승진 후 첫 100일

제1장 자기 자신을 관리하는 기술



처음 100일이 리더의 생존을 결정한다



승진하고 주어지는 처음 100일은 비록 긴 시간은 아니지만 그 시간 동안에 당신이 새로운 자리에 적합하다는 것을 보여줄 수 있다면 미래는 당신에게 있다. 그러나 반대로 당신에게 새로이 책임을 맡긴 사람들이 100일 정도가 지났는데도 첫날과 별로 달라진 것이 없다는 판단을 내리게 되면, 당신은 머지않아 그 자리에서 내려와야 할 것이다. 바꿔 말하면, 이 얘기는 100일 이내에 가시적인 성과를 보임으로써 승진시켜준 사람들에게 무엇인가 긍정적인 신호를 보내주어야 한다는 말이기도 하다.

매우 혼란스러우며, 새로운 질서가 잡혀나가는 시기라고 할 수 있는 최초의 100일 동안에 해야 할 일은 당신에게 주어진 임무가 얼마나 어려운지, 그리고 당신이 이용할 수 있는 자원이 무엇인지 파악하는 것이다. 이러한 요소들은 당신 개인이 아니라 조직과 관련된 것이다. 이들에 대해 파악하는 방법 한 가지를 소개하고자 한다. 다음에 나오는 '자원 분석표'를 참고해서 살펴보도록 하자.

· 자원분석표다음의 질문에 0부터 10까지의 숫자로 답하라. 10은 완전히 그렇다는 것을 의미하고, 0은 전혀 그렇지 않다는 것을 의미한다.

· 구조조정에 의한 대규모 감원으로 인해 승진이 된 것이 아니라 정기 인사 발령에 의해 승진했다.· 나보다 앞서 이 자리에 있던 사람이 아직 조직 내에 있기 때문에 그에게 업무 처리 요령을 배울 수 있다. 그리고 주변에 조언을 해줄 만한 사람들이 많이 있다.· 내가 속한 조직은 매우 안정되어 있다. 갑작스러운 합병이나 인수의 대상에 오를 일이 없고, 대규모 감원이나 리엔지니어링 같은 구조조정이 예정되어 있지도 않다.· 내가 속한 조직에는 나를 성공적으로 이끌어줄 경영 시스템이 존재한다.· 내가 속한 조직은 업계 최고로서 인재의 채용이나 훈련, 제품과 서비스의 인지도, 사회 내에서의 역할 등 모든 분야에서 인정을 받고 있다.

당신이 답한 숫자를 모두 합하여 2를 곱한다. 그렇게 해서 나온 점수에 대한 해석은 다음과 같다.

· 81∼100 : A 그룹. 순탄하게 자리를 잡게 된다. 어느 정도의 관리 능력과 자질만 갖추고 있다면 책임자로서의 임무를 성공적으로 수행할 수 있다.· 61∼80 : B 그룹. 그리 순탄치만은 않으나 어렵지 않게 자리를 잡게 된다. 역경도 있을 테지만 성공이 구조적으로 어려운 것은 아니다.· 41∼60 : C 그룹. 고비마다 힘든 일이 발생한다. 성공이 불가능한 것은 아니지만 성공을 이루기 위해서는 탁월한 능력과 뼈를 깎는 노력이 뒷받침되어야 한다.· 21∼40 : D 그룹. 승진은 고난을 의미한다. 이와 같은 점수를 보이는 조직의 시스템과 문화는 그 자체가 성공을 가로막는 장애물이다.· 0∼20 : F 그룹. 모든 것이 당신을 가로막는다. 당신이 속해 있는 조직은 극히 비정상적이다. 이런 점수를 보이는 직원이 지금까지도 살아있는 것은 조직 구성원들을 착취해왔기 때문이다.

당신이 일하고 있는 조직이 어느 그룹에 속해 있는지에 따라 리더로서 당신이 해야 할 일도 달라진다. 당신이 속해 있는 조직이 A 그룹의 특징을 갖고 있다면, C 그룹 같은 곳에서 승진하는 사람들에 비해 훨씬 더 수월하게 리더로서 성장해나갈 수 있다. 물론 A 그룹과 같은 조직은 '탁월'과 '최고'라는 말에 익숙해 있기 때문에 새로이 책임자가 된 사람에 대한 기대치 역시 높을 것이며, 이것이 다소 부담으로 작용할 소지는 있다.

만약 당신이 D 그룹이나 F 그룹 같은 조직에 속해 있다면 성공에 대해 그리 큰 기대를 걸지 않는 게 좋을 것이다. 물론 이런 열악한 상황도 익숙해지면 당사자가 문제의식을 느끼지 못할 수도 있다. 하지만 당신이 만약 D 그룹과 같은 조직에 속해 있다면 당신에게 도움이 될 만한 것만 배워서 빨리 그곳을 나오는 게 좋다.

경영자로 승진할 수만 있다면 지옥이라고 괜찮다고 생각하는 사람은 F 그룹에 있어도 좋다. F 그룹에 속한 조직에서 일을 하고 있는 사람이 최선을 다해 할 일이 있다면 그것은 하루 빨리 그 조직에서 빠져나오는 것이다.

중요하고 시급한 것부터 먼저 배워라



관리 업무는 배움의 연속이다. 그 배움 가운데 상당 부분은 다른 사람들로 하여금 당신이 원하는 업무를 수행하도록 만드는 것이다. 그러나 당신 스스로가 먼저 그 업무를 수행하는 법을 배워야 한다. 이를 위해 당신은 조직의 목표는 무엇이고, 그것을 이루는 데 어떤 장애 요소가 있는지 알아야 한다. 또한 기존의 시스템은 어떻게 작동하며, 그 단점은 무엇인지에 대해서도 알아야 한다. 나아가 자신이 함께 일하고 있는 사람들은 누구이며, 그들이 바라는 것은 무엇인지에 대해서도 알아둘 필요가 있다. 그러나 배워야 할 것은 많은 반면, 시간은 한정되어 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할지 한번 알아보자.

· 자신의 한계를 인정하라당신의 전임자가 오랜 시간에 걸쳐 익힌 지식과 경험을 단 며칠 동안 터득한다는 것은 불가능하다는 것을 인정해야 한다. 하지만 당신에게 적합한 배움의 방법이 있을 것이다. 당신에게 주어진 여건에 맞는 방법을 택하도록 하라.

만일 당장 어떤 능력이 필요한데, 당신이 아직 능숙하지 못하다면 그와 관련된 업무의 일부를 부하 직원들에게 맡기는 것을 고려해보라. 회의에 들어가기에 앞서 경험이 많은 부하 직원에게 당신이 미리 알아두어야 하는 것이 무엇인지 가르쳐달라고 부탁하라. 당신을 성공적인 책임자로 만드는 것이 부하직원들의 성공과도 직접적으로 연관이 있도록 해야 함을 잊어서는 안 된다.

· 선생님 역할을 해줄 사람을 찾아라조직의 목표를 이루기 위해 가장 중요한 것이 무엇인지 알아내고 그것을 최우선으로 추진하도록 하라. 또 주변에 좋은 선생님 역할을 해줄 수 있는 사람 몇몇을 두고 아부를 해서라도 그들의 기분에 맞춰주도록 하라. 여기서 선생님이란 당신이 무엇을 배워야 하는지를 골라주고, 그것을 기억하기 쉬운 방식으로 설명해줄 수 있는 사람을 의미한다. 선생님으로서의 그들은 엄할 수도 있고, 상냥할 수도 있으며, 당신보다 직위가 높을 수도 있고, 낮을 수도 있다. 그러나 확실한 점은 이와 같은 사람들로부터 많은 것을 얻을 수 있다는 사실이다.

· 일의 우선순위를 정하라새로운 것을 배우기에 앞서 얼마만큼의 수준에서 그칠 것인지를 먼저 정하라. 그리고 그 수준에 도달했다면 과감히 멈추도록 하자. 당장에 해야 할 일이 있다면 우선 기록을 해두는 습관을 가져라. 그러다 보면 당장에는 하지 않아도 되는 일이 무엇인지 알게 될 것이다. 당장 해야 할 시급한 일이 아니라면 나중에 다시 살펴보면 된다. 그리고 일의 순서를 정하는 것이 습관처럼 몸에 배도록 하라. 당신이 배우고 처리해야 할 일은 너무나도 많다. 그러니 순서를 정해서 하지 않으면 당신의 머리는 그야말로 터져버리고 말 것이다.

제2장 리더의 업무 기술



계획은 유연하게 진행시켜라



책임자로서의 임무를 처음 맡게 된 사람들은 대체적으로 계획을 지나치게 신중하게 수립하는 오류를 범한다. 계획이 중요하다는 것을 알기 때문에 상당한 시간과 비용을 투입해 계획을 수립하지만 그 계획은 금세 무용지물이 되어 버린다. 어떤 행동을 하느냐 하지 않느냐를 논한다고 해서 그것이 현실에 그대로 적용되는 것은 아니다. 물론 계획을 수립함으로써 어느 정도의 안전성을 취할 수는 있지만 계획은 종종 그 자체로 집착의 대상이 되기도 한다.

좋은 계획을 수립하기 위해서는 상당한 시간이 필요하지만, 좋은 계획은 실행 단계에서 많은 시간을 들이지 않는 것이어야 한다는 게 바로 계획이 안고 있는 모순점이다. 계획의 수립 단계에서 사격에서 쓰이는 퀵샷(Quick Shot)이라는 개념을 적용하는 것도 이를 해결해보는 방법이 될 수 있다. 퀵샷은 움직이는 목표물을 빠르고 정확하게 쏘는 것이다. 고정되어 있는 목표물과 달리 움직이는 목표물의 경우 정확한 사격이 이루어지려면 조준하고 방아쇠를 당기는 과정이 빠르게 진행되어야 한다. 오늘날과 같이 변화의 속도가 빠른 세상에서 계획을 수립해야 할 입장에 있는 당신은 당연히 후자의 방법을 고려해야 한다. 여기서 생기는 모순은 바로 빠르게 쏴야 하지만, 또한 정확히 쏴야 한다는 점이다.

퀵샷이라는 개념을 계획의 수립 단계에 적용할 때 요체가 되는 것은 작지만 여러 번에 걸쳐 이루어지는 승리와 성취감이다. 지금까지 이루어진 훌륭한 계획들을 보면 쉽게 이룰 수 있는 여러 개의 단기 계획들로 나누어질 수 있는 것들이었다. 계획은 미래의 목표에 도달하는 일련의 작업 흐름도와 같은 모습을 띠어야 하며, 세부적인 계획은 하나의 공정에서 다음 공정으로 넘어가도록 하는 역할만 수행하면 된다. 그리고 현재와 미래에 있어 중요한 것으로 남을 무엇인가에 대한 큰 그림을 그리고 있어야 한다는 뜻이다.

그러면 퀵샷의 개념을 적용해 계획을 세울 때 도움이 되는 요령 두 가지를 살펴보자. 그 첫째는 그리 큰 노력을 기울이지 않고 짧은 시간 내에 달성할 수 있는 목표를 먼저 달성해야 한다는 것이다. 먼저 단기간에 달성할 수 있는 여러 개의 작은 목표들을 정한 다음, 그 일을 하기에 적합한 부하 직원들에게 각각의 목표를 부여하라. 그리고 그들이 목표를 성공적으로 달성하면 다른 사람들과 함께 그들을 축하해주어라.

이러한 목표들을 달성하는 것은 계획을 수립하는 방법론 그 이상의 의미를 지니고 있다. 책임을 맡은 초기에 부하 직원들로 하여금 승리를 경험하게 함으로써 그들의 신바람을 돋울 수 있고, 나아가 팀이 반드시 목표를 성취할 것이라는 확신과 자신감을 심어주는 효과가 있다. 이렇게 생겨난 초기의 활력은 당신에게 있어서도 최초의 추진력이 된다. 그러나 이것으로 끝난 게 아니다. 아무리 잘 달리는 말이라도 목적지까지 뛰어가게 하려면 중간중간에 물을 마실 수 있도록 해주어야 한다는 사실을 꼭 기억하기 바란다.

그 다음으로 계획을 실행하기에 앞서 어떤 목표에 어떤 자원이 필요한지, 서로 상충되는 부분은 없는지 신중히 따져보아야 한다.이 과정에서는 달성해야 할 목표에 우선 순위를 매기고 당연히 더 중요한 목표에 자원을 우선적으로 배정해야 한다. 어떤 계획이든 분명 핵심적인 것과 부수적인 것으로 나뉘어지게 마련이다.

일주일에 최소한 한 번은 당신이 책임지고 있는 조직 내의 사람들과 최우선적으로 추진해야 할 일이 무엇인가에 대해 의견을 나누도록 하라. 계획은 유연하게 진행시켜야 한다. 그래야 시시각각으로 변하는 상황에서 가장 중요하고 급박한 일에 매진할 수 있기 때문이다.

하나의 작은 목표가 성취되면 당신이 책임지는 조직의 모든 구성원과 그 성취감을 즐기도록 하라.볼링이라도 치면서 말이다. 그리고 다음날 출근해서 전날 저녁에 쳤던 볼링 경기가 시사하던 바를 되새겨보자. 오늘의 시점에서 최우선 목표는 무엇인가? 일단은 그 목표만을 생각하고 그것을 달성하는 데 모든 역량을 기울여라.

협력자를 찾아서 활용하라



혼자서 모든 것을 이끌어나가는 사람은 없다. 그런데도 처음 책임자가 된 사람들은 왜 그렇게 모든 것을 혼자서 해야 한다고 생각하는 걸까? 이는 연고나 정실에 얽매이지 않는 순수한 책임자가 되고 싶기 때문이다. 또 다른 이유는 자기에 대한 과신이다. 또한 누군가에게 뭘 물어보고 도움을 요청하는 것은 어른스럽지 못한 일이라고 생각하는 탓이다. 여기서 우리는 "책임자는 신이 아니다."라는 너무나도 당연한 사실을 쉽게 지나쳐버린다. 사실 인간이 만든 조직 내에서 완전한 권력을 갖고 있는 책임자는 없다. 모든 책임자는 자신보다 높은 직위의 책임자에게 보고를 해야 한다. 그 어느 조직의 어떤 책임자도 홀로 존재할 수 없다.

당신을 지금의 자리에 앉혀놓은 사람들은 당신이 역경을 헤쳐나가고, 정보는 얻는 데 있어 그 누구보다도 큰 도움을 줄 사람들이다. 우리는 그런 사람들을 생명줄이라 부른다. 조직 내에서 큰 힘을 지니고 있으며, 당신을 위해 그 힘을 써줄 수 있기 때문이다. 하지만 어떤 경우 이들은 자신이 키운 사람을, 자신을 위한 소모품 정도로 여기기도 한다.

후견인에게 당신의 독립을 선언하는 시기는 빠를수록 좋다. 그러나 독립을 선언하더라도 여전히 그의 도움을 받기 위해서는 후견인에게 늘 감사하고 있다는 점을 분명히 표현하고, 그에게 적당한 대가를 지불하는 것이 좋다.

우연한 기회에 책임자의 자리에 올랐다 하더라도 당신이 성장하려면 조직의 내부와 외부에 협력자들이 있어야 한다. 조직 내에서 정치적인 영향력을 갖고 있는 사람이 누구인지 찾아보라. 그런 사람들은 당신의 앞에 놓인 장애물을 치우는 데 도움을 줄 수도 있다. 조직 내에서 일어나는 일을 오래도록 봐온 노련한 선배, 당신에게 기꺼이 가르침과 조언을 주려는 의지와 동기가 있는 상사를 찾으려는 노력은 책임자의 자리에 오른 최초의 100일만이 아니라 그 이후에도 계속되어야 한다.

내부의 협력자들을 찾았다면 이제부터는 그들에게서 적절한 도움을 받아야 한다. 이를 위해서 책임자가 해야 할 일 가운데 중요한 것은 자신의 책임 하에 있는 사람들이 무엇을 원하고 있는지, 어떻게 하면 그들이 원하는 것을 주고 그들의 헌신을 이끌어낼 수 있는지 찾아내는 것이다.

리더로 성장하기 위해서는 조직 내부뿐 아니라 외부에도 협력자가 있어야 한다. 당신이 속해 있는 조직 외부에 이익을 함께 할 수 있는 사람들을 만들어놓는 것은 매우 유용한 일이다. 이들과 서로의 문제에 대해 솔직하게 얘기하고 해법을 찾아주는 거울이 되어라. 편안함을 느낄 수 있는 한 무리의 친구들을 만들고 그들과 정기적으로 만나도록 한다. 그들과의 우정에서 많은 것을 얻을 수 있을 것이다.

제3장 사람들을 다루는 기술



전임자의 흔적을 지워라



제럴드 포드(이하 제리)는 갑작스럽게 책임자의 위치에 오른 대표적인 인물이다. 1973년 미국 하원의 중진급 의원 가운데 한 명이었던 그는 워터게이트 사건의 여파로 갑작스럽게 부통령으로, 부통령에서 대통령이 되었다. 하지만 제리는 존슨 대통령과 함께 미국 역사상 가장 무능력한 대통령으로 기억되고 있다. 물론 제리의 재임 시절에 주변 상황이 고약하게 진행되었던 것은 사실이다. 과도한 인플레이션, 에너지 파동, 한달 간격을 두고 일어났던 두 번의 암살 시도, 세계 곳곳에서 터지는 분쟁 같은 일들이 그의 재임 기간 동안에 벌어졌다. 앞서 물러났던 대통령과 부통령으로 인해 행정부에 대한 미국민들의 불신이 극에 달한 상황 또한 그의 업무 수행을 어렵게 만들었다. 뿐만 아니라 제리는 전임 대통령의 죄를 완전히 사면해주었는데, 이러한 조치로 인해 많은 국민들은 제리가 대통령직을 얻는 조건으로 전임 대통령에게 사면을 약속했다고 오해하기도 했다. 물론 제리에 대한 이런 생각은 오늘날에 와서는 많이 바뀌었다. 당시 일어났던 일들의 진상이 밝혀지면서 그에 대한 사람들도 풀렸기 때문이다.

당신이 책임자가 되었다면 어느 정도까지는 전임자의 흔적을 지우도록 해야 한다. 앞서 책임자였던 사람이 아직도 주변에 나타나거나 사람들의 기억에 남아 있다면 대체로 좋지 않은 일이 발생하게 마련이다.

새로이 책임자가 되었으면 자신의 체제에 맞는 새로운 환경을 조성해야 한다. 그리고 이는 종종 예전의 방식을 의도적으로 무시해야 함을 의미한다. 물론 이렇게 하는 것이 늘 쉽지만은 않을 것이다. 여기 성공적인 승계를 위한 5가지 법칙을 소개한다.

① 전임자에 대해 험담을 하지 마라.② 당신이 기대하는 바를 명확히 하라.③ 팀원과 함께 고쳐야 할 것을 찾아보아라.④ 목표 달성을 위한 실행 방안을 논의하라.⑤ 당신이 책임자임을 절대 잊지 마라.

상대의 특성에 맞게 피드백하라



갑작스럽게 이제 막 책임자가 된 사람에게 있어 가장 어려운 일 가운데 하나는 '피드백'이다. 즉 부하직원들이 해놓은 일에 대해 평가를 내리고, 잘못된 점이 있으면 지적하고, 앞으로 더 잘할 수 있는 방법을 가르쳐주는 일 말이다.