잠들기 전 10분이 나의 내일을 결정한다

프롤로그



프로 선수들이 실제 경기에 임하는 시간은 얼마 되지 않습니다. 대부분의 시간을 훈련에 쏟지요. 경기장은 그런 훈련의 결과가 짧게 표출되는 장소에 불과합니다. 직장 생활을 하는 모든 사람도 이와 같아야 한다고 생각합니다. 무언가 준비하고 재충전하는 시간이 일하는 시간보다 많아야 하루하루 나아지고 발전할 수 있습니다. 만약 재충전 없이 계속 쓰기만 한다면 선수 생명은 짧아지게 마련입니다.

열심히 일하고 최선을 다해 살자는 데 대해 이의를 제기할 사람은 없을 겁니다. 하지만 어떻게 쉬는 것이 제대로 쉬는 것이고, 재충전은 어떻게 하는 것이 효과적인지에 대해서는 일하는 것만큼 고민하지 않는 것이 현실이지요. 그런 의미에서 잠들기 전 10분의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 잠들기 전 10분을 어떻게 보내느냐에 따라 수면의 질이 달라집니다. 잠들기 전 10분은 멋진 미래를 위해 씨앗을 뿌리는 시간입니다.



Chapter 1 내일의 성공은 '오늘 10분'에 달려 있다



『동물에게도 문화가 있다』

사람들의 행동을 결정하는 것은 과연 무엇일까요? 21세기 생물학의 거장 리처드 도킨스는 『이기적 유전자』라는 책에서 인간의 행동을 움직이는 유전자에 대해 말합니다. 바로 이기적 유전자라는 것이지요. 하지만 유전자만으로는 부족하다는 느낌입니다. 그렇다면 또 어떤 것으로 설명할 수 있을까요? 『동물에게도 문화가 있다』에서는 그런 행동의 많은 부분을 모방이라는 문화적 요인으로 설명합니다. 생물학적 요인 외에 모방이란 문화적 요인이 행동을 결정하는 데 큰 역할을 한다는 것이지요.

사람이 타고난 천성대로 행동하느냐, 아니면 후천적인 노력에 의해 변화가 가능하느냐 하는 것은 아주 오래된 논쟁입니다. 이 책은 이런 논쟁에 종지부를 찍습니다. 결론부터 얘기하자면 둘 다 맞다는 것입니다. 동물의 행동을 결정하는 것은 생물학적 유전자인 진(gene)과 문화적 유전자인 밈(meme)입니다. 유전의 영역을 생명의 본질적인 면에서 인간문화로까지 확장한 것이 이른바 밈 이론입니다. 밈은 유전적인 전달이 아니라, 모방이라는 매개물로 전해지는 문화 요소라고 볼 수 있습니다. 생일 때마다 부르는 '해피 버스데이 투 유'라는 노래는 밈의 대표 선수라 할 수 있습니다. 아주 성공한 밈이지요.



여러분 조직은 어떤 문화를 갖고 있습니까? 현재의 문화로 지속적인 성과를 낼 수 있습니까? 어떤 문화를 가진 조직으로 바꾸고 싶으십니까? 그렇게 하기 위해 어떤 문화적 유전자를 필요로 하십니까? 사람은 모방에 의해 끊임없이 바뀐다는 사실을 기억하시길 바랍니다.



『창의와 혁신의 핵심전략』

1880년대 백열등이 처음으로 시장에 출현할 때까지 도시를 밝히는 분야는 가스 회사들이 독점하고 있었습니다. 이들은 홍보 캠페인과 개선 노력을 통해 에디슨이 발명한 전기의 시장 석권을 12년간이나 미룰 수 있었지만 결국 가스등은 시장에서 사라지게 됩니다. 기술이란 그런 것이지요. 신기술이 가진 잠재력을 과소평가해서는 안 됩니다. 그러다가는 큰코다치게 마련입니다. 통상적으로 신기술은 기존 기술에 비해 조악하고 미해결 문제를 많이 가지고 있습니다. 따라서 기존 기술을 보유한 경영자들은 그리 위협적으로 생각하지 않는 경향이 있지요. 그러나 신기술 대부분은 시간이 흐르면서 문제를 해결하고 일정 시점이 되면 기존 기술의 성능과 원가를 모두 따라잡게 됩니다. 따라서 신기술이 가진 잠재력을 무시하는 우를 범해서는 안 됩니다.



그렇다면 창의성을 높이기 위해 경영진이 할 일은 무엇일까요? 창의적인 문화를 만드는 것이 바로 경영진이 할 일입니다. 창의성을 뒷받침하는 문화가 없으면 창의성과 혁신은 불모의 바위산에 씨를 뿌리는 것과 같습니다. 이런 문화를 만들기 위해서는 무엇보다 위험을 감수해야 합니다. 분산과 값싼 실패도 방법입니다. 분산은 판돈을 이리저리 나눠 위험을 줄이는 것이고, 값싼 실패란 프로젝트나 실험을 최소한의 자원만 희생한 상태에서 종료하는 것을 의미합니다. 사업이 성장할수록 책임 분담을 통해 직원들에게 독창성 실행을 장려해 줄 필요성도 증가합니다. 직원들이 실수를 저질렀을 때 경영진이 파괴적인 권한을 행사한다면 독창성은 죽고 맙니다. 사업이 계속 성장하길 원한다면 독창적인 직원이 많아야 합니다.



『핵심에 집중하라』

수익성을 동반한 지속적인 성장은 모든 경영인의 꿈입니다. 하지만 결코 쉽지 않은 일입니다. 무계획한 성장을 추구하다 얼마나 많은 기업이 문을 닫았습니까? 이 책의 결론은 '핵심에 집중하라'입니다. 핵심 분야에서 시장 지배력을 구축하고, 이를 통해 핵심 사업 또는 그것이 속한 분야에서 영향력을 갖도록 하라는 것입니다. 한 가지 사업이 침체에 빠지면 거기에 승부를 걸기보다는 돈이 되는 다른 사업의 유혹을 받게 마련입니다. 하지만 강력하고 차별화한 핵심 사업 없이 수익을 동반한 지속적인 성장은 힘듭니다. 가장 오래 지속될 수 있는 성장 유형은 끊임없는 재투자, 사업 환경 변화에 대한 부단한 적응, 새로운 시장 개척, 유통망 확장 등을 통해 현재의 핵심 사업을 더욱 공고히 하는 것입니다.



자신의 핵심 사업을 명확히 해야 합니다. 핵심 사업이란 지속적인 성장을 위해 필요한 기업의 본질이며, 제품, 브랜드, 역량, 충성 고객, 유통 채널 등의 집합체입니다. 결국 자신이 하고 있는 사업이 무엇인지, 핵심 사업을 어떻게 정의할 것인지, 핵심 사업의 성장 잠재력은 얼마나 되는지를 냉철히 파악하는 것이 급선무인 셈입니다. 그리고 핵심 사업을 기반으로 한 성장에서 가장 중요한 것은 조직이 그 전략을 수행할 능력이 있느냐를 파악하는 것입니다. 전략이 잘못되어 실패하는 경우도 있지만, 많은 경우 전략을 수행할 만한 조직적 역량이 부족하기 때문에 실패합니다.



『잭 트라우트, 비즈니스 전략』

전략은 생존입니다. 생존하기 위해서는 고객으로부터 선택을 받아야 합니다. 하지만 결코 쉬운 일은 아닙니다. 소비자들의 입장에서 볼 때, 선택의 폭이 폭발적으로 증가하고 있기 때문입니다. 하지만 역설적이게도 너무 많은 선택이 주어지면 사람들은 더 이상 주의를 기울이지 않습니다. 지나친 자극에 대해 무관심으로 자신을 방어하려는 성향 때문이지요. 이로 인해 선택 산업이라는 개념이 나옵니다. 선택받기 위해서는 초점이 명확해야 합니다. '다른 회사 제품을 제쳐 두고 당신 회사 제품을 사야 하는 이유가 무엇인지'를 명확히 설명할 수 있어야 합니다. 다시 말해, 이 물건이 어떠냐가 중요한 게 아니라, 이 물건이 고객의 마음속에 어떻게 인지되고 있느냐가 중요한 것이지요. 이를 위해 단순해야 합니다. 복잡하면 헷갈리고, 아예 알려고 하지 않기 때문이지요.



성공하기 위해서는 무엇보다 성장의 덫을 조심해야 합니다. 성장은 옳은 일을 행하면 그 결과로 오는 것이지, 성장 그 자체가 목표가 되어서는 안 됩니다. 오히려 성장에 목숨을 걸면 무리수를 두게 되어 브랜드를 오염시키고 장기적인 성공을 위협합니다. 무리한 목표 또한 마케팅 계획을 망치는 주범입니다. 비현실적인 목표를 달성하느라 무모한 프로모션을 강행하게 되고, 문제를 정확하게 바라보지 못하고 경직됩니다. 잭 트라우트가 제안하는 비즈니스 전략으로 다양한 측면을 고려한 마케팅 전략을 세워 보는 것은 어떨까요?



『강한 회사는 회의시간이 짧다』

커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 어떤 현상이 나타날까요? 무엇보다 정보의 흐름이 원활해지지 않아 정보의 양이 감소합니다. 보고가 늦어지고, 직원들이 자신의 의견을 말하는 데 머뭇거리면서, 논의는 물론 회의까지 피하려고 합니다. 또 비현실적인 말로 거듭 상사를 안심시키려 하지요. 사기가 떨어지고, 불성실해지며, 협조가 안 되면서 또 이런 것들이 불만 형태로 나타납니다. 결국 이런 것이 고객 불평, 생산성 감소, 품질 저하 등 외부 신호로 나타나는데, 이때는 너무 늦어 손을 쓸 수 없게 됩니다.



그럼, 커뮤니케이션의 기본은 무엇일까요? 커뮤니케이션의 시작은 바로 경청입니다. 하도 들어 질릴 정도이지만 계속 강조되는 이유는 그만큼 잘하기 어렵기 때문입니다. 그런데 왜 최고경영자의 경청이 중요할까요? 최고경영자가 잘 들어 주면 정보가 위를 향해 움직입니다. 반대로 경청 능력이 떨어지면 정보는 더 이상 위를 향하지 않고 막혀 버립니다. 최고경영자의 경청은 커뮤니케이션의 가장 중요한 파이프라인이 되는 셈입니다. 그렇기 때문에 직급이 올라갈수록 경청이 중요해지는 겁니다. 잘 들어 주기만 해도 조직의 갈등은 많은 부분 해소됩니다.



Chapter 2 사람의 마음을 사로잡는 법



『불안한 시대로부터의 탈출』

불안과 같은 정신적 병폐는 인간의 영혼을 조금씩 파먹어 들어가고, 종국에는 인간을 스러지게 만듭니다. 불확실한 시대라는 요즘, 무한 경쟁 사회에서 살아남아야 하는 남성들은 수많은 정신의 누에로부터 그들의 영혼을 잠식당하고 있습니다. 그러면서도 그들은 한국이라는 특수한 사회, 남성이라는 정체성 때문에 자신의 정신 건강을 돌아보기 힘듭니다.



저는 경영자라면 중년 남성의 문제에 대해 눈을 떠야 한다고 생각합니다. 저들이 왜 그렇게 힘들어 하는지, 그들에게 새로운 활기를 불어넣기 위해 무엇을 해야 하는지 생각해보아야 합니다. 문제에 대한 정확한 인식 없이는 결코 문제를 해결할 수 없습니다. 경영자라면 과도한 책임감, 가정에서의 소외, 자식과의 마찰, 동료들의 퇴직으로 인한 마음의 상처, 은퇴 후의 생활 대책 같은 근본적인 문제로 탈진해 있는 중년 남성의 마음을 헤아릴 수 있어야 합니다.



그런 그들의 아픔을 모른 체하면서 '긍정적으로 생각하고 회사를 위해 충성하라'고 요구하는 것은 무의미한 일이지요. 큰 슬픔에 빠져 있는 사람에게 필요한 것은 긍정적인 사고방식을 가지라는 조언이 아니라 그의 슬픔에 공감해 주는 따뜻한 마음입니다. 이런 쓴 경험을 겪은 사람들에게는 지식 경영이나 이익 배분 같은 경영학적 시도들이 먹히지 않습니다. 그런 것들이 열매를 맺으려면 정신적 황무지를 비옥한 토양으로 만들어 놓는 작업이 선행되어야 합니다. 불안한 시대에 경영자에게 필요한 것은 '무엇이 사람을 움직이는지'에 대한 보다 철저한 성찰의 자세가 아닐까요?



『상처와 용서』

이 책은 의사소통이 잘 안 되는 첫 번째 이유로 바로 자기 자신을 들고 있습니다. 의사소통을 막는 것이 '저 사람과 이야기하고 싶지 않다'는 생각이라는 것입니다. 그러나 미움은 미움의 대상보다 미워하는 나 자신이 먼저 망가진다는 특성을 가지고 있습니다. 누군가를 미워하는 것은 독사에 물린 것과 비슷합니다. 독이 퍼지기 전에 몸에 있는 독부터 빼내야지 독사를 잡으러 다니다가는 죽게 되지요. 솔직히 상처를 준 사람을 용서하는 것은 정말 어려운 일입니다. 그럼에도 불구하고 우리는 용서를 해야 합니다. 그것이 진정 자신을 위한 일이라고, 이 책은 말하고 있습니다.



이 책은 미움을 갖지 않는 것 이상으로 중요한 것이 있다고 말합니다. 바로 상처를 받지 않는 일입니다. 그러면 어떤 준비가 필요할까요? 첫째, 기대하지 마십시오. 기대는 상처를 잉태하는 텃밭과 같습니다. 부하 직원이건 동료건, 기대하지 말고 그저 베푸십시오. 둘째, 적당한 거리를 두고 지내십시오. 아무리 친한 사이라도 적당한 거리를 지키는 것, 예의를 지키는 것, 혼자만의 시간을 갖는 것이 필요합니다. 셋째, 상처의 텃밭을 제거해야 합니다. '나는 완벽해야 한다. 나는 절대 실패해서는 안 된다.'는 태도 또한 상처를 낳는 텃밭입니다. 또, 상처를 받지 않기 위해서는 무엇보다 자신을 사랑하고 존중해야 합니다. 자기 존중심이 없는 사람은 쉽게 자신을 비하하고 단죄합니다.



온갖 커뮤니케이션이 발달한 요즘입니다. 하지만 사람간의 마음의 벽은 높기만 합니다. 이런 벽을 허무는 최선의 길은 서로가 독립적인 인간이 되고 상대방을 이해하는 것입니다. 이 책을 통해, 서로를 이해하고 혹 상처를 받았더라도 용서하는 법을 배울 수 있을 것입니다. 자신을 존중하고 사랑하는 마음, 그것이 건강한 인간관계의 시작입니다.



『핵심인재와 일하는 기술』

매킨지의 회장 라자 굽타는 '미래는 인재 확보 전쟁의 시대'라고 얘기합니다. 한 사람의 인재가 100만 명을 먹여 살릴 수 있는 시대입니다. 그러면 과연 누가 핵심 인재일까요? 우선 직원 중 누구를 핵심 인재로 평가해야 할지 정의해 보는 것이 필요합니다. 그만두면 큰일인 사람, 그만 두어도 별 상관없는 사람, 그만두면 좋을 사람으로 구분해 보십시오. 또 현재가 아닌 미래의 핵심 인재를 정의해 보십시오. 미래의 발전을 위해 꼭 필요한 사람이 누구인지, 회사에 그런 사람이 있는지, 있다면 어떻게 그를 붙잡아 둘 것인지, 없다면 어떻게 채용할 것인지를 질문하십시오.



인재 보유에는 7가지 측면이 있습니다. 근무 환경, 업무 내용, 성장 기회, 급여와 포상, 기업 문화, 관리자와의 관계, 동료와의 관계 등이 그것입니다. 이 측면은 크게 동기 요인과 불만 요인으로 나눌 수 있습니다. 핵심 인재를 유치하고 보유하기 위해 돈은 반드시 필요합니다. 하지만 그것만으로는 되지 않습니다. 그보다는 성장 기회, 인정과 격려, 기업 문화 등 진정한 동기요인이 더 결정적인 역할을 합니다. 이런 것들이 만족될 때 인재가 들어오고 이들이 머물 수 있는 겁니다.



핵심 인재와 일하기 위해서는 생각의 거품 몇 가지를 제거해야 합니다. 첫째, 직원의 퇴사는 언제든지 일어날 수 있다는 것을 인정해야 합니다. 업무공백이 생기지 않도록 늘 후임자와 후계자를 키워놓아야 합니다. 둘째, 직원의 이직을 막을 묘책은 없습니다. 교통 체증처럼 차라리 받아들이십시오. 셋째, 그들은 돈보다는 편안하게 느낄 수 있고 발전 가능성이 높은 직장을 원합니다. 핵심 인재를 원한다면 회사를 매력적인 곳으로 만드십시오. 반드시 있어야 하는 사람이 어느 날 사라지는 것, 그 자리에 있어서는 안 될 사람이 그 자리에 올라서는 것만큼 위험한 것은 없습니다. 이러한 생각으로 회사의 인재 관리 정책을 다시 한 번 돌아보십시오.



『First, Break All The Rules』

유능한 직원들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 무엇일까요? 갤럽의 조사에 의하면, 이직의 가장 큰 이유는 직속 상관과의 갈등 때문이라고 합니다. 회사의 비전이 환상적이고 존경하는 CEO가 있다 하더라도, 직속 상관과의 관계가 껄끄러우면 회사를 떠나게 된다는 것이지요. 직원 입장에서는 직속 상관이 바로 회사인 셈입니다. 사람들이 직장을 선택할 때는 회사의 인지도, 급여, 교육 프로그램, 각종 혜택 등을 보고 결정합니다. 그러나 그 기업에 오래 머무르면서 높은 생산성을 유지하는 것은 직속 상사의 리더십에 달려 있습니다.



이 책에 따르면, 직원들이 입사해서 성장하는 과정을 등산에 비유할 수 있습니다. 직원들이 처음 도착하는 곳은 베이스캠프입니다. 자신에 대한 회사의 기대와 회사가 자신에게 줄 것을 알고 싶어 합니다. 다음에 도착하는 곳은 제1캠프입니다. 현재 자기가 하고 있는 일을 제대로 수행하고 있는지, 자신이 하고 있는 일에 대해 다른 사람들의 생각이 어떤지를 알고 싶어 합니다. 다음 단계는 회사에 대한 파악이 거의 끝나는 단계입니다. 내가 과연 이곳에 소속된 사람인지, 사람들이 나를 존중하고 있는지 알고 싶어 합니다. 마지막 단계는 더불어 성장하는 단계입니다. 이 회사와 운명을 같이할 것이냐, 아니면 이쯤에서 하산할 것이냐를 결정하는 것이지요.