CEO형 인재

제1부 선택된 소수의 CEO형 인재가 되라



CEO형 인재에게 퇴장은 없다.

과거의 인재코스와 달리 학벌과 같은 브랜드의 이미지로는 더 이상 인재가 되기 어렵다. 과거에는 개인의 가치가 외부의 평가, 즉 각 사회활동에 있어서의 성취 정도에 의해 평가되었지만, 현대에는 인간의 창의력을 제약해 오던 제도적, 사회적 장치들이 제거되면서 학력과 재산과 출신, 국적의 장벽들이 무너지고 있다. 따라서 사람들에게 감동과 신뢰를 주어야만 인재가 될 수 있다. 이는 창의적인 자기 경영에서 나온다. 창의력은 스스로에게 자기 존중감을 부여하는 데서 창출된다. 오로지 본인의 의지에 따라 자신을 마음껏 연출하고 분출하여 인재가 될 수 있는 시대에는 누구나 CEO가 될 수 있다.

연령과 학력 등을 제한하고 평생을 보장해 준다는 직장은 오래가지 못한다. 지식의 생명주기가 몇 개월도 되지 못하는 시대에 이전의 지식은 단지 그 시점에서만 효용가치가 있을 뿐이다. 그리고 더 이상 인간의 삶에서 생물학적 나이가 장애요소가 될 수 없는 세상이 열리고 있다. 따라서 종신고용의 회사보다는 직원에게 학습과 재충전의 기회를 충분히 주어 함께 발전할 수 있는 회사가 발전 가능성이 있는 회사이다. 현대는 평생직장의 시대가 아닌 평생 직업의 시대다. 평균수명 100세를 바라보는 시대에 60세에 은퇴하여 20년을 공원에서 배회하며 보낼 수는 없는 일이다. 정신적인 청춘을 즐기는 사람들의 입에서는 "이 나이에 무슨..."이라는 말이 나오지 않는다. 갖가지 관행과 습관 등은 변화를 가로막는다.



「독일 연방공화국 시절 비스마르크 수상이 연금제도를 개발하였다. 그는 연금 지급시기를 65세로 못 박았다. 그러나 당시의 평균수명은 46세였다. 65세로 은퇴연령을 규정한 그의 정책은 근로자에게 여생을 즐길 시간을 주기 위한 것이 아니었음은 분명하다. 나이를 잊고서 매일 새로운 도전을 즐기고 유연한 발상을 창출시키도록 근로의욕을 고취시키고자 한 것이 그의 의도였다.」



「플라톤은 50세를 넘어 비로소 그의 독창적인 사상을 전개하기 시작하였고, 미국의 샤갈로 불리는 화가인 '리버만'은 74세에 그림교육을 받다가 놀라운 재능이 발견되어 만년에 화가로서의 성공적인 삶을 살았다. 그는 101세가 되던 해에 스물 두 번째 개인전을 열었다.」



오늘날에도 천직(天職)이 있는가? 다변화 사회에서 계속 새로운 직종이 생겨나는 시대에 직업소명설을 믿고 있는 사람은 아직 중세기에 머무는 사람이다. 여전히 우리 입에서는 "대통령은 하늘이 내고, 큰 부자도 하늘이 만든다."라는 어이없는 말들이 쉽게 나온다. 지금은 조직에 소속된 개인이 사라지고 개인과 연관된 직업들만 있을 뿐이다. 그래서 전업률이 많고 이민이 증가한다. 그러나 지금 하고 있는 업무에서 미래 지향적 요소를 찾아 발전시켜야 한다. 즉, 고용되었다는 수동적 자세보다는 일을 하고 있는 동안 내가 그 역할의 주인이라고 생각하며 늘 자기의 고용가치를 길러야 한다.



전직주의(轉職主義)형 리더는 조직원의 업무범위와 내용을 너무 세밀히 규정하지 않는다. 이는 창의적 아이디어를 고갈시키는 일이기 때문이다. 개인이 조직을 위해 자기의 능력을 최대한 발휘하도록 돕는 길이 조직을 번성하게 하는 지름길이다. 마이크로소프트의 빌 게이츠가 인터넷 사업에 집중하여 성공을 거둔 동기는 "회사가 망하고 있다."는 말과 더불어 "인터넷 사업에 집중해야 한다."는 제안이 담긴 말단 직원의 쪽지 때문이었다. 일개 평사원이 최고경영자에게 회사의 존폐를 거론하며 아이디어를 제안할 수 있었던 기업문화와 최고경영자의 열린 태도가 오늘날의 마이크로소프트사를 만든 것이다.



CEO형 인재는 정답을 버리고 해답을 취한다

정보화시대에서 장인(匠人) 스타일의 외고집은 버려야 한다. 장인의 전문성을 가지면서도 사회의 각 분야에 대한 전반적 이해를 가져야 한다. 지식정보화 사회의 의사소통과 거래를 위해서는 모든 분야에 대한 보편적 지식을 갖추고 거기에 나만의 창조성을 갖추어야 한다. 즉 한 가지 문제에 대한 다양한 해답을 찾아내야 한다.



「프랭크 맥나라나는 오늘날의 신용카드를 생각해 낸 사람이다. 그는 1950년 레스토랑에서 식사를 마치고 계산을 하려고 지갑을 열었다가 지갑이 비어있는 것을 보고 당황했다. 그　때 현금을 가지고 다니지 않고도 간편하게 지불할 수 있는 카드를 생각해냈다. 누구나 겪을 수 있는 상황을 문제로만 여기지 않고 그 해답을 찾아낸 것이다.」



「강철 왕 카네기는 어느 해, 직원 채용시험 응시자들에게 잘 포장된 박스를 하나씩 나누어 주고 '누가 더 빨리 물건을 잘 꺼낼 수 있나'라는 문제를 냈다. 여러 사람이 각자 나름대로 끈을 풀어 물건을 꺼냈다. 대부분의 응시자는 차근차근 끈의 매듭을 풀었으나 어떤 사람은 칼로 끈을 잘라내고 물건을 꺼냈다. 결국 그 사람이 채용되었다. 문제를 해결하기 위해 끈의 매듭을 풀어야만 한다는 고정관념을 버리고 문제를 낸 회사 측, 즉 고객의 요구에 재빨리 대처한 유연한 사고를 보여준 것이다.」

이미지는 대상을 선별하여 보여주는 거울이다. 그리고 이 거울은 나를 수많은 사람들에게 동시에 알리는 피사체이다. 오늘날의 인재는 스스로 자신의 재능과 지식, 기술을 바탕으로 자신의 브랜드를 관리해야 한다. 과거의 학습과 경험을 자산으로 과거의 실패를 충분히 분석하여 현실과 동료와 동종업체에 대한 트렌드를 볼 수 있어야 한다. 자신과 현실의 트렌드를 읽고 나면 미래의 변동에 대한 준비를 갖출 수 있다.



제2부 나는 나를 경영하는 CEO형 인재



가치 구축

회사는 신입사원을 뽑을 때 당장 업무에 투입할 사람을 원한다. 따라서 취업에 임하는 사람들은 '경력 같은 신입'이어야 한다. 아직 학생이라면 자신의 적성과 희망 분야에 맞는 아르바이트나 인턴사원, 사회 봉사활동 등으로 경력을 쌓는 것이 좋다. 내가 무엇을 하고 싶고 잘할 수 있는지에 대한 경력설계를 해야 한다. 경험을 쌓다보면 어느덧 자신의 몸값이 훌쩍 올라 있음을 발견하게 될 것이다. 인재는 자신의 가치를 올려 돈이 따라오게 하는 사람이다.



기업만 구조조정이 필요한 것은 아니다. 개인의 경력관리도 구조조정이 필요하다. 이를 위해서는 우선 나쁜 습관을 없애야 한다. 습관을 고치기 위해서는 시간을 제대로 관리해야 한다. 시간에 쫓기다 보면 인터넷, 오락, 음주 등의 시간소비를 줄일 수 있다. 그 대신 자기충전과 발전에 시간을 할애해야 한다. 그리고 인적 네트워크와 지식충전을 위해 외국어를 익히거나 친화성 동아리에 가입하는 것이 좋다. 계약직 직원의 비율이 점차 증가하는 사회에서 갖추어야 할 필수 요소는 보편적 이해 속의 전문성이다. 여러 분야의 네트워킹은 폭넓은 이해와 다양한 지식의 바탕이 될 수 있다.



진정한 프로는 조직융화력과 함께 전문가적 자질을 갖춘 사람이다. 프로는 멀리 본다. 변화의 흐름을 앞에서 선도하며 적응을 보여준다. 창의성과 도전정신을 갖추고 팀워크를 중시한다. 프로는 자신의 기분과 관계없이 매너를 지킬 줄 안다. 이는 상대방에 대한 배려에서 나온다. 비즈니스 프로는 네트워킹에도 전문가여야 한다. 따라서 내 분야에 대해 허심탄회하게 이야기 나눌만한 식견을 가진 사람과 막역한 관계를 갖는 것이 필요하다. 그리고 나와 관련된 분야의 최고 전문가 몇은 알아 둘 필요가 있다. 한 달에 두 명씩만 내게 조언을 해줄 사람들을 만들어도 1년이면 스물 네 명이라는 네트워크를 갖게 된다.



시장에서 신뢰받는 CEO형 인재

경쟁이 치열해지면서 조직의 사적인 연결고리속에서의 가치보다는 시장에서 평가 받는 개인의 가치가 존중받는 시대가 되었다. 유통기술의 발달로 계속 공급자와 고객의 거리가 줄어들고 있다. 따라서 최고경영자도 고객과의 만남에 대한 비율을 높여야 한다. CEO가 관리자의 보고만으로 시장을 파악하는 것은 위험하다. 이는 수직관계의 특성상 어떤 형태로든 가공되어 올라올 우려가 있기 때문이다. 오늘날 비즈니스의 화두는 고객만족 경영이다.



「스칸디나비아의 항공사는 기업의 적자를 극복하기 위해 칼 존 사장을 영입했다. 취임 후 칼 존 사장은 경비절감에 노력을 기울이기보다 신규고객확보를 위한 고객만족 대책에 집중했다. 그는 고객이 가장 먼저 접촉하는 프론트라인이 가장 중요하다고 생각했다. 그래서 신입사원이 아닌 숙련된 직원을 선발하여 배치시키고 충분한 권한을 주어 항공사의 모든 부문이 전달될 수 있도록 하였다. 그의 판단은 엄청난 신규고객을 끌어들이는 데 큰 역할을 했다.」



모든 것은 나로부터 출발하고 나에게서 끝난다. 내 사업의 성공과 실패 중심에는 '나'라는 개인이 있다. 미래는 '나'라는 존재에게 커다란 부담이다. 이 중압감에 대한 스트레스로 많은 CEO들이 외견상 좋아 보이는 상황에서 그만두는 이유가 여기에 있다. 반면 CEO로서 장수한 사람들의 특징은 나름대로 스트레스에 대처하고 해소할 테크닉을 가지고 있다. 이들은 자기충전을 할 줄 알며 사람을 알아보는 능력이 탁월하다. 그래서 현명한 CEO들은 자기충전을 할 줄 아는 직원들을 채용한다. 자기충전에 대한 자기만의 방법을 개발하는 것이 중요하다.



시대맞춤형 인재

디지털시대에 맞춰 체질을 개선하는 대처가 필요하다. 아날로그 시대의 인재는 연고주의에 의존했고 온정주의적 습관에 의해 종신고용제 하에 있었다. 그러나 디지털 시대의 인재는 작업 수행능력으로 존재한다. 디지털시대의 기업인은 직원들에게 충분한 권한을 위임하고 대신 책임을 요구한다. 아날로그 기업은 연공서열에 따라 보상을 하고 기능위주로 조직을 편성했지만, 디지털 기업은 실적에 따른 보상을 하여 기대행동을 유발시키며, 팀조직편성으로 상호 협조를 중시한다. 디지털형 인재는 자격증을 소유한 특정부문의 전문가보다는 다양한 업무를 소화해 낼 수 있는 변화의 흐름에 적극 대응하는 사람이다.



기술이 점차 평준화되면서 효과적인 마케팅이 기업의 생존권을 가름하게 되었다. 비슷한 품질이라 해도 왠지 눈에 익은 브랜드의 상품에 손이 가게 마련이기 때문이다. 이는 심리적 인 요인이다. 전통적 마케팅은 슬로건, 로고 등의 인지도에 호소했다. 하지만 디지털 시대에서는 감각과 감성에 호소하는 마케팅이 효과적이다. 자동차광고의 경우 이전에는 제품의 우수성과 합리적 가격들에 대해 집중 홍보했다. 그러나 지금은 온 가족이 자동차를 타고 즐겁게 여행을 떠나는 장면을 보여주면서 가족가치에 대한 정서를 자극한다. 고품질이 보편화된 사회에서는 상품의 우수성보다 그 상품이 내게 어떤 유익을 주느냐가 중요하다.



CEO형 인재들은 이러한 체험 각인 홍보시대에 걸맞게 자신의 브랜드를 구성해야 한다. 단순히 이력과 경력만을 나열하기보다는 상대에게 자신을 각인시키고 싶은 부문에 대해서 자신의 핵심역량을 중심으로 간결하게 파워브랜딩화 해야 한다. 즉 '그 사람을 만나면 책 한권을 읽고 온 기분이다'라는 말을 들을 수 있다면 당신은 지식 제공업의 인재가 될 것이다. 상대에게 나를 각인시키기 위해서는 상대의 지적수준이나 생활수준을 살펴본 후 흥미를 가질 수 있는 부문의 주제로 접근해야 한다. 비즈니스의 경우 고객을 만날 때는 고객의 요구를 채워 주기 위해 만났다는 만남의 목적을 잊지 말아야 한다. 그리고 그 요구를 피드백 해나가는 시스템을 구축해야 한다.



우리 내부에는 거인이 있다. 그 거인이 밖으로 나오려면 자아(自我)라는 창문을 지나야 한다. 자아 이미지는 '나에 대한 나의 기대'이다. 내가 나를 피라미로 보면 피라미같이 작은 창이 내 안의 거인을 못나오게 하는 것이다. 그렇다고 내 창을 무작정 키운다면 몽상가로 전락할 수 있다. 따라서 자아를 보존하면서 창을 넓히는 도구는 첫째가 비전이며 둘째는 현재에 사는 것이라고 할 수 있다. 위대한 리더는 조직원들에게 비전을 주고 열정을 끌어낼 수 있는 사람이다. 즉 잠재력을 일깨우는 사람이다. 인재의 크기는 그 꿈의 크기로 시작되며 그 꿈의 성취는 목적과 목표로 구체화될 때 실현된다. 생각만 해도 손에 땀이 나고 가슴이 뛰며 온몸에 힘이 솟는 그런 꿈을 우리는 갖고 있는가!



제3부 나는 어떤 CEO 유형일까?



보스와 리더

보스는 '나를 따르라'고 지시하고, 리더는 '함께 가자'며 격려한다. 보스의 지도력은 힘이고 리더의 지도력은 합리적 절차이다. 보스에게 있어서 조직원은 모두가 부하이지만, 리더에게 있어서 조직원은 목표를 향해 함께 가는 협력자이다.



「아이젠하워 대통령은 장군 시절 매우 뛰어난 지도력을 가진 사람으로 존경받았다. 그가 장군 시절이었던 어느 날 기자들이 그의 사무실을 방문하여 그의 탁월한 지도력의 비결이 무엇인지를 물었다. 아이젠하워는 아무 말 없이 자신의 책상 위에 50센티미터 정도 되는 실을 직선으로 늘어놓고 그 실을 뒤에서 밀어보라고 하였다. 기자들이 그 실을 밀었을 때 실이 나아가기보다는 구부러졌다. 그때 아이젠하워가 실을 앞에서 당기자 실은 일직선이 되어 앞으로 나아갔다. 아이젠하워는 기자들에게 이렇게 말했다. "리더는 이처럼 앞장서서 솔선수범해야 합니다. 짐승들은 뒤에서 몰아야 나아가지만, 사람은 앞에서 인도해야 따릅니다."」



우리는 의지에 따라 보스형이 될 수도 있고 리더형이 될 수도 있다. 물은 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르고 전기는 전력이 센 곳에서 약한 곳으로 흐른다. 인간 사이에도 힘의 논리가 지배한다. 어떤 형태의 힘이든 힘을 가지고 있는 리더를 따르기 마련이다. 따라서 추종자의 수는 리더의 흡인력과 비례한다. 이 흡인력을 나타내는 파워의 종류는 다양하다. 주먹으로 표상되는 물리력과 인습의 규범에 의한 전통의 힘 그리고 기대와 의존을 증대시키는 보상의 힘이 있다. 그 외에도 테레사 수녀나 마하트마 간디와 같은 보편정신, 즉 영적 권위의 파워도 있다. 이러한 파워는 시대나 조직구성원에 따라 영향력행사의 효과가 다르다. 이러한 파워를 행사하는 유형은 다음과 같다. 당신은 어디에 속하는가?

추진형 리더

성급하고 할 말은 해야 하며 결단이 빨라 즉흥적이지만 뒤끝이 없다는 평을 듣는 사람이라면 추진형이다. 이 사람들은 자기가 좋아하는 일에는 놀라운 집중력을 보이지만 다른 일에는 산만한 편이다. 사교성도 뛰어나지만 변덕을 자주 부리고 좋아하는 감정을 잘 숨기지 못하며 불의를 참지 못한다. 이들은 "나를 따르고, 나를 믿으라."는 말을 자주 한다. 국가나 기업의 성장이 간절히 필요한 시기에는 이러한 추진형 CEO가 필요하다. 이들은 급격한 변혁기를 잘 타고 넘는 사람들이므로 군대나 창업조직에 어울린다.



추진형 리더들의 장점은 사람들에게 동기를 부여하고 비전을 제시하는데 탁월하여 사람들의 열정과 잠재력을 도출시킨다는 점이다. 또한 직관력이 탁월하여 어려운 문제에 직면했을 때 문제의 성향과 정도를 측정하여 즉시 해답을 제시한다. 그러나 이들이 조심할 것은 객관성과 초점을 상실하는 일이다. 또한 말과 행동이 일치되지 않으면 신뢰를 잃게 된다. 때문에 행동파인 이들에게 주변의 조언과 사색이 필요하다. 미국의 럼스펠드 국방장관은 이라크가 생화학무기와 핵무기를 개발 중이라는 부정확한 정보를 깊이 확인하지도 않고 미군의 이라크파병을 주도한 객관성 없는 무모한 행동 덕에 2003년 '횡설수설(foot in mouth)'상을 받았다. 추진형 리더들은 칭찬듣기를 좋아하므로 충언을 가려들을 줄 아는 분별력을 길러야 한다. 독불장군에게는 미래가 없기 때문에 쓴 소리를 귀담아 들어야 한다.

후원형 리더