 함께하는 것이다. 나는 그것을 마술, 혹은 어떤 상승된 에너지라고 부르는데, 집합적 사고는 사람들 사이에 사고가 형성되기 시작하고, 그렇게 형성된 사고가 사람들을 하나로 엮으며 실내를 돌아다니는 시점에서 생긴다. 함께 함으로써 혼자 힘으로는 도달하지 못하는 통찰력을 얻는 것이 가능해지게 된다.



5. 미래에 대한 통찰력



과거와 현재에 대한 정보는 우리가 미처 다 모으고 사용할 수 없을 정도로 많다. 하지만 전략의 영역인 미래에 대한 정보는 없다. 그리고 우리가 아무리 많은 정보를 모은다고 해도 미래에 대한 불확실성을 완전히 없앨 수는 없다. 따라서 우리는 딜레마에 빠지게 된다.



사고에는 지식 기반이 필요한데 이는 정보를 이용할 수 있는 능력이 있어야 만들어지는 것이다. 정보를 찾는 과정이 시간이나 돈의 낭비가 되지 않게 하기 위해서는, 조직에서 정보가 갖는 가치에 대해 생각해볼 필요가 있다. 우선 진짜 질문에 답을 하고, 집합적 사고에 도움이 되는 정보를 찾기 위해 노력을 기울여야 한다. 또한 우리가 보지 못하는 기회나 간과할지도 모를 위협에 대해 열린 사고를 갖도록 하는 것이 정보의 역할이 되어야 한다.



그리고 다음의 여섯 단계 - 공인된 정보 얻기, 해석하기, 평가하기, 잠정적인 결정내리기, 새로운 정보의 필요성 평가하기, 필요한 정보를 얻기 위한 방법 선택하기 - 는 정보에 대해 생각해볼 수 있는 유용한 방법이다. 이 단계들을 주어진 순서대로 따르는 것이 효과적이다. 이런 여섯 단계의 흐름을 따라 토론을 하고 피드백을 하면서, 이 단계 전체를 조직 전체의 개인이나 집단, 혹은 공동의 작업에 적용하는 것을 고려해야 한다.



그런데 여기에서 필요한 정보란 미래를 예언해주는 것이 아니라, 새로운 정보의 이용 가치를 생각할 수 있게 해주고, 미래에 대해 통찰력을 얻을 수 있는 가능성을 제시해주는 것을 말한다. 따라서 새로운 정보를 찾아도, 현재의 지식 기반에 변화가 없어 기업의 결정에 별 영향을 미치지 못한다면 찾는 과정을 그만두어야 한다. 이러한 효율성은 질문의 질과 조직 공동체의 사고에 달려 있다.



6. 대립하는 사고의 힘 활용하기



논리 대 직관, 종합 대 분석, 수렴 대 일탈, 통합 대 분할, 순차성 대 동시성, 계층 대 연결망. 이와 같이 우리의 마음속에는 몇 가지 대립되는 생각의 쌍들이 존재하고 있다. 이러한 사고 형태들 사이에는 중복되는 부분도 있고, 실제 상황에서는 이외의 쌍들도 있을 수 있다. 하지만 우리가 다룰 수 있는 종류가 그보다 더 적다 하더라도, 어떤 쟁점에 대한 사고를 이끌어내는 다양하고 기본적인 접근 방법을 알게 하는 참고 기준으로는 할 수 있다.



그런데 우리는 습관적으로 옳은 것 혹은 잘못된 것, 좋은 것 혹은 나쁜 것, 성공 혹은 실패의 측면으로 문제에 접근한다. 그러나 사고하기 위해서는 양극성에서 상보성으로 전환해야 한다. 특히 논리나 분석, 수렴과 분할, 순차성, 계층적 성향을 주로 지지하는 경향이 있는 사회에서 우리는 이런 파괴적인 이원론적 생각을 없앨 필요가 있다.



7. 사고를 행동으로 전환하기



경험들을 통해 좋은 생각들을 보다 쉽게 발견할 수도 있다. 하지만 그렇게 해서 얻게 된 통찰력에도 불구하고 그런 좋은 생각들이 실제 행동으로 이어지는 못한다. 무언가에 대해 아는 것과 자기 것으로 만드는 것에는 차이가 있기 때문이다. 행동이란 어떤 것에 대해 말하는 것이 아니라 그것을 하는 것이다. 이는 "말을 실천에 옮긴다."라는 말로 흔히 표현된다. 그리고 완전한 사고는 행동의 방향을 결정하고, 실천 과정에서 나타날 수 있는 방해 요소나 행동의 결과를 예측하며, 매 순간의 행동을 관리