내 인생을 바꾸는 결정의 기술

프롤로그 - 현명한 결정이 내 인생을 바꾼다 - 돌아서서 후회하지 않는 결정의 기술



역사를 바꾼 탁월한 결정과 치명적 결정

누구든 잘못된 결정을 내린 경험을 갖고 있을 것이다. 그러나 아무리 최악의 결정을 내렸다 해도 역사상 유명한 인물이나 유명 기업이 내린 최악의 결정에 비하면 별것 아니라는 생각이 들 것이다. 몇 가지 사례를 살펴보자. 먼저 파나마의 독재자 마누엘 노리에가Manuel Noriega가 미국과의 전쟁을 선포하기로 결정한 것을 들 수 있다. 미국은 이에 대응해 한밤중에 파나마를 침공했고, 노리에가는 아침식사를 하기도 전에 전패하고 말았다. 1920년대 말, 코카콜라가 펩시콜라를 1천 달러에 사들이려고 했던 일도 유사한 결과를 낳을 뻔했다. 펩시콜라를 소유하게 된 로프트Loft사의 찰스 거스Charles Guth는 계열사인 펩시콜라를 코카콜라에 매각하려 했다. 그러나 오랜 논의 끝에 코카콜라는 자사가 계속해서 콜라시장을 장악할 수 있으리라 보고 그 제의를 거절했다. 그러나 오늘날에는 대부분 이와 다른 방식으로 결정을 내린다. 직관보다는 컴퓨터가 쏟아 내는 분석에 따라 결정을 내리게 되었다. 컴퓨터에 의한 분석은 우리로 하여금 직관과는 거리를 두게 했고 문제를 보는 시야를 좁혔다. 직관적 결정의 시대를 지나 논리적 결정의 시대가 오면서 두 가지 큰 문제가 생겼다. 하나는 창의력이 떨어진 것이고, 또 하나는 정보를 많이 접할수록 올바른 결정을 내릴 수 있다는 위험한 가정을 하게 된 것이다. 현명한 결정을 내리기 위해서는 논리와 직관을 적절히 융합해야 한다. 이 두 가지를 잘 활용하면 엄청난 창의력을 발휘할 수 있다.



제1장 결정의 유형을 파악하라 - 현명한 결정을 내리기 위한 기초 다지기



결정의 유형을 파악하기 위한 8가지 질문

현명한 의사결정자는 결정을 내리기에 앞서 어떻게 해야 최고의 결론에 도달할 수 있을지 여러 측면을 살피며 중용의 자세를 취한다. 그 한 가지 방법은 내려야 할 결정을 유형별로 분류하는 것이다. 어떤 결정 사항이라도 세밀히 들여다보면 그 내용을 정의하거나 분류하는 여러 방법이 있다. 일단 내려야 할 결정의 유형을 정하고 나면, 거기에 맞는 최고의 방법을 토대로 결정을 내릴 수 있다. 그렇다면 당면한 문제가 어떤 유형의 결정을 내려야 할 상황인지 어떻게 알 수 있을까? 다음 질문에 답해 보자.



* 고려할 사항이 많은 복잡한 문제인가?

* 문제 해결이 필요한가, 기회 포착이 필요한가?

* 지켜야 할 방침이 있는가?

* 어떤 종류의 해답을 원하는가?

* 사실로 드러난 문제인가, 그저 추측일 뿐인가?

* 돈 문제인가, 사람 문제인가?

* 아무것도 결정하지 않으면 어떻게 되는가?

* 특수한 문제인가?



이 8가지 질문은 결정을 내려야 할 문제를 좀더 현실적으로 바라보게 해줄 것이다. 그러므로 결정을 내리기 전에 위의 질문에 답하다 보면 어떤 유형의 결정을 내려야 할지 알게 될 것이다.



제2장 결정의 청사진을 준비하라 - 꼭 필요한 정보를 가려내는 결정의 기술



결정에도 설계도가 필요하다

어떤 건축가도 정확한 설계도 없이 건물을 지으려 하지 않을 것이다. 설계도가 있어야만 건물의 기본 골격이 나오기 때문이다. 제대로 된 계획이 없다면 제대로 된 결과물이 나올 수 없다. 결정을 내려야 할 때도 마찬가지이다. 정확한 청사진을 만드는 것이 중요하다. 이 청사진이 있으면 전체적으로 정확하고 명확하고 간결하게 문제점을 짚어보고 현명한 결정을 내릴 수 있다. 결정을 내리기에 앞서 면밀한 계획을 세우면 확신을 갖고 결정을 내리는 데 큰 도움이 된다. "컴퓨터는 쓸모 없다. 단지 해답만 주기 때문이다."라고 한 피카소Pablo Picasso의 말은 절대 지나치지 않다. 계획을 세우지 않은 채 쓸데없는 질문을 했다면 답도 무용지물일 수밖에 없다. 상황을 정확히 파악하고 결정을 내리기 위한 청사진을 만들려면 여러 가지 문제에 대해 심사숙고해야 한다.



충분한 정보를 수집하라

결정을 내리기 위해 청사진을 만들 때 정보 수집은 필수적인 과정이다. 우선 어느 정도 정보를 모아야 할까? 정보를 수집하는 데는 많은 비용이 든다. 대기업에서는 조사 기관에 의뢰해 시장 현황을 조사하고 신제품이 어느 정도 호응을 얻을지 파악하는 등의 방법으로 정보를 수집한다. 충분한 정보를 얻지 못한 상황이라면 제대로 결정을 내리기가 어렵다. 운이 좋다면야 정보가 적은 상황에서도 올바른 결정을 내릴 수 있겠지만 그건 흔한 일이 아니다. 따라서 결정을 내릴 때는 언제나 충분한 정보를 얻었는지 점검해야 한다. 그렇지 않다면 필요한 정보를 얻을 때까지 시간을 더 벌어야 한다. 정보는 곧 힘이며, 정보가 많을수록 잘못된 결정을 내릴 확률도 줄어든다. 또한 머릿속에 든 정보가 많을수록 직관이 발달한다.



대개 무엇인가를 처음 시작할 때는 하나에서부터 열까지 모든 걸 신경 써야 한다. 처음으로 운전할 때를 생각해 보자. 방향 지시등 켜기, 기어 변속하기, 가속기 밟기, 클러치를 살짝 밟은 상태로 브레이크 밟기 등 모든 동작에 대해 일일이 결정을 내려야 한다. 그러다 운전에 익숙해지면 아무 생각 없이 자연스럽게 각 동작을 취하게 된다. 확신을 갖고 결정을 내리는 것은 운전을 하는 것과 같다. 알고 있는 정보가 많을수록 결정을 내릴 수 있는 틀이 잘 갖추어진다. 매 단계마다 의식적으로 생각할 것이 아니라 축적된 정보로 직관을 길러 자연스레 문제를 해결해야 한다.



정보의 옥석을 가려라

정보 편향은 스스로 정보를 수집하거나 분석할 때 일어나기 쉽다. 또한 다른 사람으로부터 정보를 제공받을 때도 그에 따른 부차적인 문제가 있다. 그 사람의 편견이 들어 있는 정보일 수도 있기 때문이다. 만일 그럴 가능성이 있다면 다음 사항을 검토해 보자.



첫째, 정보 제공자가 이번 결정과 무슨 이해관계라도 있는가? 때문에 그 사람이 의식적으로든 무의식적으로든 이번 결정에 영향을 미치려는 것은 아닌가?

둘째, 정보를 제공한 사람이 이 분야에 전문 지식을 갖춘 사람인가? 전문 지식이 전혀 없는 사람이 건넨 정보는 매우 위험할 수 있다.

셋째, 정보 제공자가 이런저런 편견을 지닌 사람은 아닌가? 이번 결정에 이해관계는 없다 하더라도 특정한 편견을 지닌 사람일 수는 있다. 예를 들어 지나치게 과감하거나 소심한 사람일 수도 있다. 또 다른 분야로 사업을 넓히는 것에 대해 편견을 지니고 있을 수도 있으며, 해외 무역을 한다면 무조건 부정적으로 받아들이는 사람일 수도 있다.

넷째, 그 사람은 충분한 시간을 두고 정보를 수집한 것인가? 만약 그렇지 않다면, 그 정보는 피상적인 보고에 불과할 것이다.



진실을 보는 눈이 필요하다

이제 정보를 수집했다면 이를 토대로 결정을 내리기 위한 청사진을 만들어야 한다. 이때 주의해야 할 5가지 사항이 있다. 첫째, 문제와 너무 동떨어져 있어 문제를 제대로 파악할 수 없는 것은 아닌가? 둘째, 문제와 너무 친숙한 것은 아닌가? 셋째, 문제의 한 면만 바라보는 것은 아닌가? 넷째, 문제를 해결해야 한다는 강박 관념에 사로잡혀 애초의 목표를 망각하는 것은 아닌가? 다섯째, 문제를 잘못 바라보고 있지 않는가?



자, 이제 결정의 청사진을 만들어 보자. 그 핵심 단계는 다음과 같다. 첫 번째, 명확한 결정을 내리기 위한 밑그림을 그릴 수 있도록 직면한 문제를 정확히 파악한다. 두 번째, 부정확한 정보를 사용하게 하고 기회의 폭을 좁혀 버리는 정보 편향에 빠지지 않도록 주의하면서 정보를 수집한다. 세 번째, 현실적인 자세로 결정을 내릴 준비를 갖춘다. 낙관적인 태도는 결정을 내리고 난 뒤에 가져도 늦지 않다.



현명한 의사결정자는 올바른 해답을 얻는 것보다는 올바른 질문을 몇 가지라도 더 던지는 것이 더 중요하다고 생각한다.



제3장 직관력이 탁월한 결정을 부른다 - 직관력을 키우는 결정의 기술



직관력은 타고나는 것이 아니다

당신은 논리와 직관 중 어느 것에 더 많이 의존하는가? 실제로 자신이 얼마나 자주 직관에 의존하는지 알게 된다면 아마 놀랄 것이다. 사실 의사나 경찰 같은 전문 직종에 있는 사람이나 사회 과학자들은 명확한 해답이 없는 복잡한 문제를 풀 때 꾸준히 직관에 의존해 왔다. 우리는 단지 직관에 집중하는 법을 배운 적이 없기 때문에 자신이 직관력을 어떻게 사용해 왔는지 모를 뿐이다. 그러나 규칙적으로 직관력을 키운다면 복잡한 문제를 푸는 일이 훨씬 쉬워질 것이다. 다음 사례를 통해 직관력은 배워서 터득할 수 있는 것이라는 사실을 확인할 수 있을 것이다.



지독히도 가난했던 어느 소년을 만나 보자. 그 소년은 북잉글랜드 울즈소프에서 태어나 어머니의 손에 자랐다. 소년의 아버지는 그가 태어나기도 전에 죽었다. 소년은 학교 성적이 형편없었는데, 이에 대한 열등감으로 자신보다 덩치가 큰 학급 친구와 싸우게 되었다. 소년은 이 싸움에서 이겼다. 그러나 선생님은 친구가 그 소년보다 성적이 더 좋다는 이유로 친구 편을 들었다. 바로 그 선생님의 말과 행동이 세상을 바꿔 놓았다. 이 소년이 바로 아이작 뉴턴Isaac Newton이다. 그날 그는 학교 성적에서도 어느 누구에게든 뒤지지 않겠다고 다짐했다. 그는 반 꼴찌에서 시작해 1등의 자리까지 올랐고, 그의 삼촌은 그가 케임브리지 대학에 다닐 수 있도록 지원해 주었다.



뉴턴이 대학을 졸업하던 해에 또 다른 우연한 사건이 그의 인생을 바꿔 놓았다. 흑사병이 발발해 당시 인구의 10퍼센트가 사망한 것이다. 이 사건은 그에게 큰 충격을 주었다. 그는 공부를 계속하려던 계획을 포기하고 집으로 돌아와서 지내게 되었다. 이 기간에 뉴턴은 한 가지 문제를 골똘히 생각하는 집중력을 키웠다. 이 능력 덕분에 그는 중력의 법칙을 비롯하여 운동의 법칙 같은 뛰어난 발견을 할 수 있었다. 어떤 재능도 없어 보이던, 가난에 찌들어 살던 소년이 자라서 우주의 원리를 거침없이 설파하게 된 것이다. 뉴턴은 이 모든 것이 타고난 능력 때문이 아니라 끊임없이 집중하며 생각한 덕분이라고 여겼다. 그는 언젠가 이렇게 말했다. "내가 사람들에게 기여한 것이 있다면 그것은 인내심을 갖고 끊임없이 생각했기 때문입니다."



뉴턴이 신에 필적한 만한 존재여서 그러한 발견을 이룬 것은 아니다. 꿈에서 계시를 받았거나 무언가 특별한 능력을 가졌기에 위대한 발견을 한 것도 아니다. 그는 그 분야에 전문가였고, 문제를 해결하는데 집중함으로써 그러한 업적을 세울 수 있었던 것이다. 다시 말해 뉴턴은 집중력 혹은 몇몇 사람들이 직관이라고 알고 있는 능력을 통해 자신 앞에 펼쳐진 정보의 바다에서 수집한 지식을 토대로 문제를 풀어 갈 수 있었다. 나는 이 과정을 신속한 추론Rapid Reasoning이라 부를 것이다.

어떻게 하면 신속한 추론을 할 수 있을까? 신속한 추론이란 자신이 알고 있는 정보 꾸러미에서 서로 관련이 없는 것처럼 보이는 사실들을 함께 끌어내 결정을 내리는 데 집중하는 능력이다. 뉴턴과 같은 신속한 추론의 달인들은 정보를 덩어리별로 묶는 능력이 뛰어나다. 여기서 '덩어리별로 묶는다'는 말은 낱낱의 정보를 따로따로 취급하는 것이 아니라 여러 정보를 모아 한 꾸러미를 만들어 가는 것을 뜻한다. 단, 엄청난 정보가 쏟아지더라도 한 번에 7가지 정도의 정보만 엮어야 한다. 7가지 이상의 정보를 다루려 하다 보면 과부하가 걸리므로 피하는 것이 좋다.



캔자스 주에 사는 한 늙은 목장주는 종종 현관 앞에 쭈그리고 앉아 "내일은 비가 오겠구먼." 하고 말한다. 이 노인 또한 신속한 추론이 무엇인지 잘 알지 못한다. 만일 비가 올지 어떻게 아느냐고 묻는다면 그 역시 대답을 못할 것이다. 이미 오래전에 날씨에 관한 정보를 덩어리로 묶어 놓았기 때문이다. 대단한 직관력을 지닌 것처럼 보이는 이런 사람들은 정보를 덩어리별로 묶는 능력이 매우 뛰어나다. 덕분에 이들은 엄청난 정보를 순식간에 처리할 수 있는 것이다. 그러므로 직관력을 기르는 열쇠는 결정을 내릴 때 필요한 여러 정보를 파악한 뒤 이 정보를 덩어리로 묶는 능력에 달려 있다. 이 능력이야말로 신속한 추론을 가능하게 만든다.



두뇌의 메커니즘과 직관력의 관계

그렇다면 신속한 추론 능력은 어디서 오는 것일까? 흔히 직관으로 알려진 이 신속한 추론에 대해서는 여러 가지 이론이 있다. 그 중 한 이론에서는 두뇌의 좌우가 같은 정보를 다른 방식으로 받아들이고 다른 방식으로 결정을 내린다는 데 주목하고 있다. 좌뇌는 언어 형태로 정보를 수집하고 논리에 기초해서 결정을 내린다. 우뇌는 감정에 의존하여 정보를 흡수하고 직관적으로 결정을 내린다. 주로 좌뇌를 사용하느냐, 우뇌를 사용하느냐에 따라 결정을 내리는 방식이 크게 다르다.



좌뇌를 주로 사용하는 좌뇌형 인간은 체계적으로 접근해 문제를 해결한다. 이들은 조사하고, 목록을 작성하고, 가능한 해결책을 세워 놓고 이를 세밀히 분석한다. 그런 다음 몇 가지 대안으로 압축되면 각각의 실현 가능성을 따져 본다. 과거 이와 유사한 문제를 겪은 사람은 없는지 알아보는 데도 시간을 투자한다. 만약 있다면 당시 어떤 해결책을 썼는지 확인한 후 효과가 입증된 해결책일 경우 그대로 따르려 한다. 반면 우뇌를 주로 사용하는 우뇌형 인간은 어떤 것이 효과가 있을지를 느낌으로 알아차리고, 무엇보다 다른 사람들이 어떻게 생각하는지 알아내어 문제를 풀어 나가는 것을 좋아한다. 이른바 '결과 예측은 어렵더라도 일단 부딪쳐 보자.'라는 식으로 사고한다. 이들도 좌뇌를 주로 사용하는 사람처럼 직면한 문제와 유사한 전례를 찾아보기는 하지만, 단지 어떤 일이 일어났는가만 확인한 후 그것과는 다른 방향의 해결책을 찾으려는 경향이 강하다.



현명한 결정을 내리려면 세세한 것을 잘 파악하는 좌뇌의 능력에 창조적인 우뇌의 능력을 조화시켜야 한다. 우리는 조금만 연습하면 좌·우뇌 모두를 적절히 제어하며 사고할 수 있다. 이런 일을 자기 마음대로 할 수 있을 때 흔히들 '직감' 또는 '영감'이라고 말하는 '신속한 추론'에 좀더 가까이 다가갈 수 있다.



제4장 상상력으로 선택의 폭을 넓혀라 - 완벽한 해답을 찾는 결정의 기술



선택의 폭을 넓히는 창조적 종합의 10단계

1단계 : 반대 상황을 그려보라.

2단계 : 주변 환경을 살펴보라.

3단계 : 긍정적인 결과를 상상하라.

4단계 : 모든 추측이 틀렸다고 가정하라.

5단계 : '만일 ~한다면'이라고 가정하라.

6단계 : 역할 모델을 세워라.

7단계 : 결과에서 거슬러 올라가라.

8단계 : 다른 시각에서 바라보는 방법을 배워라.

9단계 : 문제에서 눈을 떼라.

10단계 : 아이의 눈으로 문제를 바라보라.



제5장 논리로 타당성을 검증하라 - 논리적으로 해결책을 찾는 결정의 기술



실행 여부를 결정해야 할 때

- 체크 리스트를 만들어라 : 이것은 비행기 조종사나 공항의 관제사들이 흔히 쓰는 방법이다. 체크 리스트를 작성할 때는 '실행'을 전제로 예상 가능한 목록을 적는다.



- 양쪽을 점수로 평가하라 : 먼저 '실행'으로 결정을 내렸을 때 얻을 수 있는 장점과 그와 다른 결