IT`S NOT LUCK (The Goal 2)

주요 등장 인물

알렉스 로고 : 유니코사 복합 소그룹 수석부회장

줄리 : 알렉스의 아내

데이빗 : 알렉스의 아들

샤론 : 알렉스의 딸

요나 : 알렉스의 대학시절 은사

돈 : 알렉스의 보좌관

그랜비 : 유니코사 회장

빌 피치 : 유니코사 부회장

힐튼 스미스 : 유니코사 부회장

짐 도티 : 유니코사 사외이사(주주대표)

브랜든 트루먼 : 유니코사 사외이사

피트 : 유키코사 복합 소그룹 산하의 인쇄회사 시장

밥 도노반 : 유니코사 복합 소그룹 산하의 아이코스매틱스사 사장

스테이시 : 유니코사 복합 소그룹 산하의 가압증기사 사장



주요 용어 해설

사고 프로세스(Thinking Process) : 골드렛 박사가 개발한 문제해결방법.'무엇을 바꿀 것인가?','무엇으로 바꿀 것인가?', '어떻게 바꿀 것인가?' 등과 같은 일련의 과정을 논리적으로 파악해 간다는 데에서 '사고프로세스'라 칭한다. 사고프로세스를 실행하기 위한 도구로는 다음과 같은 것들이 있으며, 각각 순차적으로 이용하거나 또는 독립적으로 이용한다.



현상분석체계도(Current Reality Tree) : 문제해결방법에서 '무엇을 바꿔야 최선의 결과를 얻을 수 있는가'를 명확하게 드러내기 위한 수단. 우선 현재의 문제점(바람직하지 않은 결과=UDE)을 열거하고, 이들의 인간관계를 파악하는 것으로, 그 안에서 '바꾸어야 할' 근본적인 문제를 도출해낸다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 이 현상분석체계도의 구축이 첫 번째 단계에 해당한다.



바람직하지 않은 결과(Undesirable Effects=UDE) : 분석체계도를 구축할 때 열거하는 현재의 문제점들. 보통 눈에띄는 문제점 대부분은 본질적인 것이 아니라, 가장 근본적인 문제의 결과나 증상에 지나지 않는다는 점에서 이렇게 부른다.



구름(Could, 대립해소도) : 문제의 근본적인 원인이 되는 모순이나 대립을 해소하기 위한 수단.'대립해소도'라고도 한다. 다섯 개의 상자가 화살표(인간관계)로 연결되어 전형적인 형식을 사용한다. 이들 화살표 중에서 몇몇 화살표를 해소하는 획기적인 아이디어를 추가함으로써 모순이나 대립을 해소한다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 현상분석체계도에서 근본적인 문제를 도출한 후, 이 구름을 이용해서 어떻게 해소해야 하는지(무엇으로 바꿀 것인가?)를 생각한다.



미래모습체계도(Future Reality Tree) : 구름(대립해소도)을 이용해 발견한 문제해결책을 실행에 옮기면 어떻게 될지를 검증하기 위한 수단으로, 근본적인 문제를 해결한 상태에서 현상분석체계도가 어떻게 변화할 것인지를 보여 주고, 새로운 문제(부정적인 가지)가 발생하지 않았는지를 검증한다.

부정적인 가지(Negative Branch) : 구름(대립해소도)을 이용해 발견한 대립해소 아이디어를 실행에 옮길 경우 새롭게 발생하는 문제로, 미래모습체계도를 구축함으로써 나타난다.



전제조건체계도(Prerequisite Tree) : 사고프로세스에서 '어떻게 바꿀 것인가?'를 생각하기 위한 수단으로, 목표를 달성하는 과정에서 발생하는 장애(전제조건)와 그것을 극복하기 위한 중간 목표를 전개한다. 현상분석체계도나 미래모습체계도와는 달리, 인과관계뿐 아니라 아이디어를 실행하는 시간적인 순서 등이 중요하다.



실행체계도(Transition Tree) : 사고프로세스의 마지막 단계로서, 실행 계획에 해당한다. 전제조건체계도에서 전개한 각각의 중간 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는지를 나타낸다. 전제조건체계도와 마찬가지로 시간적인 순서가 중요하다.



1. 위기의 도래

사실 내가 유니코사의 복합 소그룹 -산하에 인쇄회사, 아이코스매틱스회사, 가압증기회사가 있음- 을 처음 맡은 1년 전까지만 해도, 이 회사들은 심각한 적자에 허덕였었으나, 올해 복합 소그룹은 총 130만 달러의 경상이익을 기록했다. 그러나 유니코사의 주주대표인 짐 도티와 브랜든 트루먼은 유니코사 이사회에서, 현 회장인 그랜비의 다각화 전략을 비판하고, 인수했던 복합 소그룹을 매각하여 신용 기반을 향상시키고, 핵심사업에 초점을 맞추어야 한다는 결의안을 제안, 재청한 후 통과시켰다.



복합 소그룹 회사들을 살펴보면, 피트가 맡고 있는 인쇄회사는 내가 관장하는 소그룹 중에서 규모는 제일 작지만, 가장 빠른 속도로 훌륭하게 변모하고 있었다. 하지만 장부상의 숫자는 그리 좋은 편이 아니어서, 간신히 약간의 이익을 내는 형편이었다. 이사회가 있은 후 나는 피트네 회사를 방문하여, "피트, 이익을 획기적으로 향상시킬 방법은 없는가?"라고 물었다.



피트는 "문제는 과자 포장 부문인데, 작년, 이 부분에서 4백만 달러의 적자가 발생했습니다. 이 문제를 해결하기 위해서는 대량 주문을 따야 합니다. 그렇게 하려면 첨단 장비가 있어야 합니다. 대다수 경쟁사들은 벌써 차세대 설비를 갖추고 있는데, 이 기계들은 시간당 생산량이 세 배나 더 많습니다. 이렇게 속도가 빠르다 보니 대량 주문에서 저희는 상대도 안됩니다."라고 의견을 피력했다. 나는 "피트, 이사회에서 유니코사의 전략이 180도 바뀌어, 복합 소그룹 회사들을 모두 매각하기로 결정했네. 우리가 할 수 있는 일이라곤 회사의 이익을 높여서, 회사가 매각되더라도 새 주인이 신임하도록 하는 것뿐이네. 올해 이익을 아주 많이 증가시킬 방법을 생각해 보게나."라고 말할 수밖에 없었다.

그 뒤, 어느 날 그랜비 회장이 나를 불러 "나도 자네와 마찬가지로 복합 소그룹의 매각에는 반대하네. 하지만 난 이제 은퇴하기까지 1년밖에 안 남았네. 자네가 나한테 무슨 무기라도 갖다 준다면 한번 해 보겠지만, 지금으로서는 나도 그 결정을 따를 수밖에 없네. 트루먼과 도티가 직접 회사 매각에 관한 일을 처리하기로 했고, 인수 희망자들과의 협의를 이 달 말에 유럽에서 갖기로 이미 약속을 잡아 놓았다네. 아마 자네도 참석해야 할 것 같아."라는 말을 들려주었다.



나는 사무실로 돌아와, 돈에게 회사 인수 관련 자료를 가져오게 해서, 함께 분석을 해 보았다. 우리의 추산대로라면 피트의 인쇄회사는 최대 2천만 달러 정도를 받을 수 있을 것 같았는데, 원래 인수가는 5,140만 달러였다. 또 스테이시 카프만의 가압증기회사는 3천만 달러 정도에 매각될 수 있을 것 같았는데, 인수 당시에는 거의 8천만 달러를 주고 샀다. 가장 어려운 상황에 처한 쪽은 밥 도노반이 이끄는 '아이코스매틱스'라는 화장품 회사였다. 현재도 약간의 적자를 내고 있는 점을 감안하면, 3천만 달러 이상은 받기 어려웠다. 그러나 인수 가격은 무려 1억 2,400만 달러였다. 잘못된 의사결정이란 바로 이걸 두고 말하는 것이리라는 생각이 들었다.



그 뒤, 돈이 미팅을 잡아, 밥 도노반과 스테이시 카프만이 찾아 왔다. 둘은 내가 공장장이었을 때부터 내 밑에 있던 사람들이었다. 당시 밥 도노반은 생산부장이었고, 스테이시는 재고관리부장이었다. 우리는 함께 그 공장의 운영 방식을 송두리째 바꾸어 놓았다. 내가 사업본부장을 하던 시절에도 나를 도와주었던 핵심 인물들이었기에, 복합 소그룹을 맡은 후 절박한 상황을 극복하기 위해, 나는 밥을 아이코스매틱스의 사장으로, 스테이시는 가압증기사의 사장으로 강력히 추천해 데리고 왔다.



스테이시가 먼저 말했다. "알렉스 부회장님, 이사회에다 우리 회사를 매각하지 않도록 설득할 방법은 없나요?" 나는 "이익을 많이 내고 있다면..."이라고 대답했다. "그게 부회장님께서 생각하시는 해결책입니까? 정말 기적을 바라시는군요. 시간은 얼마나 있습니까?" " 석 달 이상은 될 걸." "좋아요,보스. 이제 어디서부터 시작할까요? 현재 상황을 재검토해 보시겠어요?" "그러지. 자, 밥, 자네부터 시작해 보게나."



밥이 시작했다. "물류 체계에 대한 나뭇가지 모양의 논리분석도를 기억하시죠? 그 나뭇가지 모양의 그림을 실제 상황에 적용하면서 그려보았습니다. 물류체계에서는 놀랍게도 아무런 문제도 발견되지 않았습니다. 다음은 기술 분야인데, 신제품 출시 속도를 향상시키는 데 문제가 많았습니다. 연구 개발 속도가 너무 느릴 뿐만 아니라 신뢰성도 떨어집니다. 게다가 개발이 완료되었다고 해도, 막상 생산을 시작해 보면 수 만 가지 예상치 못했던 문제들이 여기저기서 막 튀어나옵니다." 도중에 스테이시가 밥의 물류 체계에 대해 좀더 들어 봤으면 좋겠다고 하여, 밥은 물류 체계 개선과 관련된 사항들을 스테이시에게 이야기 해 주었다. 우리는 오전 내내 이런 저런 이야기를 나누었다.



아이코스매틱스의 현황을 요약 정리하면, 이미 재고를 많이 감소시켰고, 계속 줄여나갈 참이었다. 공장 운영 측면에서는 완벽하다고 볼 수 있지만, 다른 문제 -완제품 재고를 줄이는 것이 재무제표상에는 나쁜 영향을 미친다는 점- 가 있었다. 즉 완제품 재고를 줄이면, 적어도 그 기간에는 줄어든 완제품에 해당하는 부가가치만큼의 이익이 줄어들어, 단기 손실이 약 1천만 달러가 증가하게 된다. 긍정적인 면은 악성 재고가 줄어들어, 신제품을 출시할 경우 재고가 감소한 만큼 구제품을 대량으로 폐기할 필요가 없다는 점이었다. 완제품 폐기 비용을 한 달에 1백만 달러로 계산하면, 일년에 1천 2백만 달러가 줄어들 수 있다. 결국 내가 회사의 매각을 지연시킬수록 상황은 더 좋아지게 된다. 하지만 모든 수단을 동원해서 지연시킨다 해도 시간이 2~3개월 정도밖에 안 남았다. 겨우 수지를 맞추고 있는 회사를 매각하는 것도 쉬운 일이 아닌데, 매출 1억 8천만 달러에 적자가 1천만 달러 이상인 회사를 판다는 것은 더욱 어렵다. 밥에게 물류 개선 활동을 옛날 체제로 돌리라고 할까? 그럴 수는 없다. 지금 당장 매출을 늘릴 방법을 찾아야 한다. 빠져나갈 방법은 오직 그것뿐이라는 생각이 들었다.

"그럼 스테이시, 이번엔 자네 차례야." 스테이시는 "지난 1년 동안 저희도 상당한 유휴 생산능력이 생겼습니다. 오히려 밥의 회사보다 많은 편입니다. 따라서 문제는 영업입니다. 밥 사장의 물류 체계를 도입할 경우 도움이 될 수도 있으나, 서비스를 개선한다고 영업 문제가 풀리는 것은 아닙니다. 정말 획기적인 방안이 필요합니다."라고 말했고, 그 뒤 이런 저런 이야기를 나눈 후, 나는 "이 시점에서 우리에게 필요한 것은 새로운 마케팅 방법이야. 우리를 차별화 시키고, 고객이 경쟁사보다는 우리 제품을 사도록 만들 무엇인가가 필요해. 그것도 아주 단기간에 구현 가능한 방법이어야 해. 다시 말해서 기존 제품을 가지고 최대한 활용할 수 있는 아이디어를 찾아야 한다는 거지."라고 말했다.



그런 며칠 후, 피트가 포장지 부문을 상자 부문보다 더 수익성 있게 만들 수 있는 방법을 찾았다며, 화이트보드에 '구름' 그림을 그리며 다음과 같이 설명했다. "구매자(고객)의 궁극적인 목표는, 결국 회사의 경영 방침에 따르기 위해 거래처로부터 최선의 재무적 거래조건을 받아내는 겁니다. 그러기 위해서는 구매자가 한 번에 많은 양을 주문할 수밖에 없습니다. 그러나 또 한편으론 그런 경영 방침을 따르기 위해 고객들은 재고도 최소화하려고 하고, 그러기 위해서는 소량으로 더 자주 주문을 해야 합니다. 여기서 제가 생각해 낸 방법은 대량으로 주문을 하면 단가가 낮아진다는 전제 자체에 반박 논리를 전개해 보는 것이었습니다."라고 하며 다음과 같이 설명을 이었다.



"최근에 수주를 경쟁사에게 빼앗긴 적이 있는데 이 경우를 예로 들어보겠습니다. 우리가 제시했던 조건이 이것입니다. 왼쪽은 수량이고 오른쪽은 가격입니다. 그리고 이것은 경쟁사 쪽에서 제시한 조건입니다." 수량이 적은 위쪽에서는 피트네 회사의 단가가 훨씬 낮았다. 하지만 수량이 커지면서 상황은 역전됐다. 아래쪽에서는 피트네의 단가가 무려 15퍼센트나 높았다. 피트의 설비들은 작업 준비 시간이 적게 들기 때문에 소량 주문에서는 유리했지만, 대량 주문을 할 경우에는 경쟁사의 인쇄 속도가 더 빠르기 때문에 그들의 가격이 낮을 수밖에 없었다.



"고객은 이만큼을 주문하기로 했습니다. 그리고 물론 이 수량에서는 경쟁사가 우리보다 훨씬 유리하기 때문에 저희는 주문을 받지 못했습니다. 하지만, 이 양이 고객의 반년 치 수요라는 점입니다. 그런데 고객이 주문한 반년 치 포장지를 하나도 남기지 않고 다 사용할 확률은 평균 30퍼센트밖에 안 됩니다. 우리의 해결방법은 주문량을 두 달 분으로 줄였을 때 재고를 다 사용하지 못할 가능성이 훨씬 낮다는 데 기반을 두고 있습니다. 이 그래프에 의하면 그 확률은 10퍼센트입니다. 결국 폐기되는 포장지를 감안했을 때, 우리에게 2달 분량을 주문하는 것이, 경쟁사에게서 6개월 분량을 한꺼번에 구매하는 것보다, 실제로 사용되는 포장지의 단가 면에서 더 유리하다는 점을 고객들에게 확신시켜 주면 문제가 해결될 수 있습니다." 그리고 다음과 같이 말을 이었다.



"하지만 그 경우에도 여전히 우리 쪽 가격이 약 0.5퍼센트 높았습니다. 그러나 구매 담당자는 재고를 최소화해야 하는 부담을 안고 있고, 더욱이 구매 담당자치고 재고를 폐기해야 하는 경우를 좋아하는 사람이 없음을 감안해 볼 때, 0.5퍼센트의 가격 차이는 충분히 극복할 수 있을 것 같습니다. 하지만 나는 거기서 한 발 더 나가서 두 달 분량씩 주문을 하되, 납품은 2주 간격으로 할 수 있다는 방안을 제시할 계획입니다. 거기다가 필요하다면, 첫 번째 출하 이후에 나머지 분에 대해서 구매자가 취소할 수 있도록 하는데, 이 경우에도 불이익은 전혀 없도록 하는 것입니다." 그러자 돈이 말했다. "아직 납품하지 않은 수량만큼은 저희가 위험부담을 안고 있겠다는 것 같은데 걱정됩니다." 그러자 피트는 "그 정도는 감수할 수가 있죠. 사실 그로 인해 입게 될 피해는 극히 미미합니다. 원자재 값 정도의 손해만을 보게 됩니다."라고 말했고, 나는 "사실은 아주 적은 양의 포장지를 한 번만 납품 받으면 되는 고객이, 더 낮은 가격을 받기 위해 일부러 많은 양을 주문해 놓고, 처음 한 번만 물건을 받고 나머지는 취소할 수도 있네. 그에 대한 방도가 있는가?"라고 지적했다.



피트는 "그 경우는 미처 생각을 못했습니다. 하지만 구매 담당자들의 기분을 상하게 하지 않고 그 문제를 해결할 방법을 찾을 수 있을 것 같습니다. 그리고 만일 여유 생산능력을 모두 그 가격대에 판매할 수 있다면 포장지 부문이 다른 부문보다 더 많은 이익을 내게 되고, 계산해 보면 9백만 달러의 이익을 예상할 수 있죠. 내일 이런 방식으로 두 곳에 견적서를 제출할 계획입니다. 또 다음 주 영업부장과 제가 구매자들과 직접 만나기로 했습니다." 나는 "피트, 좋은 계획이야. 그대로 추진하도록 하게."라고 결론지었다.



2. 해법을 찾아서

나는 회사 매각 협상을 하기 위해, 트루먼과 도티와 함께 영국으로 가는 기내에서 옆자리에 앉은 트루먼과 주주(트루먼)와 최고경영자가 하는 일에 대한 논쟁 도중에 나의 견해를 피력하기 위해 '구름'을 그려 간단하게 설명했다. 그러자 트루먼은 "이거 참 재미있습니다. 이런 프레젠테이션 기법을 어디서 배웠습니까? 어디에 모순이 있는지 한눈에 정확히 알 수 있군요. 문제의 핵심을 놓치려 해도 놓칠 수가 없겠어요. 어떤 문제를 발표하기에 아주 훌륭한 방법인 것 같습니다."라고 말했다.



나는 "하지만 이것은 발표하는 기법만은 아닙니다. 이 기법의 기본적인 취지는 타협을 시도해서는 안