맥킨지 문제 해결의 기술

1부 자신을 강하게 만드는 문제 해결력



정답이 없는 시대, 로지컬 씽킹을 습득하자

특정 영역에 관계없이 통용 될 수 있는 로지컬(논리적)한 두뇌를 만들기 위해서 필요한 교육은 무엇인가? 필자는 두 가지 밖에 없다고 생각한다. 하나는 로지컬 씽킹(Logical Thinking : 논리사고)의 회로를 확립하는 것, 그리고 또 하나는 영어와 같은 어학과 IT(Information Technology)를 습득하는 것이다. 로지컬 씽킹 회로란 사물을 논리적으로 생각하는 회로이다. 새로운 문제, 유사 사례가 없는 문제에 직면했을 때 틀에 짜여진 문제의 답을 암기만 하고 있는 지식은 아무런 도움이 되지 않는다. 얻어진 정보를 토대로 자기 나름대로의 접근 방법에 따라서 논리적으로 생각하고 답을 찾아서 문제를 해결하지 않으면 안 된다. 이것을 위한 토대가 되는 로지컬 씽킹은 다가오는 미래 사회에서 가장 중요한 기술이고, 사회인이 되기 전에 반드시 습득해야 하는 기술이다.



로지컬 씽킹이야말로 리더의 필수 조건

리더는 로직(Logic : 논리)을 가지고 주위 사람들에게 프로세스를 설명할 수 있는 사람, 바꾸어 말하면 접근 방법을 제시할 수 있는 사람이 아니면 안 된다. 로지컬 씽킹의 기초는 아리스토텔레스의 논리학이다. 아리스토텔레스의 논리학에서는 A = B, B = C이다. 따라서 A = C라는 로직을 사용한다. 그리고 전체를 T라고 하면 그것은 A와 B로 구성되어 있고 그 외에는 누락도 중복도 없는 논리를 구축한다. 요컨대 A가 아니면 B이고, B가 아니면 A라는 이율배반의 논의이다. 이 두 가지가 로지컬 씽킹의 핵심이고 언어에 관계없이 전 세계에서 통용되는 불변의 진리이다.



어학과 IT는 두 가지 모두 지식이 아니라, 영역에 관계없이 커뮤니케이션을 하거나 일을 하기 위한 수단이다. 그 자체는 단지 툴(Tool, 도구)로서 효과적으로 사용할 수만 있으면 된다. 따라서 어학과 IT의 교육은 생활의 일부로서 매일같이 사용하는 것을 가장 중시해야 한다. 21세기는 머릿속에 지식을 많이 집어넣은 사람보다는 로지컬 씽킹의 회로를 확립하고 어학과 IT를 습득한 사람이 절대적으로 강하다.



비즈니스맨에게는 어렵게만 느껴지는 PSA

비즈니스맨에게 중요한 능력은 문제를 해결하기 위해서는 우선 자신의 회사, 사업, 업무에서 해결해야할 문제가 무엇인지 정확하게 파악해야 한다는 것이다. 그리고 그 문제에 대한 조사와 토론을 거쳐 반복하면서 그 답을 찾아내야 한다. 그렇게 함으로써 그 문제의 본질이 정확하게 드러나게 되고 해결책이 도출되는 것이다. 그렇다면 어떻게 문제를 발견하고, 어떻게 조사를 하며, 어떻게 답을 구할 것인가? 이러한 해결책에 이르는 과정을 찾아내기 위한 기술이 바로 PSA(problem Solving Approach = 문제 해결법)이다. 그래서 PSA가 비즈니스맨들에게는 매우 어렵게 느껴지는 것이다.



제조 분야에서는 QC(Quality Control = 품질 관리), TQC(Total Quality Control = 종합적 품질 관리), ZD(Zero Defect = 무결함)운동, 혹은 VA(Value Analysis = 가치 분석), VE(Value Engineering = 가치 공학) 등을 실행해왔다. QC와 TQC는 원래 AT&T(아메리카전화통신회사) 등 미국 기업에서 품질의 개발 유지 개선을 위한 수단으로 시행했던 체계적인 수단이다. ZD운동도 1962년에 미국의 마틴사가 미국 국방성으로부터 미사일 제조 주문을 받았을 때, 납기가 2주나 단축되었음에도 불구하고 한 가지 오류도 없이 미사일을 완성시킨 것이 기원이 되었다. 품질을 떨어뜨리지 않으면서 비용을 삭감하기 위한 VA, VE도 미국이 발상지이다. 여기서 중요한 것은 QC, TQC, ZD운동, VA, VE의 접근법이 지극히 과학적이라는 점이다.



다시 말해 로지컬 씽킹과 통계 기법을 사용해서 사람의 의견이 아니라 사실(Fact)에 근거한 가설을 세운 후에 이를 실증하는 것이다. 이와 같은 접근법이 다름 아닌 PSA 그 자체인 것이다. 하지만 일본 기업은 버블기 이후 '마의 15년'이라든가 '잃어버린 10년'이라고 일컬어지는 시기에 그러한 방법의 토대를 모두 잊어버렸다. 지금은 나아갈 방향을 잃고서 초조한 나머지 본질을 생각하지 않은 채 개선하려 들거나 비용을 절감하려 하고 있다. 국내에서의 생산이 어렵다면 중국으로 가자는 식의 단순한 사고에 젖어 있다.



그렇다면 왜 PSA적인 사고법이 사라졌을까? 그 이유는 다음의 4가지에서 찾을 수 있다. 첫째, QC와 TQC, ZD운동, VA와 VE 등을 철저하게 추진한 결과 같은 방법으로는 더 이상의 개선 효과가 나타나지 않는 한계 수준에 도달한 것이다. 생산성 향상 방법을 근본적으로 개선하기 위해서는 IT를 활용한 서플라이 체인 매니지먼트(Supply Chain Management, 원재료부터 재고, 제품의 종합적 관리)나 CRM(Customer Relations Management, 고객과의 관계 관리), SFA(Sales Forces Automation, 통신 회선을 통한 고객과의 접점 관리 방법)등 종래와는 전혀 다른 기법을 도입할 수밖에 없는 것이 사실이다. 둘째는 생산성 향상의 과정에서 공장에 자동화 장치가 들어오고 대부분의 일은 기계가 처리하게 되었다는 사실이다. 셋째는 최고 관리자가 자신들이 젊었을 때와 같은 정열을 가지고 업무에 임하지 않게 된 것이다. 품질 관리나 생산성 개선은 점점 최고 관리자의 관심사가 아니고 자신의 역할을 하부 단계로 위임하게 되었다. 넷째는 1970~1980년대의 PSA는 제조 분야에만 보급되었고 영업, 경리, 설계, 구매 등 화이트칼라의 간접 분야에는 전혀 보급되지 않았다는 점이다. 서플라이 체인 매니지먼트, CRM, SFA, CTI는 바로 간접 분야의 PSA라는 것이다. 즉 간접 분야에서는 PSA의 경험이 없었던 것이다.



PSA를 실천하기 위한 3가지 원칙과 3가지 실천 단계

PSA의 원칙 1 : 모든 문제는 해결이 가능하다는 신념을 가질 것

PSA의 전제는 모든 문제는 해결이 가능하다는 것이다. PSA를 습득하고 싶다면, 모든 문제에는 해결책이 있다는 신념을 가지고 반드시 지금보다도 좋아질 것이라 믿고 생각하고 행동해야 한다. 이것이 문제 해결자에게 요구되는 가장 중요한 태도이다. 거꾸로 문제 해결에서 가장 좋지 않은 태도를 가진 사람들은 루저(Loser, 패자)라고 불리는 사람들이다. 패자들은 언제나 "대책이 없다", "할 수 없다"라고 말한다. 지금 일본은 국가 전체가 패자와 다름없는 상태이다. 도전하지 않으면 문제는 절대로 해결되지 않는다. 나이키(NIKE)사의 필 나이트 회장은 "도전하지 않으면 성공했는지 아닌지조차 알 수가 없다"라는 명언을 남겼다.



PSA의 원칙 2 : 항상 'What, If...?'라고 생각할 것

PSA에서는 만약 답이 있다고 한다면 어떤 범위에 있는 것인지, 어떤 느낌의 것인가에 대해 생각해 본다. 즉 'What, If...?'라는 질문을 던져 보는 것이다. 만약에 상황이 이렇게 된다면 어떻게 생각(또는 행동, 반응)하면 좋은 것인가를 생각하는 것이다. 바꾸어 말하면 'What, If...?'라고 생각하는 버릇을 익혀 두는 것이 PSA의 기본인 것이다.



PSA의 원칙 3 : 원인과 현상을 혼동하지 말 것

필자의 경험에 의하면 대부분의 경우 50% 이상의 비중을 갖는 원인은 하나만 존재한다. 많은 문제가 있는 것처럼 보여도 하나의 원인이 현상으로서 여러 가지 모습의 다양한 문제로 나타나는 것일 뿐이다. 원인과 현상이 구별되지 않는 사람은 문제가 너무 많아서 해결할 수가 없다는 식의 이야기를 한다. 하지만 현상 하나 하나에 일일이 대처한다면 그것이야말로 대책 없는 일이 될 수 있다. 원인을 포착하지 못하면 문제는 절대로 해결되지 않는 것이다. 예를 들어 어느 공장에서 아무리 철저하게 검사를 해도 5%의 불량품이 나온다는 문제가 있었다. 철저하게 원인을 조사해 본 결과 생산 라인 위에 공기 배출구가 있었고, 그곳에서 떨어지는 먼지가 원인이라는 것을 알았다. 결국 공기 배출구를 다른 장소로 옮김으로써 문제는 간단하게 해결되었다. 이와 같이 원인은 대체로 하나로 집약되지만, 현상은 여러 곳에서 나타나기 때문에 PSA를 사용하지 않으면 현상과 원인을 혼동하여 과녁을 빗나간 대책을 세우게 된다.



PSA의 실천 단계 1 : 더해서 100이 되는 질문으로 문제의 원인을 찾는다

PSA의 실천 1단계는 '더해서 100이 되는' 논의를 하는 것이다. A와 B를 더하면 전체의 모습이 되고, 이 이외에는 누락된 것도 없고 중복된 것도 없다. 이러한 논리 구조를 '자기 무당착(自己無撞着)'이라고 한다. 인간은 남성과 여성으로 되어 있다고 한다면 이것은 더해서 100이 되기 때문에 자기 무당착이다. 그러나 인간은 남성과 젊은이로 되어 있다고 하면 젊은이에는 남자와 여자가 섞여 있기 때문에 자기 무당착이 아니다. 혹은 포유류는 인간과 고래로 되어 있다고 하면 이것도 자기 무당착이 아니다. 포유류는 인간과 인간 이외의 포유류로 되어 있다고 말하면 자기 무당착이 된다. 이와 같이 '더해서 100이 되는' 논의를 매우 치밀한 논리로 세워 나가야 한다. 왜냐하면 지적하고 있는 문제의 범위 밖에 원인이 있을 수 있기 때문이다. 따라서 처음에 문제를 발견하기 위한 설문 중에 그 범위 밖에는 절대로 문제가 없다는 논리 구성을 하는 것이다.



PSA의 실천 단계 2 : 문제의 본질을 찾았으면 가설을 세운다

초기의 질문 단계에서 '더해서 100이 되는 A와 B 중 어느 것인가?'라는 설문을 반복하는 과정을 통해서 관련이 없는 것들을 버리면서 원인의 범위를 좁혀 간다. 그리고 어쩌면 이것일지도 모르겠다는 것이 발견되면 가설을 세운다. 이것이 PSA 실천의 2단계이다.



PSA의 실천 단계 3 : 가설을 실증하는 데이터를 수집하고 증명한다

PSA 실천의 3단계는 설정된 가설을 실증하기 위한 증거와 데이터, 사실을 수집한 후에 그 증거를 가지고 원인이 확실하다는 것을 증명해 가는 것이다. 증명되면 그 해결책으로 전체 100% 중에서 몇 % 까지 해결할 수 있는지 감을 잡게 된다. 이와 같은 증명 프로세스에서는 'A = B, B = C라면 A = C'라는 논리를 사용한다. 처음부터 단순하게 'A = C'라고 증명할 수 있는 경우는 매우 드물기 때문이다. 이것이 로지컬 씽킹이라는 것이고, 문제 해결에 접근하기 위해서 가장 중요한 프로세스이다.

자동차 세일즈로 풀어보는 케이스 스터디

자동차 세일즈를 사례로 설명한다. 자동차 세일즈맨의 경우 어느 회사에서든 잘하는 사람은 월 8~9대, 못하는 사람은 0대, 평균적으로 4대 정도를 판매한다고 하자. 이 사례에서 8대를 판매하는 사람의 비결을 전원에게 보급할 수 있다면 8대는 아니라도 6대는 판매할 가능성이 있기 때문에 그것은 근본적인 문제 해결로 이어질 수 있다. 그러나 대부분의 회사는 그러한 접근 방법을 취하지 않는다. 가장 흔한 해결 방법이 못하는 사람을 해고하고 잘하는 사람에게 보너스를 주는 것이다. 그러나 그것은 현상에 대하여 대증 요법을 행하는 것에 지나지 않는다. 못하는 사람을 해고하더라도 또 다시 그러한 사람이 발생할 것이기 때문이다. 그것보다는 왜 0대에서 8대까지 편차가 발생하느냐가 최대의 문제인 것이다. 표면적으로는 세일즈와 경력이 함수 관계로 보일지 모르지만, 사실은 고참 세일즈맨이 좋은 지역을 독점하고 있고, 신입 세일즈맨은 세일즈 조건이 나쁜 지역을 할당받고 있는지 모른다.

실천 2단계에서 '영업 지역의 배분이 불공평하다'는 가설을 세운다면 실천 3단계에서는 그것을 데이터와 사실로 증명해야 한다. 예를 들어 잠재 수요(등록 대수) 250대마다 한 사람의 세일즈맨을 할당하고 있다면 세일즈맨 1인당 영업 지역의 크기는 같은 것이 된다. 그러나 고참 경력자는 영업소에서 가까운 잠재 수요 1,000대의 지역을 담당하고 있고, 신입사원은 영업소에서 거리가 먼 잠재 수요 100대의 지역을 담당하게 하고 있다면 영업 지역의 할당은 공평하지 않다. 이 회사의 경우, 잠재 수요가 250대인 지역을 할당하게 되면 월 평균 4대를 판매한다고 하자. 하지만 고참 경력자가 잠재 수요 1,000대의 지역에서 8대밖에 판매하지 못했다면 원래는 16대를 판매해야 정상인 것이다. 이와 같은 내용을 알았다면 개선책은 간단하다. 담당 지역을 정리하여 할당을 다시 하면 된다. 경력자의 지역을 축소하여 신입사원에게 보태는 등의 조치를 취하여 지역 배분을 공평하게 함으로써 동일한 기회를 부여한다. 이것이 문제에 대한 답이다.



'A 또는 B'의 정밀한 논리 회로를 반복하여 원인을 끝까지 찾아내고, 가설을 세운 후에 그것을 사실이나 데이터로 증명하고, 그것으로부터 도출된 진짜 원인에 대해 개선책을 강구하는 것이 PSA에 의한 문제 해결법인 것이다. 하지만 이것을 이해하는 것만으로 실제 비즈니스 현장에서 직면하는 문제를 해결할 수 있는 것은 아니다. 이와 같은 사고 회로에 더해서 문제 해결력의 기반이 되는 스킬, 구체적으로는 데이터 수집과 분석 스킬, 얻어진 결과에서 본질적인 문제와 과제를 논리적으로 추출하는 스킬, 그 내용을 알기 쉽게 정확한 로직에 근거하여 효과적으로 프레젠테이션 하는 스킬을 확실하게 습득할 필요가 있다. 이와 같은 스킬을 습득해야 비로소 실전에 PSA를 전개할 수 있게 되는 것이다.

2부 실천 문제 해결



1장 - 문제 해결이란 무엇인가



지금은 문제 해결자가 필요한 시대

본질적인 문제를 발견하지 못한다면 아무리 문제 해결을 시도해도 성공할 수 없다. 따라서 현재와 같이 앞이 보이지 않는 시대, 새로운 성장 모델을 찾아낼 수 없는 시대야말로 본질적인 문제를 발견하고 해결할 수 있는 인재가 반드시 필요하다. 문제 해결의 스킬(Skill)은 재능이 아니다. 요컨대 문제 해결의 스킬은 학습에 의해 체득할 수 있다는 것이다.



문제 해결자가 되기 위한 5단계 과정

그렇다면 여기에서는 어떤 것들을 배우게 되는지 순서에 따라 설명하기로 한다.

- 첫째는 문제 해결의 기본을 이해하는 것이다.

모든 문제를 대할 때는 무엇이든지 세부적인 것에서 파고 들어가는 것이 아니라 전체를 이해하는 것이 매우 중요하다. 전체를 머릿속에 그린 뒤에 세부적인 것으로 나아가는 것이 이해하기 쉽기 때문이다.

- 둘째는 문제를 둘러싸고 있는 환경을 이해하는 것이다.

이것은 문제 해결을 위해서 무엇을 알아야 하는가를 의미한다. 따라서 문제를 해결하려면 '~을 알아야 ~이 이해된다'거나 혹은 '큰 것(전체)에서 작은 것(세부)으로 내려가면서 어떤 것들을 생각하면 되는가'와 같은 사고의 프로세스와 방법을 배우기 바란다.

- 셋째는 효과적인 정보 수집 방법을 배워야 한다.

- 넷째는 데이터를 차트화하는 것이다.

차트화를 통해서 생각을 정리한다는 점을 배우기 바란다. 요컨대 비주얼화함으로써 이해를 도울 수 있다.

- 다섯째는 프레임워크(Framework)를 완벽하게 구사하는 것이다.

프레임워크를 번역하면 '틀'이다. 수집된 정보와 데이터가 너무 많아서 혹은 그 가운데서 찾아낸 것이 너무나 막연해서 의미를 파악하기 어려운 경우에 해결책은 상자에 집어넣는 것, 즉 틀을 만들어서 그것에 적용시키면 되는 것이다. 더불어 프레임워크를 사용하여 '핵심은 무엇인가?'라는 사고 방법에 대