커뮤니케이션의 기술

· 라포 : 어떤 사람과 조화롭게 연결되어 있다는 느낌. 라포는 커뮤니케이션을 촉진하며 라포가 맺어진 사람과 있으면 편안하기 때문에 말을 하거나 관계를 맺는 것이 즐겁다. 라포가 없으면 자기 생각을 드러내기 껄끄럽다. 서로의 공통점보다는 차이점에 집중하게 되어 불필요한 오해를 하게 된다.

라포란 인간과 연관된 요소로 동기를 유발시킨다. 라포는 협동심, 일체감을 만들어내며 직원과 당신 사이의 라포가 커질수록 좋은 결과를 얻을 뿐 아니라 직원들의 자발성을 끌어낼 수 있다. 사람들 사이의 차이도 라포가 다리를 놓아 그 간극을 메워준다. 매니저와 직원이라는 직능의 차이 때문에 생기는 불가피한 거리감도 이를 통해 충분히 줄일 수 있다.



· 공통점을 찾는다 : 사적인 대화를 나눌 때 직원들과 어떤 공통점이 있는지 찾는 노력을 한다. '서로 흥미를 갖는 것'에 어떤 것이 있는지 찾는다. 또는 어떻게 일을 시작하게 되었는지 물어보고 당신이 이쪽 일을 하게 된 계기나 경험이 그들에게 공감을 불러일으킬 만한 것이 있는지 공유한다. · 생각의 지평을 넓힌다 : 어떤 사람들은 자기가 뭘 잘하는지, 자기만의 경험, 어디에 투자하고 있는지, 주말에 어떤 일을 했고 고민이 무엇인지 얘기하는 것을 좋아한다. 그러나 사람들과 라포를 형성하기 위해서는 다른 사람의 관심에 대해서도 이야기하기 위해 노력하는 대화 습관을 가져야 한다.· 접촉하면 가까워진다 : 접촉은 상대방에게 확실한 의사를 전달하는 시각적인 신호다. 최근의 비인간적이며 각박한 사회의 대인 관계에서는 접촉이 줄어들고 있다. 접촉은 라포를 만들 수 있는 좋은 수단이기는 하지만, 너무나 사적인 느낌을 주고 경우에 따라 자신의 영역을 침범한다는 인식을 줄 위험도 있다. 최근 많은 매니저들이 그렇듯이, 신체 접촉을 별로 달가워하지 않는 편이라면 진짜 접촉을 하지 않고 가볍게 그런 몸짓만 하는 것으로도 충분한 효과를 볼 수 있다. 접촉과 관련한 몸짓만 하는 것은 물리적으로 떨어져 있는 두 사람 사이의 간격을 줄여주는 효과가 있고, 또 진짜로 접촉을 하는 것도 아니므로 접촉을 싫어하는 사람의 반발 위험도 없앨 수 있다.결과가 좋아야 한다당신은 결과를 원할 것이다. 고리타분하거나, 다시 해야 하거나, 목표에 못 미치는 것이 아닌 좋은 결과를 원할 것이다. 좋은 결과를 통해 목적을 달성할 수 있다. 좋은 결과는 조직의 성공에 기여한다. 그리고 그것은 바로 당신의 관리 능력을 반영한다. 직원들이 당신이 원하는 좋은 결과를 만들어내지 못하는 이유는 대개 다음과 같다.

① 무엇을 해야 할지 모르는 경우 : 작업 관리의 문제다.

② 어떻게 해야 할지 모르는 경우 : 기술이 모자라거나 정확한 작업 지시를 받지 못해서 그렇다. 대개 고용, 훈련, 지시의 영역과 관련 있다.

③ 하려는 의욕이 없는 경우 : 일에 대해 무관심하거나 부정적인 태도를 보이는데 이는 동기 유발과 수정 보안의 영역이다.

④ 충분한 자원이 없는 경우 : 시간, 자료, 기기가 충분히 공급되지 않아서인데 이는 재정과 자원 배분의 문제다.지시를 잘해야 결과가 좋다어떻게 하면 잘하는 것인가?메시지와 상황에 걸맞은 매체를 선택해야 한다. 내가 편리하거나 선호한다고 아무 생각 없이 매체를 선택해서는 안 된다. 매체 선택을 위해서 다음 사항을 고려한다.



· 받는 이가 선호하는 것이 무엇인지? : 나는 대부분의 고객과 이메일을 주고받는다. 그런데 한번은 새 고객과 전화를 하다가 서류를 주고받을 일이 있어서 이메일 주소를 물었다. 그녀는 왠지 선뜻 내키지 않아 하는 반응을 보였다. 그걸 알아차리고 "어떤 방식으로 보내주실래요?"라고 다시 물었다. 그녀는 바로 팩스로 넣어주겠다고 대답했다. 나중에 좀더 친해지고 난 뒤 그녀가 사람을 직접 만나는 것을 좋아하며 좀더 고전적인 방식을 선호한다는 것을 알게 되었다. 이 얘기의 요점은 '상황에 따라 잘 적응할 수 있게 유연해야 한다'는 것이다.

· 나눠야 할 내용이 무엇인지? : 다음 회의 일정을 직원 모두에게 공지하는 것, 상사에게 중간 평가 보고서를 제출하는 것, 복잡한 프로젝트를 진행하는 데 있어서 다음 단계를 어떻게 해나가야 할 지에 대한 지시를 내리는 것, 도시 반대편에서 근무하는 친구에게 점심 약속을 미루자는 연락을 하는 것과 같이 우리가 전달해야 할 내용과 대상은 다양하다. 첫째 상황의 경우 이메일이 유효하다. 나머지는 직접 만나 설명하고 그 사람의 반응이 어떤지 평가하는 것이 좋겠다. 마지막 상황은 전화하거나 음성 메시지를 남기는 것이 최선이다.

· 기밀 문서인가? : 만일 보내는 메시지가 기밀 사항이거나 민감한 사안이라면 보내는 사람과 받는 사람 사이에 보안이 유지될 매체로 신중하게 보내야 한다. 그렇지 못한 경우 이런 일이 벌어질 수 있다. 매니저가 남이 알아서는 안 되는 민감한 내용을 한 직원에게 보낸다. 그 직원이 잠시 자리를 비운 사이 다른 사람이 컴퓨터를 사용한다. 우연히 이메일 메시지를 발견한다. 이런 불미스러운 실수가 일어날 수 있다.다섯 가지 기본 요소탁월한 커뮤니케이션을 위하여· 상사와 커뮤니케이션하기 : 일을 하면서 형성하는 모든 관계는 성공과 연관된다. 그러나 상사와의 관계만큼 중요한 것은 드물다. 상사는 당신의 생각을 검토하고 업무 능력을 평가하며 내년 연봉을 결정하고 회사 내의 승진에 영향을 미치는 사람이다. 그러므로 그와 관계를 잘 맺는 것은 무척 중요한 일이다.

· 상사의 목표가 무엇인지 알아라 : 어떤 상사는 자신의 목표와 목적이 무엇인지 밝히지만 그렇지 않은 사람들도 있다. 그들이 일부러 밝히지 않는 것이 아니라 대부분 간과하거나 이미 당신이 알고 있을 것이라 여기기 때문이다. 만일 상사의 목표가 무엇인지 모른다면 "매니저로서 목표를 달성할 수 있게 돕고 싶습니다. 무엇을 도와드릴 수 있을까요?"라는 식으로 물어봐 그의 목표를 알아낸다. · 당신이 어떻게 돕고 있는지 보여라 : 항상 상사의 의견에 동의할 이유는 없다. 직속 상사나 그 이상에서 내려오는 일이라 해도 무조건 받아들이고 옳다고 생각하지 않아도 된다. 하지만 이런 의견 차이를 직원들 앞에서 표현해서는 안 된다. 만일 그렇다면 직원들은 이 문제로 자기 상사들 사이에 분쟁이 일어난 것으로 받아들인다. 일에 전력 투구하지 않고 눈치만 볼 것이다. 또한 당신의 상사는 당신이 자신을 따르지 않는다고 생각한다. 그러므로 동의하지는 않지만 조직 내에서 수행해야만 하는 일이 생기면 직원들에게 이렇게 말한다. "회사에서 이런 이유로 …을 하기로 했다"면서 이 결정의 배경을 설명하고 그로 인한 좋은 점을 강조한다. 그리고 "어떻든 간에 결정된 일이니 나나 우리 팀원 모두가 열심히 하도록 합시다"라고 말해 힘을 실어준다.

· 피드백을 해달라고 한다 : 상사가 당신을 대할 때 편하게 만들어라. 혹시 그가 지적하거나 피드백을 주는 걸 주저하고 있다면 당신이 먼저 찾아가 물어본다. 그럴 만한 좋은 기회를 잡아 자연스럽게 물어보면 된다. 예를 들어, 상사가 어떤 일을 맡기기 위해 불렀다면 "이 일은 지난달에 시키신 일과 같은 것 같은데요. 혹시 이번에 할 때는 어떤 면을 강조하고 싶거나 좀더 잘했으면 하는 부분이 있으신가요?"라고 물어본다. 상사가 피드백을 해줬다면 거기에 대해 변명하거나 방어적으로 반응하면 안 된다. 당신이 직원들에게 지적했을 때 그들이 해주기를 바라는 것을 당신 자신이 먼저 실천해야 한다. 지적을 기꺼이 받아들이고 실천하며 그가 얘기한 부분을 개선할 수 있도록 최대한 노력한다.변화에 대한 커뮤니케이션변화와 관련한 소문만큼 빨리 퍼지는 것은 없을 것이다. 변화가 직원들에게 많은 영향을 미칠수록 매니저의 대인 관계 기술이 중요해진다. 변하는 것에 대해 공식적으로 알리는 것, 변한 내용을 어떻게 부서에 적용할 것인지에 대한 토론, 그 변화에 대해 끊임없이 불평을 늘어놓는 직원을 지적하는 것 등 모든 과정에서 적절하게 커뮤니케이션해야 한다. 흔히 모든 사람은 변화에 저항한다고 한다. 그렇지만 이 말은 너무 포괄적이며 부정확한 일반화의 오류다. 모든 사람이 저항하는 것은 아니다. 변화란 어떤 면에서 너무나 일상적으로 일어나는 게 요즘의 현실이기 때문이다.먼저, 그리고 자주 커뮤니케이션한다닥쳐올 변화에 대해 알게 되면 조속히 직원들에게 솔직히 알린다. 가능한 이득이 무엇인지 말하되 너무 과장하지는 말아야 한다. 이전 방식에서 새로운 방식으로 전환하면서 겪을 적용 과정의 문제를 너무 축소해서도 안 된다. 모든 상세한 내용을 알고 있지 못한다고 해도 아는 만큼 얘기한다. 아직 계획 중이기에 그렇다는 것을 알린 뒤 앞으로 어떻게 진행되어 가는지 알려주겠다며 안심시킨다. 변화와 관련한 문제에 대한 토론의 분위기를 열어놓는 것이 좋다. 그렇게 하지 않으면 일부 직원들은 당신이 뭔가 숨기는 것이 있다고 의심하게 된다.가치와 평가를 이용한다단, 한 가지 분명한 것은 이 세상에 그대로 남아 있는 것은 없고 모든 것은 변한다는 사실이다. 그러므로 당연히 변화가 있을 것이라는 것을 기대하고 있어야 한다. 또 몇몇 직원은 변화에 저항할 것이라는 것도 기대하고 있어야 한다. 이런 반응을 다루기 위해 다음을 준비해 둔다. ① 조직이 어떤 가치를 지니고 있는지 기술한다. ② 각각 직원의 업무에 대해 명확히 기술하고 업무 계획을 작성한다. 그리고 조직 전체의 가치를 위해 그 직원의 업무가 어떤 역할을 하는지도 기술한다. 변화가 막상 다가오면 어떤 직원은 망설이고 또 어떤 사람은 불평을 한다. 그럴 때 준비해 놓은 것을 이용해 변화가 조직 가치와 어떤 연관이 있는지 지적한다. 그 가치가 변화를 통해 강화되기 위해 각각의 직원은 무엇을 해야 할지 반복해서 얘기한다.문제는 커뮤니케이션이다



현대 조직의 특징 네 가지이제부터 역할 바꾸기를 해보자. 당신이 수용자가 되어서 동료, 직원, 상사와 대화를 나눈다고 상상해 보고, 그들이 하는 말과 행동에 따라 만든 당신의 인식이 항상 올바른 것인지 평가하겠다. 자, 그렇다면 어떻게 해야 할까? 자신의 인식에 따라 행동이나 반응을 하기 전에 관리하면 된다.



· 사실을 수집한다 : 최고의 결정은 최대한 많은 사실을 취합해 얻은 결정이다. 첫인상이나 개인적인 느낌에 의한 결정은 머리보다 가슴이 앞선 것이다. 사랑에 빠질 때는 유효하겠지만 사업을 할 때는 맞지 않는다. 누가 보더라도 현명하고 공정한 결정을 내리기 위해서는 사실을 수집하고 이에 기초해서 분별력 있게 평가해야 한다.

· 다른 사람의 의견을 듣는다 : 다른 사람들도 그 문제에 대해 같은 생각을 갖고 있는지, 다른 의견이 있다면 어떤 생각을 하고 있는지 알아보자. 그들이 이 상황을 어떻게 바라보는지 잘 들어보자. 이를 통해 당신의 인식을 정제하고 관점을 넓힐 수 있기 때문이다.

· 느낌과 행동을 분리한다 : 어떤 사람에 대한 느낌이나 인식과 그들의 업무 성과에 대한 평가는 분리해야 한다. 어떤 사람에 대해 좋지 않은 인상을 갖고 있다고 나름대로 장점이 있는 그의 아이디어를 일언지하에 잘라버리지 않고, 그들의 성과를 깎아 내리지 않아야 한다. 또한 좋게 보는 사람이 한 일이라 해도 그의 아이디어나 성과는 객관적으로 평가해야 한다.

· 당신의 인식이 맞는지 체크한다 : 종종 어떤 사람과 커뮤니케이션할 때 상대방이 무엇을 말하고 있는지 명확하게 해석이 되지 않을 때가 있다. 또는 왠지 지루하고 불편할 때가 있다. 그럴 땐 바로 반응하지 말고 지금 어떻게 인식했는지 먼저 체크를 해보는 과정을 거치는 것이 필요하다.프로파일과 선호도커뮤니케이션 방식은 사람마다 다르다. 모든 사람이 같은 방식으로 관계를 맺는다면 커뮤니케이션의 실패란 존재하지 않을 것이고, 이로 인한 여러 가지 골치 아픈 문제도 생기지 않을 것이다. 커뮤니케이션의 실패는 이전 장에서 자세히 다뤘던 인식의 차이와 함께 프로파일의 차이가 원인이다. 왠지 다른 사람보다 까다로운 사람이 있지 않나? 정확히 말하면 까다롭기 보다 나와 다른 것은 아닐까? 상대방의 프로파일을 이해하고 거기에 맞추어 대하면 어렵기는 하지만 덜 까다롭다. 메시지의 전달도 훨씬 쉽고 효과적으로 할 수 있어 성공적으로 관계를 형성할 수 있다. 그렇다면 프로파일이란 무엇인가? 프로파일은 다음의 두 가지 요소로 구성된다.

· 커뮤니케이션 스타일

· 사고방식최근 많은 조직에서 기술, 시간 강도, 다양성, 법적 책임의 네 가지 요소가 중요해지면서 대인 관계 능력의 가치가 점차 커지고 있다. 1987년만 해도 사전에 '이메일'이란 단어는 존재하지 않았다. 그렇지만 지금 이메일은 생활의 일부분이 되어 있다. 음성 메일도 마찬가지다. 매년 다양한 정보 통신 기기가 쏟아져 나오고 비약적으로 발전한다. 기술의 발전은 우리가 일하는 환경을 변화시키고 있으며 영향력이 점차 커지고 있다. 1982년 미래학자 존 내스빗(John Naisbitt)은 『메가트렌드』에서 "새로운 기술 변화가 우리 사회에 유입될 때마다 인간은 항상 균형을 맞추기 위해 반응을 보인다. 바로 그것이 하이터치(High Touch)다."라고 했다. 당신이 사람들과 관계를 잘 유지하기 위해서는 점차 하이테크High-tech로 무장하고 있는 직장을 하이터치가 필요한 곳으로 만들어야 한다. 직장은 항상 분주하다. '최대한 빨리(ASAP : As Soon As Possible)'라는 말로는 만족할 수 없다. 듣자마자 당장 일을 해내야만 한다!(어제 했다면 더욱 좋고) 요즘 일반 문서를 느림뱅이 우편물로 발송하는 일은 드물다. 대개 전기 통신망에 내용을 싣고 몇 만 분의 일 초의 속도로 전달하고 받은 사람은 바로 응답해야 한다. 시간은 금쪽 같은 것이다. 불명확하고, 부정확하며, 비효율적인 커뮤니케이션을 하느라 시간을 허비해서는 안 된다.



좋은 대인 관계 기술은 당신이 다른 사람과 관계를 갖는 시간을 최적화해서 사용할 수 있게 한다. 당신 직장 구성원은 어떤 사람들인가? 아마 매우 다양한 사람들일 것이다. 나이, 인종, 성별 다양성은 어찌 보면 당연하다. 이런 명확한 차이에 덧붙여 정치적 선호도, 종교, 생활 방식과 같이 덜 명확한 면도 고려해야 한다. 효과적인 커뮤니케이션을 위해서 당신은 상급자, 동료, 직원들의 다양한 요구와 흥미, 선호도, 의사소통 방식에 초점을 맞출 필요가 있다. 다양한 직업군의 다양한 요구에 적응하는 능력을 키워야 한다. 이를 위해 당신은 그들과 인간 대 인간으로 일대일 관계를 맺어야 한다. 최근 들어 상상할 수 있는 모든 문제를 이유로 직원들은 자신의 직장을 고소하곤 한다. 이런 법적인 행동의 일부는 좋은 결과를 얻는 경우도 있으나 대부분 그렇지 않다. 아예 고소나 고발과 같은 법적 행동으로 넘어가지 않도록 하는 게 좋다. 많은 문제들이 하부 실무자 선에서 처음 불거질 때, 조직 관리자가 알고 적극 대처했다면 해결될 수 있는 일이었다. 이렇듯 기술, 시간 강도, 다양성, 책임의 네 가지 요소가 합쳐져 대인 관계 기술이 얼마나 '필수적'인지 분명히 한다. 이것이 현대 조직의 특징이다.건설적 커뮤니케이션의 ABC단어에서 말해 주듯 건설적인 커뮤니케이션은, 구축해 나가는 것이다. 이를 통해 직원들의 사기, 팀워크, 사람들 사이의 긍정적 관계가 구축된다. 일을 하려는 의도가 있는 정도가 아니라 일제히 일에 달려들 태세로 만들어 갈 수 있다. 반면 파괴적 커뮤니케이션은 갈등을 불러일으키고 알력과 분열의 씨를 뿌린다. 그 결과 저항이 일어나고 경우에 따라서는 노골적인 반란이 일어난다. 이런 방식의 커뮤니케이션은 아군보다 적군을 만들어낼 뿐이다. 부커 워싱턴(Booker T. Washington)은 "한 사람의 힘을 보여주는 길은 두 가지다. 하나는 찍어누르는 것이고, 다른 하나는 끌어올리는 것이다."라며 건설적인 커뮤니케이션과 파괴적 커뮤니케이션을 비교했다. 다음에 설명하는 ABC는 당신이 누군가와 만날 때마다 항상 머릿속에 담고 있어야 하는, 금과옥조라 할 만한 아주 기본적인 원칙이다. 이것으로 생산적인 관계를 만들어나갈 기초를 형성할 수 있다.