승진 후 첫 100일

중요하고 시급한 것부터 먼저 배워라제2장 리더의 업무 기술



계획은 유연하게 진행시켜라관리 업무는 배움의 연속이다. 그 배움 가운데 상당 부분은 다른 사람들로 하여금 당신이 원하는 업무를 수행하도록 만드는 것이다. 그러나 당신 스스로가 먼저 그 업무를 수행하는 법을 배워야 한다. 이를 위해 당신은 조직의 목표는 무엇이고, 그것을 이루는 데 어떤 장애 요소가 있는지 알아야 한다. 또한 기존의 시스템은 어떻게 작동하며, 그 단점은 무엇인지에 대해서도 알아야 한다. 나아가 자신이 함께 일하고 있는 사람들은 누구이며, 그들이 바라는 것은 무엇인지에 대해서도 알아둘 필요가 있다. 그러나 배워야 할 것은 많은 반면, 시간은 한정되어 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할지 한번 알아보자.



· 자신의 한계를 인정하라

당신의 전임자가 오랜 시간에 걸쳐 익힌 지식과 경험을 단 며칠 동안 터득한다는 것은 불가능하다는 것을 인정해야 한다. 하지만 당신에게 적합한 배움의 방법이 있을 것이다. 당신에게 주어진 여건에 맞는 방법을 택하도록 하라.



만일 당장 어떤 능력이 필요한데, 당신이 아직 능숙하지 못하다면 그와 관련된 업무의 일부를 부하 직원들에게 맡기는 것을 고려해보라. 회의에 들어가기에 앞서 경험이 많은 부하 직원에게 당신이 미리 알아두어야 하는 것이 무엇인지 가르쳐달라고 부탁하라. 당신을 성공적인 책임자로 만드는 것이 부하직원들의 성공과도 직접적으로 연관이 있도록 해야 함을 잊어서는 안 된다.



· 선생님 역할을 해줄 사람을 찾아라

조직의 목표를 이루기 위해 가장 중요한 것이 무엇인지 알아내고 그것을 최우선으로 추진하도록 하라. 또 주변에 좋은 선생님 역할을 해줄 수 있는 사람 몇몇을 두고 아부를 해서라도 그들의 기분에 맞춰주도록 하라. 여기서 선생님이란 당신이 무엇을 배워야 하는지를 골라주고, 그것을 기억하기 쉬운 방식으로 설명해줄 수 있는 사람을 의미한다. 선생님으로서의 그들은 엄할 수도 있고, 상냥할 수도 있으며, 당신보다 직위가 높을 수도 있고, 낮을 수도 있다. 그러나 확실한 점은 이와 같은 사람들로부터 많은 것을 얻을 수 있다는 사실이다.



· 일의 우선순위를 정하라

새로운 것을 배우기에 앞서 얼마만큼의 수준에서 그칠 것인지를 먼저 정하라. 그리고 그 수준에 도달했다면 과감히 멈추도록 하자. 당장에 해야 할 일이 있다면 우선 기록을 해두는 습관을 가져라. 그러다 보면 당장에는 하지 않아도 되는 일이 무엇인지 알게 될 것이다. 당장 해야 할 시급한 일이 아니라면 나중에 다시 살펴보면 된다. 그리고 일의 순서를 정하는 것이 습관처럼 몸에 배도록 하라. 당신이 배우고 처리해야 할 일은 너무나도 많다. 그러니 순서를 정해서 하지 않으면 당신의 머리는 그야말로 터져버리고 말 것이다.책임자로서의 임무를 처음 맡게 된 사람들은 대체적으로 계획을 지나치게 신중하게 수립하는 오류를 범한다. 계획이 중요하다는 것을 알기 때문에 상당한 시간과 비용을 투입해 계획을 수립하지만 그 계획은 금세 무용지물이 되어 버린다. 어떤 행동을 하느냐 하지 않느냐를 논한다고 해서 그것이 현실에 그대로 적용되는 것은 아니다. 물론 계획을 수립함으로써 어느 정도의 안전성을 취할 수는 있지만 계획은 종종 그 자체로 집착의 대상이 되기도 한다.



좋은 계획을 수립하기 위해서는 상당한 시간이 필요하지만, 좋은 계획은 실행 단계에서 많은 시간을 들이지 않는 것이어야 한다는 게 바로 계획이 안고 있는 모순점이다. 계획의 수립 단계에서 사격에서 쓰이는 퀵샷(Quick Shot)이라는 개념을 적용하는 것도 이를 해결해보는 방법이 될 수 있다. 퀵샷은 움직이는 목표물을 빠르고 정확하게 쏘는 것이다. 고정되어 있는 목표물과 달리 움직이는 목표물의 경우 정확한 사격이 이루어지려면 조준하고 방아쇠를 당기는 과정이 빠르게 진행되어야 한다. 오늘날과 같이 변화의 속도가 빠른 세상에서 계획을 수립해야 할 입장에 있는 당신은 당연히 후자의 방법을 고려해야 한다. 여기서 생기는 모순은 바로 빠르게 쏴야 하지만, 또한 정확히 쏴야 한다는 점이다.

퀵샷이라는 개념을 계획의 수립 단계에 적용할 때 요체가 되는 것은 작지만 여러 번에 걸쳐 이루어지는 승리와 성취감이다. 지금까지 이루어진 훌륭한 계획들을 보면 쉽게 이룰 수 있는 여러 개의 단기 계획들로 나누어질 수 있는 것들이었다. 계획은 미래의 목표에 도달하는 일련의 작업 흐름도와 같은 모습을 띠어야 하며, 세부적인 계획은 하나의 공정에서 다음 공정으로 넘어가도록 하는 역할만 수행하면 된다. 그리고 현재와 미래에 있어 중요한 것으로 남을 무엇인가에 대한 큰 그림을 그리고 있어야 한다는 뜻이다.



그러면 퀵샷의 개념을 적용해 계획을 세울 때 도움이 되는 요령 두 가지를 살펴보자. 그 첫째는 그리 큰 노력을 기울이지 않고 짧은 시간 내에 달성할 수 있는 목표를 먼저 달성해야 한다는 것이다. 먼저 단기간에 달성할 수 있는 여러 개의 작은 목표들을 정한 다음, 그 일을 하기에 적합한 부하 직원들에게 각각의 목표를 부여하라. 그리고 그들이 목표를 성공적으로 달성하면 다른 사람들과 함께 그들을 축하해주어라.



이러한 목표들을 달성하는 것은 계획을 수립하는 방법론 그 이상의 의미를 지니고 있다. 책임을 맡은 초기에 부하 직원들로 하여금 승리를 경험하게 함으로써 그들의 신바람을 돋울 수 있고, 나아가 팀이 반드시 목표를 성취할 것이라는 확신과 자신감을 심어주는 효과가 있다. 이렇게 생겨난 초기의 활력은 당신에게 있어서도 최초의 추진력이 된다. 그러나 이것으로 끝난 게 아니다. 아무리 잘 달리는 말이라도 목적지까지 뛰어가게 하려면 중간중간에 물을 마실 수 있도록 해주어야 한다는 사실을 꼭 기억하기 바란다.



그 다음으로 계획을 실행하기에 앞서 어떤 목표에 어떤 자원이 필요한지, 서로 상충되는 부분은 없는지 신중히 따져보아야 한다.이 과정에서는 달성해야 할 목표에 우선 순위를 매기고 당연히 더 중요한 목표에 자원을 우선적으로 배정해야 한다. 어떤 계획이든 분명 핵심적인 것과 부수적인 것으로 나뉘어지게 마련이다.



일주일에 최소한 한 번은 당신이 책임지고 있는 조직 내의 사람들과 최우선적으로 추진해야 할 일이 무엇인가에 대해 의견을 나누도록 하라. 계획은 유연하게 진행시켜야 한다. 그래야 시시각각으로 변하는 상황에서 가장 중요하고 급박한 일에 매진할 수 있기 때문이다.



하나의 작은 목표가 성취되면 당신이 책임지는 조직의 모든 구성원과 그 성취감을 즐기도록 하라.볼링이라도 치면서 말이다. 그리고 다음날 출근해서 전날 저녁에 쳤던 볼링 경기가 시사하던 바를 되새겨보자. 오늘의 시점에서 최우선 목표는 무엇인가? 일단은 그 목표만을 생각하고 그것을 달성하는 데 모든 역량을 기울여라.갑작스럽게 이제 막 책임자가 된 사람에게 있어 가장 어려운 일 가운데 하나는 '피드백'이다. 즉 부하직원들이 해놓은 일에 대해 평가를 내리고, 잘못된 점이 있으면 지적하고, 앞으로 더 잘할 수 있는 방법을 가르쳐주는 일 말이다.



누군가가 해놓은 일에 대해 피드백을 할 때에는 철저히 중립적인 입장에서 객관적으로 해야 한다. 자칫하면 상대방의 기분을 상하게 해 그를 자신으로부터 떠나가도록 만들 우려가 있다. 그래서 다른 사람들의 도움이 절실히 필요한 상황에서 새로운 책임자들은 어떻게 해야 할지 판단을 내리지 못하거나 결국에는 오류를 범하고 만다. 또한 대부분의 사람들은 마지막 순간까지 피드백을 해주지 못하다가 외부의 압력에 의해 어쩔 수 없는 상황에 맞닥뜨리면 그제서야 피드백을 한다. 그리고 그런 상황이 오면 피드백의 대상이 되는 사람을 앞에 불러놓고 결국 그의 잘못에 대해서만 비난한다.



어떻게 이런 일이 벌어지게 되는 것인가. 일단 형식과 절차에 지나치게 얽매이기 때문이다. 가령 6개월마다 피드백 자료를 작성하는 것은 업무 절차상 좋은 방법처럼 보인다. 하지만 굳이 6개월 단위를 고집해야 할 필요는 없다. 둘째, 피드백이 너무 늦다. 잘못을 지적하고 조언을 해주는 것은 빠를수록 좋다. 셋째, 상대방이 불쾌하게 생각할 만한 진실을 이야기해줌으로써 그와의 친분 관계가 깨질까 걱정하여 지나치게 상냥하게 말한다. 하지만 우정을 지키려고 지나치게 상냥하게 말을 한다면, 우정은 지킬 수 있을지 몰라도 상대방은 일자리를 잃게 될 것이다. 넷째, 지나치게 돌려서 얘기한다. 그러면 상대방은 자신의 잘못에 대해 지적을 받은 것인지 칭찬을 들은 것인지 헷갈리게 된다. 무엇보다도 상대방이 명확하게 알아들을 수 있게 얘기하라.



다섯째, 나쁜 점을 지적하는 것만이 피드백은 아니다. 뭔가 훌륭한 일을 해냈다면 그 직원을 불러서 칭찬해주어라. 여섯째, 상대방의 해명은 듣지 않고 무시한다. 일곱째, 다른 사람에게 맡겨 버린다. 당신을 대신해 피드백을 해주기로 한 사람이 업무 경력에 비해 피드백 능력이 떨어질 수도 있다. 이런 때는 당신이 조금 도와주어야 한다. 여덟째, 비난만 하고 미래의 대안은 제시하지 않는다. 미래의 대안을 제시하지 않는 피드백은 단순한 잔소리에 불과하다. 그리고 마지막으로 부하직원의 유형에 맞게 피드백하라.



리더에게 있어서 가장 중요한 임무는 모두가 이루어야 할 목표를 부하 직원들에게 인식시키는 일이다. 부하직원들의 개인적인 성과를 평가하는 과정에서 전체의 목표를 각인시키는 것, 이것이 바로 피드백이다.



우리가 지금까지 접해온, 그리고 앞으로도 접해야 할 사람들 가운데에는 다른 사람들보다 좀더 신경써서 대해야 하는 특별한 부류의 사람들이 있다. 여기서는 이들을 대략 세 가지의 부류, 개구쟁이와 철부지, 골칫거리로 나누어볼 것이다.



· 개구쟁이 유형

나이와 상관없이 이들에게는 성격적인 결함이 있다. 일반적으로 성숙한 어른이라고 할 만한 사람들은 자신의 인생과 직업을 스스로 이끌어나가고, 또 거기에 대해 스스로가 책임을 지려고 한다. 그러나 개구쟁이들은 외부의 힘에 의존하려 하고 책임도 지지 않는다. 이들은 자신의 인생이 어떠한 힘에 의해 이끌려나간다고 생각하는 것이다. 이것이 인간의 본성이든 안락한 환경의 부산물이든 간에, 일단 개구쟁이를 조직 내에서 발견한다면 더 이상 개구쟁이 짓을 하지 못하게 해야 한다. 앞으로는 당신이 책임지고 있는 조직 내에서 헤엄치는 법을 배우지 못하는 자는 물에 빠져 죽을 것이라는 점을 분명하게 밝혀두어라.



· 철부지 유형

자신의 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 끼치고 있는지를 보지 못하는 사람들을 말한다. 이들은 뭔가에 대해 뛰어난 재능을 갖고 있고, 사람과 관련되지 않은 일은 잘 처리하는 반면, 사람과 관련된 일은 매우 엉망으로 처리한다는 치명적인 약점을 갖고 있다. 적당한 수준의 사회성만 부여된다면 매우 인정받는 사람으로 성장할 가능성이 있는 사람들이다.



철부지 유형의 사람을 부하직원으로 보유하고 있는 책임자라면 그 사람으로 인해 발생할 수 있는 문제는 차단하면서 그의 재능은 이용하는 방법을 찾아야 하는데, 이를 위해서는 다음의 두 가지가 필요하다. 첫째, 이들의 성격을 있는 그대로 받아들여야 한다. 둘째, 그들만을 위한 놀이방을 만들어주어라. 뛰어난 재능을 갖고 있는 철부지들에게는 그만의 공간이 주어져야 한다. 그러면 그들은 그 안에서 다른 사람들과의 특별한 관계를 스스로 만들어나갈 것이다. 혼자서 수행할 수 있는 성격의 업무를 준다든가, 재택 근무를 하도록 만드는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.



· 골칫거리 유형

이들이 지닌 성격은 다른 사람들과 어울려 일하는 것을 원칙적으로 불가능하게 하며, 이런 사람이 한 명이라도 포함되어 있다면, 해당 팀의 프로젝트는 실패로 끝나게 될 것이다. 골칫거리 유형의 사람들 가운데에는 심각한 정신적 장애를 갖고 있는 사람들도 있다. 어떤 대상에 중독되거나 지나치게 집착하는 사람들, 화가 나면 폭력을 행사해 누군가를 다치게 하는 사람들 말이다.



골칫거리 유형의 사람들이 아무리 천재적인 능력을 지니고 있더라도, 아무리 상냥한 태도를 지니고 있더라도, 아무리 위대한 사업 계획을 지니고 있더라도 당신의 팀 내에 두려고 하지 마라. 그 어떤 성격의 조직이든 골칫거리의 존재는 치명적인 결과를 낳는다. 그리고 앞으로도 이와 같은 부류의 사람을 발견하게 되거든 반드시 당신의 조직에서 배제시키도록 하라.권한을 이양하되 한계를 명확히 하라1990년대 이후 경제계에서 가장 유행하고 있는 말 가운데 하나는 '임파워먼트(empowerment)'이다. 직원 스스로가 경영자처럼 생각하고 행동하라는 것이나, 더 높은 고객만족도를 달성하라는 것이나 모두 임파워먼트의 맥락에서 생각해볼 수 있는 개념이다. 실제로 임파워먼트를 통해 많은 기업들이 업무 효율성과 고객 만족도를 높였지만, 직원들은 더 많은 스트레스를 받고 있다. 또한 새로운 비즈니스 모델들이 쏟아져 나오면서 기업들은 자신 있게 임파워먼트를 해주지 못하고 있다. 새로운 환경에서 고객의 욕구를 충족시키고 기업의 효율을 높이는 데 있어 일반 직원들의 한계가 드러나고 있기 때문이다.



문제 해결책을 찾으려다가 자원을 소진해버리거나 해결 방법을 찾았다거나 회사의 수익을 획기적으로 높여줄 훌륭한 방법을 개발해냈다 하더라도 그것을 개발한 직원들은 과연 회사 경영진이 그것을 받아들여줄까 고민하게 된다. 그럼 그때부터는 경영진의 의사가 무엇일지 추측하는 게임이 벌어진다. 하지만 임파워먼트가 올바르게 이루어진 회사라면 이러한 모습이 생겨나서는 안 된다.



실무를 담당하는 팀과 회사의 경영진 사이에는 약간의 의견 조율이 필요하다. 그래야 회사의 전체적인 경영 방침을 어기지 않으면서 이익을 추구하는 활동을 벌일 수 있기 때문이다. 이 의견 조율 과정을 통해 경영진은 해도 되는 일과 해서는 안 되는 일의 경계를 분명히 그어주어야 한다. 그리고 얼마만큼의 권한이 부여되는지, 누가 그것을 행사하는지, 권한이 어디에서 시작되고, 어디에서 끝나는지 그 한계도 확실하게 정해주어야 한다.



직원들에게 "스스로 판단하기에 옳다고 생각되는 것은 무엇이든지 하시오. 그러면 우리가 뒤를 받쳐 주겠소."라는 식으로 말해서는 안 된다. 직원들이 스스로 판단을 내림에 있어 넘지 말아야 하는 선이 어디인지를 구체적으로 가르쳐주어야 하는 것이다.



임파워먼트를 해주기로 했다면 옳은 판단을 내린 것이다. 고객이나 현장에 가장 가까이 있는 직원들에게 더 많은 권한을 부여한다면, 고객의 만족도와 업무 효율성은 높아질 가능성이 크기 때문이다. 하지만 그렇게 부여된 권한이 남용될 가능성은 최대한 줄여야 하며, 이를 위해서는 분명한 한계를 정해주는 것이 좋다.



· 효과적인 임파워먼트를 위한 3가지 방법

- 당신의 진심을 모두 알 수는 없다 : 부하직원들이 당신의 마음속까지 읽어주리라 기대하지는 마라.- 한계선을 일러주어라 : 어느 정도의 권한이 이양된 것인지, 어디까지 권한을 행사할 수 있는지 등을 구체적으로 분명하게 알려주어라.

- 부하직원들이 사용할 수 있는 비용을 정해주어라 : 사용 가능한 비용을 1달러 단위까지 정해주어라. 그리고 1달러라도 초과되는 비용의 지출에 대해서는 당신에게 허락을 받도록 하라.제럴드 포드(이하 제리)는 갑작스럽게 책임자의 위치에 오른 대표적인 인물이다. 1973년 미국 하원의 중진급 의원 가운데 한 명이었던 그는 워터게이트 사건의 여파로 갑작스럽게 부통령으로, 부통령에서 대통령이 되었다. 하지만 제리는 존슨 대통령과 함께 미국 역사상 가장 무능력한 대통령으로 기억되고 있다. 물론 제리의 재임 시절에 주변 상황이 고약하게 진행되었던 것은 사실이다. 과도한 인플레