No.1 기획력

1장 ' 기획의 핵' 을 잡아라! - 당신도 오늘부터 No.1 기획자



'모르는 것을 묻는 일'부터 시작한다



평소의 보통 업무에서도 '기획자적인 사고, 기획자적인 절차'로 처리하는 기획자 감각을 가지면, 일의 완성도는 몰라보게 달라질 것이며, '저 사람은 기획 능력이 있다' '저 사람은 업무 능력이 있다'는 평가를 얻을 수 있다. 예를 들면, 총무부 직원이 직원연수 계획을 세우는 일이나 영업부 직원이 전시회에서 고객을 동원해야 할 때 사고방식과 처리방식을 조금만 바꾸면 바로 이 업무들이 기획자로서의 업무가 된다. 직원연수도 훌륭한 기획임을 증명해보자. 당신이 여행을 겸한 직원연수의 간사를 맡았을 때의 일을 기획적으로 정리하면 다음과 같이 된다.

· 여행한다는 것은 기획의 목적을 정하는 것, 무엇으로 가는지는 목적지까지의 교통수단의 선택, 예산은 얼마나 있는지, 얼마나 쓸 수 있는지는 비용·예산의 결정과 배분, 언제 가는지, 며칠 걸리는지는 일정의 조정, 누구와 가는지, 무엇을 하고 싶어하는지는 타깃과 요망의 선정, 숙소의 팸플릿을 모으는 일은 기획을 위한 조사. 이것을 모두에게 '물어보면서 결정하는 것'이 여행을 겸한 직원연수를 준비할 때 간사가 할 일이다.

잘 마무리되는 여행은 반드시 이 '사전에 묻기'를 확실하게 하고 있다. 하지만 이른바 업무의 일환으로서 '기획을 해야 하는 입장'이 되면 곧바로 머리가 복잡해지고 만다. 다른 사람에게 물어보기 전에 직접 아우트라인을 세우고, 기획서라는 문서로 정리하여 반감을 사지 않도록, 틀리지 않도록, 게다가 회의에서 프리젠테이션까지 해야 할 것을 생각하며 정신이 없어진다. 어째서 직원연수 때처럼 모두의 의견을 듣고 나서 기획을 하려고 하지 않는 것일까? 직원연수를 기획할 때에는 모두의 의견을 물어보고 수렴했기 때문에 잘 마무리되었다. 기획도 마찬가지다.

종합적인 힘이 '멋진 아이디어'를 창조해낸다 : 기획의 작업단계별로 추구하는 힘을 정리하면 크게 3가지 힘으로 나눌 수 있다.

· 착상력 - 문제를 깨닫고, 사고(아이디어)를 꺼내는 힘(번뜩이는 힘, 발상력, 아이디어 생산능력, 가설 입안능력 등으로 불리는 힘 : 종합적인 학습에 더하여 놀이, 취미, 흥미, 자유로운 마음, 여유로움의 체험) · 구상력 - 그 아이디어와 사고(깊은 사고)를 조립하는 힘, 전체를 정리하는 힘(전개하는 힘, 구축하는 힘, 설계하는 힘으로 불리는 힘 : 발상전개의 연구, 인과관계의 연구, 논리적인 발상과 구조적 이해력 등으로 훈련) · 표현력 - 완성된 기획안을 타인이 이해할 수 있도록 전달하는 힘(문장 표현력·회화력·도해력을 가리키는 힘 : 토론(debate), 소설, 영화, 다른 기획서를 보며 센스(감성) 훈련).

이상의 착상력·구상력·표현력과 같은 3가지의 힘이 갖추어져야 비로소 '기획서'를 쓸 수 있고, 프리젠테이션도 할 수 있게 된다. 그리고 그 전제로 분석력, 정보 수집력, 정리력과 같은 구체적으로 잘 알려져 있는 힘이 바탕이 되어 이들이 힘을 발휘할 수 있다. 더욱이 기획이 무사히 통과되게 하고 재미있게 하기 위하여 필요한 힘이 '즐기는 마음'이다.

No.1 기획자의 정보수집· 정보정리



전문 기획자는 풍부한 정보 안에서 '이거다!' 하는 재료를 골라 기획을 성공시킨다. 아무리 유명한 사람이라도 다 똑같은 인간이다. 기억할 수 있는 양에는 한계가 있다. 컴퓨터의 기억용량이 아무리 엄청나더라도 정리해두지 않으면 유사시에 사용할 수 없다. 전문 기획자가 갖고 있는 '정보의 축적법'은 일반인의 그것과 다르다. 기획력을 손에 넣기 위해서는 정보를 정리해두는 당신 전용의 '파일'을 준비해야 한다. '아, 그거!' 하고 떠오르면 곧바로 업무에 활용할 수 있도록 정리해두어야 하는 것이다. 우선 지식·정보·지혜의 정의를 살펴보자.

· 지식(knowledge) : (단순히) 알고 있는 것, 알고 있는 내용, 예를 들면, 회사나 학교에서 배우는 것. 이론적인 것이나 변하지 않는 것 등이 있다 · 정보(information) : 사실·사건·상황의 알림. 예를 들면, 뉴스와 같이 매일 발생하는 일. 내일이면 빛 바랜 일이 되는 것 · 지혜(intelligence) : 힌트, 아이디어나 아이디어의 재료가 되는 것. 지식이나 정보를 활용하여 사물을 적확하게 처리하고 정리한 지식과 정보. 예를 들면 '이것은 이렇게 하면 된다'는 자신의 노하우를 들 수 있다.

이 정의에 맞추어 당신이 가지고 있는 것을 분류해보면 된다. 가령 같은 신문 기사라도 내용과 읽는 사람에 따라서 지식이 되기도 하고 정보나 지혜가 되기도 한다. 당신은 지금 당신의 인식대로 정리하면 된다. 기획 시작 단계나 도중에 어떤 정보가 부족한지가 보이게 된다. 지식일 경우도 있을 것이고 정보의 경우도 있다. 이럴 때 기획자인 당신에게 부족한 그 정보를 '가지고 있는 사람'을 알고 있으면 된다. 혹은 '어디에 가면 얻을 수 있을지'를 알고 있으면 그만이다. 당신이 필요로 하는 '정보'는 기획부나 마케팅부에 많이 있을 것이다. 인터넷 시대, 기업에서도 회사 전체적인 정보 네트워크 만들기에 힘을 쏟고 있다. 누구나 대량의 정보에 접속이 가능하다. 당신도 '당신(자신)의 정보 네트워크'를 구축할 수 있다.

2장 이것이 ' No.1 기획' 의 기본



기획력을 키우는 첫걸음 - '엿보기' 습관을 들여라



기획력 훈련은 어디에서든 가능하다. 일상에서 일어나는 여러 가지 일을 멀뚱하니 바라보고만 있으면 보통 사람에 지나지 않는다. 보고 있기만 해서는 아무것도 손에 들어오지 않기 때문이다. 기획자에게는 적극적으로 보는 태도(엿보기, 관찰하기)가 필요하다. 왜 엿보는 것일까? 바로 '사고의 훈련'을 하기 위해서이다. 발상을 자유자재로 전개하지 못한다면 좋은 기획도 생기지 않는다. '엿보기'는 착상력·구상력의 기초훈련이 된다. 그럼 대체 무엇을 어떻게 엿볼 것인가? 이는 그리 대단한 일이 아니다. 그 자리에서 일어나는 일이라면 무엇이든 '엿보기'의 대상이 된다. 즉 주변에서 일어난 일을 보면서 '누가 무엇을 생각하고 있는지'로 생각을 돌려보는 것이다. 기획자는 자신의 머릿속을 분주히 오가는 생각이 어떤 전제에서 오는 발상인지를 깨달아야 한다. 이런 의식 없이 아무리 이런 저런 생각을 해봐야 생각을 정리하는 훈련은 되지 못한다. 전제를 의식하든 아니든, 일단은 '엿보고 생각하는' 습관을 들여야 한다. 무엇을 생각하든 자유다. 게임처럼 즐기면서 기획력 획득 훈련이 가능한 '기획자의 엿보기'다. 지금부터 도전해보자.

인과관계 파악 - 왜 일어났는가?



세상의 사건에는 모두 인과관계가 있다. 원인과 결과가 이어져 있는 것이다. 기획력을 익히려면 이 여러 가지 사건의 '인과관계를 아는 것이 전부'라고 해도 지나친 말이 아니다. 인과관계를 알게 되면, 다음의 두 가지가 가능해진다. 첫째, 원인을 찾아 대책을 생각한다. 둘째, 원인과 결과의 관계를 파악하여 다음 기획에 활용한다.

만일 인과관계가 분명하지 않은 기획서를 본다면, 인과관계에서 무언가 빠뜨린 것이 있거나, 그 기획자에게 단정적인 믿음(이나 다른 목표)이 있다고 봐도 좋다. 인과관계를 분명히 하는 것은 기획에 있어서 그만큼 중요한 포인트가 된다.

목적과 수단 찾아내기 - 무엇을 하면 좋을까?



기획한다는 것은 '기획 목적'을 달성하기 위한 '수단'을 생각하는 것이다. 목적과 수단이 어울리면 목적은 달성할 수 있다. 즉, 목적과 수단은 기획의 구조가 되는 것이고, 기획 작업 전체를 통해서 '무엇을 위해서 무엇을 할지'를 정하는 것이다. 바꿔 말하자면 목적과 수단만 분명히 정해지면 당신은 'No.1 기획자'라는 말을 듣게 될 것이다. 이것은 모든 기획자에게 있어서 가장 중요한 부분이다. 또 목적과 수단은 순수하게 생각해보면 원인과 결과의 상반관계에 있음을 깨닫게 될 것이다. 예를 들어, 기획력이 생기지 않는 이유가 '단정적인 믿음'이었다면 그것을 '배제하는 것'이 기획력 획득의 수단이다. 엄밀히는 '어떻게 그 단정적인 믿음을 배제할지'가 중요하다. 어제까지의 원인(단정적인 믿음)이 오늘부터 수단(단정적인 믿음의 배제)으로 쓰일 수 있다는 것이다. 목적에 맞는 수단을 찾는 훈련에 매우 적합한 것이 있다. 그것은 비즈니스맨이 매일 읽고 있는 신문이다. 보통 사람들은 뉴스를 보는 것이 목적이므로 기사를 생각없이 읽을 뿐이지만 기획자는 평소 신문을 읽을 때에도 그 사건의 인과관계를 읽고(엿보기), 목적과 수단으로 가공하여, 수단 찾기 훈련을 하고 있다. '누가 무엇을 했고 어떻게 되었을까? 그 반대로 했다면 어떻게 되었을까?'에 주목하는 것이다. 대상은 신문뿐만 아니라 TV나 잡지, 차내 광고, 무엇이든 좋다. 단순히 정보를 받아들이는 것만이 아니라 동시에 훈련을 하는 것이다. 하나의 목적에 대해 수단은 여러 가지가 있을 수 있다. 이는 기획에서의 기본이며 철칙이다. 하나의 수단을 생각해낸 단계에서 절대로 기획을 끝내면 안 된다. 예를 들어, 어떤 설계사무소에서 A사의 본사 빌딩의 최종 이미지를 제안할 경우, 기존의 완성 예상도가 아닌 새로운 프리젠테이션 수단을 기획하는 것이다. '모형'으로 보여주는 수단을 곧 떠올렸더라도 이는 타사에서 하고 있는 방법으로 바꾸었을 뿐 새롭게 기획한 것은 아니다. 예를 들어, 컴퓨터의 3차원 프로그램을 이용하여 여러 각도에서 3D 화상으로 시뮬레이션을 하여 보여주거나, 모형과 비디오를 활용하여 대형 TV 화면으로 보여주는 등 여러 가지 수단을 생각할 수 있어야 한다. 여기서 주의해야 할 점은 목적에 맞추어 수단을 생각해야 한다는 것이다. 절대로 찾아낸 수단이 우선되어서는 안 된다. 떠올린 많은 수단 중에서 무엇을 전하고자 하는지의 목적에 맞추어 최적의 수단을 선택하는 것이다.

이유 있는 결론 붙이기 - '그래서 ∼ 이렇게 한다'고 표현하라



'어째서?'라는 물음에 대답을 하지 못하면 그 기획은 '엉성한 기획' 임을 드러내는 것이다. 기획서는 늘 '이러저러하고 이러니, 이렇다!'와 같이 기획을 분명히 해두어야 한다. 이것은 상대의 '기획에 대한 반론(어째서 그렇게 되는 거야!)'을 줄이는 기본이다. 기획을 진행하는 데 있어서는 '그래서 - 이렇다', '그래서 - 이렇게 한다'와 같이 이유가 있는 결론이 연속될 필요가 있다. 이유가 있는 결론이란 논리가 비약되지 않는 결론이다. '인과관계의 훈련'이나 '목적과 수단의 훈련'은 논리의 비약이 없는 결론을 이끌어내기 위해 필요하다. 결론을 이끌어내기 위한 좋은 방법은 기획에 대해 '소박한 질문'을 반복하는 것이다. 아이들처럼 '왜 그게 좋은데?', '왜 그렇게 되지?'라고 끊임없이 질문을 하는 것이다. 기획하는 사람이라면, 기획의 각 단계에서 이것을 항상 체크해 해두어야 한다. 그렇지 않으면 이유가 없는 기획, 단정적인 믿음으로 완성된 기획이 되고 마는 경우도 발생한다. 자신의 기획을 체크하는 의미에서도 끊임없이 무엇에든 소박한 의문을 갖는 습관을 들이는 것이 중요하다. 중요한 것은 사물을 '정확하게 알고 싶어하는 기분의 강도'이며, 이것이 '의문'을 만들어낸 기획의 결점을 찾아내는 최고의 방법이다.

시간 배분 - 기획의 3/4은 생각에서 나온다



평소에 해오던 업무는 경험상 대략의 시간 배분이 가능하다. 예를 들어 영업이면, '언제까지 고객의 답을 듣고, 언제까지 정리하고 그 다음에…' 하고 어느 정도는 그려질 것이다. 그러면 기획의 경우에는 어떨까? 기획은 머릿속으로 연이어서 계속 생각하는 경우가 많다. 사무적인 업무와 달리 여간해서 눈에 보이는 형태로 그려지지 않는다. 그런 만큼 분명하게 시간 배분을 한 후에 시작하는 것이 좋다. 우선, 기획의 처음부터 끝까지 걸리는 총 시간에서 기획자가 가장 정력을 쏟아야 할 곳은 '기획을 생각하는 시간'이다. 적어도 주어진 시간의 3/4 정도는 생각하는 데 써야 한다. 기획(생각을 좁혀가는 것)을 하다 말고 도중에 기획서 작성에 돌입하면 나중에 그만둔 그 부분에서 반드시 고민하게 된다. 모든 생각을 정리한 후에 기획서 작성에 들어가는 것이 결과적으로 주어진 시간을 효율적으로 사용할 수 있는 방법이다.

3장 'No.1 기획'의 시작 - 마무리가 훌륭한 No.1 기획의 10단계



배경 파악 - 왜 기획을 하는가?



상사에게서 기획 지시를 받았을 때, 당신이 일단 확실히 할 것은 '왜 지금 회사가 이 기획을 시작하는 것일까' 하는 이유다. 기획을 할 필연성 같은 것이다. 그러면 기획을 하는 이유를 정확하게 이해할 수 있다. 예를 들면, 회사는 이 기획을 하지 않으면 곤란한 일이라도 일어나는 건지, 아니면 실험적으로 시켜보려고 하는지 이다. 그런 회사의 사정을 파악한 다음에 '기획자로서의 사명·역할' 과 '회사의 입장에서 해야 할 일'을 확인하는 것이다. 이것을 '기획의 배경'으로 정리한다. 이때, 만일 상사의 설명이 부족하다고 생각되면, 당신이 조사하거나 질문을 해서 확인을 해야 한다. 기획의 배경에 관한 정보는 반드시 지시 속에 포함되어 있다. 지시를 받은 시점에 분명히 해두면 앞으로 할 기획 작업의 방향이 정해진다. 그런 배경을 파악하지 못하고 가벼운 마음으로 기획을 해치우고자 한다면 기획 목적의 설정부터가 대폭적으로 어긋날 것이다. 배경이 파악되었으면 이제 기획자인 당신의 마음가짐(업무에 임하는 자세)에 분명하게 그 배경을 반영시키도록 한다.

전제조건 확인 - 이것을 놓치면 쓸모없는 작업이 많아진다



기획자가 지시를 받았을 때 배경 설명과는 별도로 분명히 전달되는 것이 있다. 기획을 진행하는 데 있어 주어지는 '전제'다. 기획에 관계되는 전제에는 일반 세간의 사건과, 이 기획 혹은 기획자에 관계되는 전제 두 가지가 있다. 전자는 소비 경향과 사회의 움직임 등으로 '기획의 대전제(지시를 받지 않아도 당연히 생각해야 할 항목)'가 된다. 후자는 기획에 끼워 넣어야 할 것이나 기획의 방법 등도 포함되어 있어 수단을 제한 당할 가능성이 높은 것이다. 모두 '제약조건(후보)'이라고 생각해 둔다. 이런 면에서 기획을 정의하면 '여러 전제조건을 극복하고 목적을 달성할 계획을 생각하는 것이 기획 작업'이라고 할 수도 있다. 전제조건을 분명히 하는 과정에 기획의 전체상(규모와 범위)이 서서히 보인다. 전제조건이 많을수록 기획의 전체상이 뚜렷이 나타난다는 것이다. 극단적으로 말하자면 수단에 대한 엄밀한 전제(제약)는 결과도 결정해버린다. 거꾸로 아무런 전제조건도 없이 당신에게 모든 것을 맡긴 기획을 지시 받았을 때의 일을 생각해보라. 틀림없이 어디부터 손을 대야 할지 난감할 것이다. 기획자에게 있어서 전제조건은 다른 의미에서는 기획의 범위를 좁혀주는 고마운 일이기도 하다. 그럼 어떠한 전제조건이 있을지 생각해보자.

① 기결사항에 관한 확인 - 우선 기획에 관해 이미 정해져 있는 것이나 특히 기획에 짜 넣어야 할 사항의 유무를 확인한다. 기획안 안에 반드시 넣어야 할 것이나, 어떤 부분에 대해서는 건드리지 않고 기획하도록 하는 전제조건이다. 이런 사항들이 기획의 내용을 좌우하기도 한다.② 비용에 관한 확인 - 기획을 진행하는 데 있어 실행예산의 규모에 제한이 있는지, 다른 기준으로 기획예산 확보가 가능한지, 비용의 배분에 대한 지시가 있는지 등 비용 전체에 대한 확인이다. ③ 일정에 관한 확인 - 언제까지 기획해야 하는지, 언제까지 제안해야 하는지, 언제 실시하는지 등의 진행단계별 일정을 확인함으로써 '언제까지 무엇을 하면 되는지' ' 어느 정도의 시간을 사용할 수 있을지' 하는 스케줄이 정해진다. 이 때에는 '곧바로 나올 의문'을 상사에게 확인할 시간과 중간 단계에서의 검토 예정일을 잡을 수 있는지 등을 확인하는 것도 중요하다. ④ 지시자와 기획자의 관계에 관한 확인 - 누가 누구에게 제출할 기획인지, 누가(사내 회의의 명칭이나 출석 멤버를) 결정하는지, 주체와 받는 이의 관계를 파악하지 못하면 상대방을 설득할 논리가 제대로 서지 못한다. ⑤ 외부 기획자의 활용에 관한 확인 - 기획의 종류와 필요한 지식이 지나치게 전문적인 경우는 사내에서 기획 처리가 어렵게 된다. 물론 그 전문성의 정도는 지시를 받은 시점에서 반드시 확인 가능한 것만은 아니다(어느 정도 기획해보지 않으면 어려움의 정도를 알 수 없다). 하지만 힘에 겨운 것은 가능한 한 얼른 판단하여 바꿔 생각해야 한다. 더욱이 외부 기획자의 활용에는 대외비의 정도와 기획비용의 문제가 따른다. 또 외주가 가능한 경우에도 '기획자 선택'의 문제도 있다. ⑥ 작업 범위에 관한 확인 - 기획자의 관여 범위와 정도로, 기획서 제출로 끝인지, 해설과 발표까지를 하는지, 기획 실행단계까지 함께 하는지 등 어디에서 끝나는지에 따라 작업량이 달라진다. 더욱이 이때, 프리젠테이션을 할 장소가 준비되는지, 누가 발표하는지와 같은 '제안의 형식'에 관한 사항도 확인해두는 것이 좋다.