평가의 기술

1. 올바른 평가의 기본 조건



평가는 왜 하는가

우리의 인생은 선택의 연속이다. 선택의 과정에서 의사결정이 필요하다면 평가(Evaluation)는 반드시 동반되어야 한다. 보다 나은 의사결정을 위해서는 '객관적인 근거'가 필요하다. 조직의 내부평가도 이와 비슷한 맥락이라고 할 수 있다. 다시 말해, 내부평가는 어느 부서가 업무를 더 성공적으로 수행했는가 하는 객관적인 근거를 확보하는 과정에서 도입된 것이다. 기업의 경우에도 의사결정의 근거를 확보하는 과정에서 기업 간의 비교 우위나 기업 내 강약점을 파악하는 데 평가가 가장 객관적인 수단이 된다. 재무에 초점을 맞출 것인지, 고객 혹은 프로세스 혁신에 초점을 맞출 것인지 등 조직의 전략적 판단 근거를 얻기 위해 평가를 실시하는 것이다. 결론적으로 평가는 '의사결정의 객관적 근거를 확보하기 위한 일련의 과정'이라고 할 수 있다. 평가는 이제 경쟁시대에서 살아가기 위한 필요조건이 되고 있다. 1962년부터 1979년까지(박정희 대통령 시절)는 'D(Do)시대'였다. 즉, '실행의 시대'로 정부가 계획을 세우고 그 결과에 대해 모두 책임졌다. 한마디로 정부가 희망하는 대로만 나아가면 되는 시대였다. 한편 IMF를 겪기 전인 1980년부터 1997년까지의 18년은 'P(Plan)시대'라고 보았다. P 시대는 올바른 방향만 설정하면 성공이 보장되는 '기획의 시대'라는 의미다. 정부는 고속성장을 위해 자금 지원과 외교 등 적극적인 지원을 아끼지 않았다. 그만큼 방향설정이 중요하게 여겨졌다. 하지만 IMF로 1998년부터는 조직에도 많은 변화가 생겼고, 누구도 실패에서 자유롭지 않다는 것을 알게 되었다. 스스로 자신의 경쟁력에 대해 객관적인 평가를 내리지 못하면 위기에 몰리는 'See 혹은 CA(Check-Action) 시대'가 시작되었다. 스스로 경쟁력을 파악하고 미래를 준비해야만 생존할 수 있게 된 것이다. 불확실성에 노출되었을 때를 미리 대비하기 위해 서로 평가하고 평가받을 수 있어야 한다. '평가의 시대'가 지나면 또 다른 시대가 다가올 것이다. 하지만 조직에서 자율과 창의를 원할수록 평가의 필요성도 강조될 것이라는 것은 명확하다.



평가결과의 활용은 다음과 같다. 첫째, 평가결과에 근거해 보상과 인정을 결정한다. 다양한 형태의 인센티브 제도를 운영하기 위해서는 그에 적합한 해당자를 선정하는 작업이 필요하다. 그 과정에서 판단의 근거를 확보하기 위한 평가가 요구된다. 둘째, 평가결과는 중점개선 분야를 결정하는 근거가 된다. 이 경우에는 용어적인 표현으로 평가냐 진단이냐에 대해 의견의 차이가 있을 수 있다. 하지만 어떤 분야에 초점을 맞추어 경쟁력을 키워 나가야 할지 결정하려면 현재 상황과 개선방향을 파악해야 하고, 그 과정에서 반드시 '평가'가 필요하다.



올바른 평가의 구성요소

평가는 시스템이다. 다양한 요소들이 시스템적으로 혼합되어 하나의 올바른 평가를 만들어 내는 것이다. 평가는 크게 7가지(평가모형과 평가지표, 평가단, 평가단 워크숍, 피평가자, 실적보고서, 현장실사, 피드백보고서)요소로 구성된다. 평가의 구성요소들이 모두 제 기능을 발휘해야만 평가가 진행될 수 있고 평가결과에 대해서도 신뢰할 수 있다. 다른 요소와의 관계를 고려하지 않는 주관적인 판단은 부분적인 성공만을 보장할 뿐이다.

- 평가모형과 평가지표 : 평가기준으로 불리기도 하는 평가모형과 평가지표는 서로 독특한 역할을 한다. 평가모형은 평가의 구조를 나타내는 일종의 도식적인 표현이다. 평가영역 간의 관계설정과 평가가 지향하는 바를 한눈에 파악하도록 도와준다. 평가지표는 보다 구체적인 평가항목을 제시한다. 모형이 평가항목 간의 역할 정립이라면, 지표는 세부적인 평가내용에 해당된다. 평가모형과 평가지표는 평가의 방향, 가치 및 세부적인 가이드라인을 제공한다. 그림으로 제시하지 않아도 평가모형을 개략적으로 공유하는 것이 가능할 때도 있다. 예를 들어 언어 평가를 듣기, 쓰기, 말하기로 구분했다면 이미 그 자체로 상당 부분 모형을 대신하고 있다고 볼 수 있다. 실제 우리나라 정부투자기관의 평가는 종합경영, 주요사업, 경영관리 등의 구분만으로 평가모형의 기능을 대신하고 있다. 평가범주의 구분 자체가 보편적인 영역으로 나뉘어져 있어 평가의 방향과 취지를 쉽게 이해할 수 있도록 정리되어 있기 때문에 가능한 일이다.

- 피평가자 : 평가가 올바르게 진행되려면 피평가자나 피평가자 조직이 평가에 적극적으로 참여하려는 의지가 있어야만 한다. 피평가자를 평가에 적극적으로 대응할 수 있도록 유도하는데 방법은 일반적으로 두 가지로 구분된다. 하나는, 평가결과에 대해 강력한 인센티브를 제공한다. 이는 물론 평가 주관기관의 위상과 역할에 따라 결정되는 것이지만 분명 효과가 큰 요인이다. 다른 하나는, 탁월한 컨설팅 기능을 확보한다. 평가결과에 대해 객관적이고 전문성이 높은 피드백보고서를 만들어 제시함으로써 피평가자의 경쟁력 강화에 기여하는 방법이다.

- 실적보고서 : 실적보고서는 피평가자가 평가위원에게 제출하는 문서로서, 평가수준을 측정할 수 있는 유일한 도구이다. 한마디로 실적보고서는 평가위원과 피평가자의 커뮤니케이션 수단이라고 할 수 있다. 실적보고서의 분량은 평가모델에 따라 다르다. 또한 실적보고서를 개조식, 서술식 혹은 혼합식 중에서 어떤 방식으로 기술할 지도 평가체계에 따라 가변적이다. 개조식은 간략한 문장을 이용해 순차적으로 요약, 설명하는 방식이다. 가시성이 좋고 많은 내용을 담을 수 있는 반면 정확한 의사전달이 안 될 가능성도 있다. 혼합식은 개조식을 이용하면서도 자세한 설명을 중시하는 서술식을 통합하는 방식이다. 개조식과 서술식의 장점을 살리려는 시도이기도 하다. 개조식보다는 구체적인 내용을 담고는 있지만, 그만큼 가독성이 떨어지는 단점이 있다. 이력서나 자기소개서 혹은 시험답안지를 작성하는 것도 넓은 의미에서 보면 실적보고서의 한 가지 형태라고 할 수 있다.

- 현장실사 : 현장실사는 실적보고서에 근거한 평가에서 결정하지 못한 사항을 현장확인을 통해 보강하는 단계이다. 신중한 의사결정이 필요한 때는 현장실사나 면담심사가 이루어진다. 평가범위에 따라 달라지지만 기업평가의 경우 짧게는 3시간에서 길게는 3박 4일 정도의 현장실사가 이루어질 수도 있다. 현장실사의 핵심은 평가위원의 시간이나 공간적 제약으로 인해 피평가자를 모두 평가할 수 없는 경우에 대한 대처능력이다. 즉, 그룹별로 평가위원의 구성이 달라서 그룹 간 형평성을 보장할 수 없는 것이다. 이때는 평가단 워크숍을 통해 평가의 일관성을 높이거나, 체크리스트를 개발해 평가의 표준화를 제고시키는 것이 바람직하다.

- 피드백보고서 : 피드백보고서는 실적보고서와는 반대로 평가위원이 피평가자에게 전달해 주는 결과 보고서로서, 피평가자는 평가에 대한 지적사항을 피드백보고서를 통해 확인하고, 이를 개선함으로써 평가의 순기능을 활성화시키게 된다. 이런 관점에서 피드백보고서는 평가의 마무리인 동시에 새로운 시작인 셈이다.



평가와 감사, 진단의 차이

감사는 내부감사, 외부감사, 제3자 감사 등 감사자에 따른 구분과 감사범위에 따라 시스템 감사, 프로세스 감사, 제품 감사로 나눌 수 있다. 감사는 형태 구분에 상관없이 약속된 규정이나 절차를 준수하고 있는지를 검증하는 절차를 말한다. 올바르게 준수하지 않는 사항들을 지적해 시정조치를 취하도록 요구하는 것이 감사의 목적이며, 따라서 감사는 일반적으로 법규, 제도 혹은 시스템을 전제로 한다. 반면 평가는 약속을 이행했는지의 여부보다는 현재 수준에 대한 측정이 주목적이다. 평가와 감사의 차이는 '능동성'과 '수동성'에 있다. '감사'에 익숙한 조직은 문제나 사고가 발생하지 않도록 관리하는 조직문화를 형성한다. 반면 '평가'를 자주 받는 조직은 변화와 개선의 의지를 보여겠다는 주도적인 입장에서 일을 하게 된다. 실적이 향상되지 않고서는 좋은 평가를 받기 어렵기 때문에 자연스럽게 발전지향적인 문화가 조직에 스며들게 된다. 평가와 감사의 미묘한 차이가 조직의 문화에까지 영향을 미치기도 하는 것이다. 평가는 의사결정을 전제로 하고, 진단은 의사결정의 참고자료로 활용될 뿐이다. 굳이 평가와 진단을 구분할 필요는 없다. 기능적인 차원에서는 두 가지 모두 비슷하다. 다만 피평가자가 전혀 다른 형태의 동기부여 요인에 의해 대응할 수 있다는 점이 근원적인 차이라고 볼 수 있다. 평가는 적극적이어야 하고, 진단은 솔직해야 한다. 실질적인 평가를 받기 전에 자가진단(혹은 자체평가)을 실시하는 경우에 무엇이 중요한지 잘 알 수 있는 부분이다.



평가를 즐기는 비결

평가결과에 대한 만족도는 피평가자의 기대치에 의해 결정된다. 따라서 평가결과에 대한 기대치는 평가의 만족도를 좌우하는 결정적인 요인으로 작용한다. 평가의 즐거움은 균형에서 비롯된다. 실질적인 실적과 실적의 브랜딩(커뮤니케이션) 사이의 최적균형을 찾아 기대치를 조정해야만 한다. 보잘것없는 실적을 지나치게 과대포장해 좋은 평가를 받는 경우도 있다. 하지만 이러한 처세는 가치관을 망치며 언젠가는 보이지 않는 손해로 다가오기 마련이다. 반대로 탁월한 실적임에도 불구하고 적절히 제시되지 못해 손해를 보는 경우도 있다. 안타까움과 분노가 겹치는 상황이다. 실적에 걸맞는 가장 적절한 브랜딩을 확보하는 조직이나 사람이 성적의 높고 낮음에 상관없이 평가를 즐긴다. 결국 평가준비는 실적향상과 실적에 대한 적절한 브랜딩으로 압축된다고 볼 수 있다.



2. 실적보고서를 잘 쓰는 7가지 기술



Big-Picture를 갖고 설계하라

한마디로 평가는 '찾는 게임'이다. 평가위원은 실적보고서에서 자신들이 매기는 등급 점수의 이유나 근거를 찾는다. 따라서 실적보고서도 전체를 이해하고 세부적으로 핵심사항을 확인하고 찾을 수 있도록 가이드라인을 제시해야 한다. 이러한 가이드라인은 Big-Picture, 즉 '큰 그림'이라는 주제 하에서 전개될 수 있다. 평가받는 사람이 자신의 이행실적에 대해 전체적으로 안내한 다음 부분적으로 핵심사항을 강조하는 것이다. Big-Picture는 일반적으로 그림으로 표현되는 경우가 많다. 왜냐하면 한눈에 보여 이해하기 쉽기 때문이다. Big-Picture에 근거한 실적보고서의 설계는 크게 두 가지 측면에서 이점이 있다. 우선, 보고서를 작성하는 사람에게 전체 지표에 대한 균형감을 높여 준다. 자신이 평가지표에서 강조할 내용, 중점적으로 다루어야 될 내용, 세부 이행실적, 요약 등에 대해 한눈에 검증할 수 있도록 해 준다. 다음으로는, 평가위원들이 전체 내용을 사전에 숙지할 수 있도록 해 준다. 도시적인 자료를 통해 평가위원은 자신이 어떤 위치에서 평가를 바라보고 있는지에 대해 알게 된다. Big-Picture를 통해 실적보고서를 작성하기 위해서는 조직 내부의 구성원들이 각자 자신의 업무가 평가지표의 어디에 해당하는지를 인지하는 것이 중요하다. 즉, 조직 내부에서도 구성원들이 Big-Picture를 공유하는 사고방식에 익숙해져야 한다. 전체를 공유하는 과정에서 자신이 맡은 세부적인 업무내용이 얼마나 중요한지도 깨닫게 될 것이다. 평가는 커뮤니케이션이고, 커뮤니케이션은 숲과 나무를 동시에 보도록 안내하는 것이 성공비결이다.



신문을 연상하며 작성하라

시간이 없을 때 신문을 읽는 경우, 사람들은 신문기사의 헤드라인, 즉 가장 큰 글씨만 읽게 된다. 큰 제목만으로도 어떤 내용이 주요 기사인지 알 수 있도록 쓰여졌기 때문이다. 신문은 기본적으로 모든 사람들이 다양한 기사를 읽을 수 있도록 유도하고 있다. 신문의 구성은 다양한 정보를 한꺼번에 제공해 주는 식으로 설계되어 있다. 가장 중요한 기사를 1면에 배치하고, 중점적으로 다루어야 할 내용에 지면을 많이 할애한다. 실적보고서를 쓸 때 신문처럼 만들어야 한다는 의미는 아니다. 다만 신문처럼 강조하고자 하는 내용이 한눈에 잘 보이도록 만들어야 한다. 자신이 나타내고자 하는 것을 잘 드러나도록 작성하는 것이 관건이다. 특히 제목만 보고도 그 내용이 얼마나 중요한가를 파악할 수 있도록 도와주어야 한다. 주어진 시간 내에 내용을 전체적으로 검토할 수 있도록 가독성을 높여주는 것이 중요하다. 요약해서 말하면, 실적보고서를 작성할 때는 '결론부터 쓰라'는 의미다. 다시 말해 '중요한 내용을 강조하라'는 것이다. 많은 보고서들이 추진개요, 추진내용, 추진효과 등을 순차적으로 제시할 것이다. 이때 같은 형식을 유지하더라도 각 구성별로 강조할 점을 가장 앞으로 빼내어 부각시키라는 것이다. 결론을 미리 파악할 수 있도록 보고서를 작성하는 것이 가장 중요하다. 주목할 점은 신문이 가능한 한 서체는 통일하고, 서체의 크기와 배치를 조정해 가독성을 극대화한다는 사실이다. 실적보고서도 같은 서체를 사용하는 것이 좋다. 추가적으로 밑줄을 활용하거나 적정하게 컬러를 표시하는 것도 가능하다. 단, 글자 크기만 조정할 경우 신문처럼 가독성을 높일 수 있도록 크기의 비율을 항상 염두해야 할 것이다.



우수사례로 브랜딩을 시도하라

평가위원은 한 개인, 혹은 한 조직이나 기관만 평가하는 것이 아니라 다양한 기관이나 조직을 비교해 평가한다. 이 과정에서 중요한 것은 '누가 더 브랜딩(Branding)에 강한가'하는 점이다. 눈에 띄는 결과가 잘 보일수록 높은 평가 점수를 받을 근거가 확보된다. 따라서 실적보고서를 작성하는 경우에는 각 지표에 따라 브랜딩을 염두에 두고 보고서를 작성해야 한다. 물론 브랜딩은 우수사례에 근거해 진행되어야 한다. 많은 보고서들이 모든 지표활동에 대해 같은 분량으로 작성하는 경우가 많다. 예를 들어 5가지 활동에 대해 모두 반 페이지로 활동실적을 기록한다면 평가위원은 비슷한 보고서와 분량으로 인해 무엇에 주목해야 할지 판단이 서지 않을 것이다. 개선실적의 중요도에 따라 상대적인 내용전개를 하지 못했기 때문에 나타나는 현상이다. 조직도 마찬가지다. 거래 규모나 비중이 큰 거래 당사자에게는 더 높은 우선순위를 둔다. 평가위원도 외적요인에 대해 영향을 받을 수 있기는 마찬가지다. 따라서 우수사례는 보다 과감한 접근방식으로 표현할 필요가 있다. 전체적으로 최대한 단순화하면서도 우수사례에 대해서는 높은 점수를 받을 수 있도록 보고서 분량이나 내용 전개방식에서 과감하게 브랜딩을 해야 한다.



수준은 비교분석으로 증명하라

평가범위-양적인 측면-를 그림으로 처리했다면, 어느 정도 일을 잘하고 있는가 하는 업무의 수준(level)-질적인 측면-에 대해서도 보고서에 작성해야 한다. 기업마다 특수성이 있고 다양한 활동이 진행되는 만큼 실적보고서에는 상대적인 비교가 가능하도록 개관적인 근거를 제시해야 한다. 예를 들어 철도공사가 과거에 고객만족 수준을 강조하기 위해 A항공사를 벤치마킹해 고객만족도를 상대적으로 비교분석한 것은 평가원에게 상당한 신뢰감을 주었다. 지표 비교가 다소 상이하더라도, 경쟁력을 높이기 위한 적극적인 벤치마킹을 시사한다면 아무런 문제가 없다. 경쟁사와 직접적으로 비교하는 것이 가장 좋은 방법이다. 그러나 많은 기업들이 직접적 비교를 허락하지 않기 때문에 현실적으로 경쟁사의 지표를 확보하는 것은 쉽지 않은 일이다. 수준을 비교분석하는 3가지 방법은 다음과 같다. 첫째, 경쟁사의 데이터와 직접적으로 비교분석해 현재 수준을 상대적으로 제시하라. 특히 평가받는 당해연도의 실적뿐만 아니라 과거 3년간 혹은 5년간 실적의 추세를 비교분석한다면 상당히 믿을 만한 자료가 될 것이다. 둘째, 경쟁사의 자료를 쓸 수 없는 경우에는 벤치마킹사의 지표실적과 비교하라. 이 경우 벤치마킹사란, 동종업종이나 타 업종에서 탁월한 기업으로(탁월하지 않더라도 프로세스 자체를 인정받은 조직도 상관없다) 피평가 조직의 실적을 비교함으로써 상대적 수준을 알 수 있어야 한다. 이