통쾌한 비즈니스 심리학

부당하지만 충성합니다, 충성! - 장남 콤플렉스에 빠진 사람김 대리의 별명은 '쌈닭'이다. 토론을 하게 되면 절대로 지지 않으려 하기 때문에 붙여진 별명이다. 누가 보더라도 그의 논리가 틀렸고, 자신도 그것을 알고 있는 것 같은데도 절대로 그 자리에서만큼은 틀렸다는 사실을 인정하지 않는다. 덕분에 한두 번 겪어본 사람들은 웬만하면 그의 마음을 읽어서 대강 그에게 맞추려 하기 일쑤다. 사내 게시판에서 논쟁이 일어나도 언제나 자기가 쓴 글이 마지막으로 끝나야 직성이 풀리는 사람이니 대화를 할 때도 그가 함께 있으면 불편하고 신경이 곤두서기 마련이다. 최대한 그를 피하고 싶지만 일을 같이 해야 하니 어쩔 수 없고 힘들기만 하다.



그런 김 대리가 최근에 과장을 찾아와 이런 말을 했다. "도저히 참을 수 없습니다. 다음 주까지 신규 영업 지점을 다 돌아보고 평가 보고서를 써서 내래요. 이번 주에 출장 갔다 오면 이틀밖에 안 남는데. 위에서 현실을 제대로 알고 지시하는 겁니까? 또라이들 아니에요?" "자네가 출장을 다녀오는 동안 의정 씨한테 평가 보고서 작성을 맡기면 되잖아. 나중에 검토만 하고." "걔를 어떻게 믿어요. 지 할 일도 제대로 못하는 앤데."



이렇게 기세등등하게 말하는 김 대리에게 과장은 기가 죽지 않을 수 없었다. 도대체 김 대리가 이렇게 위 아래를 막론하고 공격적이고, 자기주장만 일삼는 건 무엇 때문일까?



1959년에 미국의 심장병 전문의 메이어 프리드먼은 사람의 성격 유형을 A형과 B형으로 분류했는데, B형보다 A형이 상대적으로 더 많다고 했다. 연구 결과에 따르면 B형이 생활의 균형과 편안한 마음의 여유를 즐기는 데 비해, A형은 성취 지향적이고 공격적이며 경쟁적 성격의 소유자로 항상 조급하다고 한다. 이는 몸이 항상 100미터 달리기를 기다리는 출발선상에 서 있는 것처럼 긴장된 상태를 유지하고 있는 것과 같다.



그들은 모든 인간관계를 협동의 관계로 보기보다는 경쟁 구도로 보는 경향이 있다. 때문에 대화를 하더라도 절대 져서는 안 된다고 생각한다. 바로 눈앞에서 1보 후퇴를 하더라도 결국 2보 전진을 할 수 있는 '전략적 후퇴'라는 것이 이런 사람들의 사전에는 존재하지 않는다. 패배에 대한 공포가 워낙 크고, 주변으로부터 인정받고자 하는 욕구도 그만큼 크기 때문에 항상 중단 없는 전진만을 할 뿐이고, 자신을 가로막는 모든 것을 정면으로 돌파하려고 한다. 그렇기 때문에 말의 내용보다는 이 상황이 우호적인지 아닌지에 매우 민감하다. 만일 조금이라도 우호적이지 않고 경쟁적인 자세를 취해야 한다고 하면 바로 긴장을 하며 전투 모드로 돌입한다.



그러므로 이런 사람들과 중요한 대화를 나눈 뒤에 의미 있는 결과를 이끌어내야 한다면, 우선 중립적이고 평온하며, 안정적이고 외부의 소음이 없는 곳에서 얘기를 시작해야 한다. 절대 상대방의 감정에 논평하지 말고, 뭔가 한 수 가르치려는 듯이 얘기한다는 느낌을 상대방이 받지 않도록 해야 한다. 그리고 대화가 어느 정도 진행된 다음에는 여러 가지 옵션을 던져 주고 그 중에서 가장 합리적인 해결책을 직접 찾아가도록 유도한다.



앞에서 김 대리가 격한 감정에 사로잡혀 김 과장을 찾아왔을 때는 천천히 그의 말을 들어주면서 그의 말에 맞장구를 쳐주거나 고개를 끄덕여서 '나는 당신의 편'이라는 것을 인식시키며 천천히 환기시켜 준다. 그리고 어느 선을 넘는 욕설을 하거나 어느 수준 이상의 격한 말투를 쓸 때에는 분명히 선을 그어야 하며, 그가 생각하는 대안을 유도하고, 자기가 생각한 대로 일이 풀린 듯이 느끼도록 해주는 게 필요하다.



공격적인 성격의 사람들과 일하는 것은 정말 어려운 일이다. 하지만 이런 사람들을 대할 때일수록 그들의 특성을 이해하고 커뮤니케이션을 위한 약간의 기술을 적극적으로 이용하는 지혜가 필요하다.황영주 팀장은 회사에서 능력을 인정받는 잘 나가는 인재다. 어떤 일을 맡더라도 무리 없이 일을 해나가며, 동료 및 후배들과의 관계도 좋다. 하지만 이상하게 나이가 지극한 임원이나 고참 부장들 앞에만 서면 그 전의 당당하고 자신감 있던 모습이 온데간데없이 사라져 버린다. 자기 의사 표현도 잘 못하고 왠지 모르게 주눅이 들어 있고 분위기가 좀 냉랭해지는 듯해 보이면 초조하고 불안한 기색이 드러나기도 한다.



얼마 전에는 본부장이 신규 팀을 위해 부서별로 팀원을 차출하는 중이라며, 황영주 팀장이 속한 팀에서도 두 명 정도 뽑았으면 좋겠다고 말을 꺼냈다. 그렇지 않아도 일이 많아서 상부에 충원 요청을 해놓은 상태인 걸 본부장도 알고 있는데도 인원을 빼간다는 통보를 하니 황 팀장은 답답한 노릇이었다. 일단 알았다고 대답하고 팀원들과 협의해보니 모두가 길길이 뛴다. 황 팀장도 본부장의 지시를 현실적으로는 도저히 받아들이기 어렵다는 걸 알고 본부장을 다시 찾아가 시간이 많이 남는다는 기획 2팀에 대한 이야기도 꺼내보았으나 본부장은 뜻을 굽히지 않았다. 황 팀장은 더 이상 반대 의견을 제시하지 못하고 뒤돌아서고 말았다.



황 팀장처럼 개인적인 능력은 탁월하지만 권위에 대해 저항하거나 반발하는 것에 익숙하지 못해 부당한 것을 알면서도 복종하는 경향이 강한 경우, '장남 콤플렉스'가 있는 건 아닌지 의심해보아야 한다. 이들은 자신이 하고 싶은 대로 자유롭게 살지 못한다. 자신의 적성이나 하고자 하는 이상보다 가족의 기대에 부응해서 부모가 제시한 '이러이러한 사람이 되어야 한다'는 틀에 우선해 거기에 맞춰 행동하고, 이를 통해 인정받고자 하는 욕구가 크다. 그리고 이들은 권위와 질서를 상대적으로 선호하고 급격한 변화를 그다지 달가워하지 않는 경향이 있다. 그러므로 이런 성격의 사람들은 안정적인 공간에서 책임 의식을 갖고 주어진 일을 잘 해낼 수 있지만 개혁적으로 새로운 것을 창조해 내거나 위험을 안고서라도 신천지를 개척해내는 모험을 하는 것에는 익숙하지 않다.



콤플렉스를 극복하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 책임감은 장점이기도 하지만 동시에 자신을 옥죄는 감옥이 될 수 있다는 걸 깨닫고 책임감에서 자유로워지려고 노력하는 것이다. 그리고 무거운 책임감을 벗어던지는 것과 동시에 아니라고 생각할 때 "아니오."라고 용감하게 말을 해보는 것이다. 직장의 상사와 가족의 아버지를 쉽게 혼동하는 문화적 경향을 감안하더라도 콤플렉스를 극복하기 위해서 부정적 표현을 당당히 해보는 것이 중요하다. 하지만 이때 '아니오.'라는 표현에 익숙하지 않은 사람들은 강도와 표현의 수위를 잘 조절하지 못해서 자칫 사생결단의 대결구도를 초래할 수 있다. 그러므로 '아니오'라는 표현을 할 때에는 완곡한 표현이라도 좀 돌려가면서 얘기하되 단호한 의지를 보이는 형식을 갖추는 것이 좋다.



"아닙니다. 본부장님. 기획 2팀에 다른 일을 시키실 것이 있다고 하셨는데, 그걸 좀 뒤로 미루시면 안 될까요? 저희 1팀에서 두 명을 빼가면 도저히 팀을 운영할 수 없습니다. 또 작년에도 같은 일로 우리 팀에서 차출을 했으니까 형평상 이번에는 기획 2팀에서 사람을 뽑는 게 옳다고 생각합니다."

처음으로 이런 말을 하고 돌아온 날에는 어떤 보복이 돌아올지 몰라 두려울 것이다. 그러나 막상 그런 부당한 불이익이 돌아오지 않는다는 것을 확인하고 나면, 불편함과 답답함이 사라질 것이다. 이런 용기를 반복해서 실천하다 보면 어느새 묵직한 불필요한 책임감과 불복종에 대한 과도한 죄의식으로부터 자유로워질 수 있을 것이다.1부 직장에서 나는 어떤 사람?



다 덤벼라, 상대해 줄 테니 - 쌈닭으로 사는 인생2부 저 친구, 도대체 왜 저러는 거야?



누가 이 일 좀 도와줄래요? - 공동의 업무에 아무도 나서지 않을 때잘 하긴 했는데, 이건 왜 이 모양이야? - 칭찬 뒤에 꼭 토를 다는 상사격주 휴무로 쉬는 토요일을 맞이하여 가벼운 마음으로 금요일 오후 주간업무 회의를 하던 중 갑자기 중요한 거래처에서 급히 제안서를 넣어 달라는 전화를 했다. 팀장인 김 과장은 십자가를 질 각오로 야근을 할 생각에 약속을 취소했는데, 혼자 제안서를 쓸 수는 없는 일이기에 오늘 밤과 내일, 일을 같이 할 사람이 필요해 주위 사람들에게 도움을 요청했다. 하지만 이들은 과장과 눈을 마주치지 않으려 하면서 누구 하나 나서지 않았다. 결국 팀 막내인 영준 씨가 이번에도 일을 하게 되었다. 영준 씨가 일을 떠맡게 된 것은 벌써 세 번째다. 김 과장은 매번 이런 일이 반복되는 걸 보며 그동안 지키려 노력했던 자율성의 원칙을 깨버리고 딱딱한 원칙대로 움직이는 관리 시스템으로 돌아가야 하지 않을까 진지한 고민을 하게 되었다.



이런 갈등 상황에서 결국 매번 일을 하게 되는 사람은 대개 일을 시키는 사람과 그런 제안을 받는 사람 사이의 불편한 긴장감을 잘 참지 못하는 사람들인 경우가 많다. 혹은 너무나 이타적이고 자기희생적인 사람이 있는 경우다. 하지만 이런 불편함을 마냥 팀원들의 이기심이나 신세대의 개인주의 성향으로만 돌릴 수는 없다. 왜냐하면 그것은 집단 내에 자연적으로 생길 수밖에 없는 개인 책임의 분산이라는 집단 심리가 작용하고 있기 때문이다.



사회심리학자인 존 달리와 비브 라타네는 긴급 상황에 처한 사람을 도와주는 경우, 주변 사람의 수가 어떤 영향을 미치는지 알아보는 실험을 하여 주변 사람의 수가 적을수록 신고율이 높다는 결과를 얻어냈다. 이 결과를 통해 달리와 라타네는 '책임의 분산'을 설명해냈다. 도움이 필요한 사람의 소리를 들었던 모든 사람들은 똑같이 간질 증상을 보이는 소리를 듣고 손바닥에 땀이 나고 긴장했다. 즉 상황의 위급성을 알고 있었지만, 행동에 옮기지는 않았던 것이다.



이런 상황은 그 소리를 들은 사람이 서로 분리되어 있지 않고 얼굴을 맞대고 토의를 한다고 해도 마찬가지일 것이며, 특히 긴급 상황이 애매모호할수록 이런 책임의 분산은 여전히 일어날 것이라고 한다. 이 상황에서 가장 중요한 것은 사건을 인지하고 도움이 필요한지를 인지하는 단계가 지난 뒤에, 개인적인 책임감을 느끼고 자신이 선택한 행동의 가능성이 무엇인지 파악해야 한다는 것이다. 그것이 되지 않으면 행동에 옮기지 않게 된다.



이렇게 책임지지 않으려는 군중 속의 인간 심리는 자연스러운 것이지만, 그렇다고 이런 식의 행동이 일상화되면 조직 전체의 안정성도 위협을 받는 상황이 될 수 있다. 책임의 분산에 의해 어느 수준 이상의 떠넘기기가 일상화되고 이에 대한 도덕적 죄의식조차 느끼지 않는 상태가 될 수 있으며, 이는 집단 내 개개인의 품성의 문제가 아니라 그렇게 되도록 방치한 조직에 더 많은 책임이 있다고 할 수 있다. 그러므로 이런 상황이 반복된다면 개개인의 인격적 자질을 비난하기보다 시스템의 변화를 꾀하는 어떤 조치를 시급히 시행해야 한다.



앞의 사례에서처럼 만약 남아 일을 도울 사람이 영준 씨로 결정되고, 모두 일어나려 할 때 이렇게 얘기해 보면 어떨까. "이번에도 영준 씨가 하는 건가? 매번 이렇게 도와줘서 정말 고마워. 막내라서 그런 면도 있는 거지? 내일 나와서 일하는 대신 이번 달에 하루 쉬도록 하세요."



비록 하기 싫은 일이지만 일에 대한 분명한 동기 부여가 된다면 자발적으로 참여하는 사람들이 나올 수 있다. 적절한 보상이나 칭찬, 존경 등과 같은 것이 자발적 참여를 독려하는 데 도움이 될 것이다. 그러고 나서 업무의 성격, 상황, 순번 등을 고려해 리더가 먼저 한 사람을 분명히 지목해 주거나 어떤 원칙을 세울 것을 지시하는 게 좋다.



집단 속에 숨어서 책임을 회피하고 싶은 것은 그 사람의 성격이 이기적이라 그런 것이 아니라 자연스러운 집단 심리 가운데 하나다. 그러나 이를 내버려두면 소수의 희생자가 생기거나 모럴 해저드가 발생해 조직 전체가 붕괴되거나 위태로워질 수 있다. 이 두 가지를 이해하고, 리더는 적절한 시점에 조직의 내적 규범을 만들어내야 한다.칭찬할 때 칭찬만 하지 못하고 토를 다는 사람의 심리는 무엇일까? 첫 번째 경쟁의식 때문이다. 회사란 곳에서 상사와 부하 직원 사이의 관계는 묘한 특징이 있다. 처음 회사에 들어온 부하 직원을 하나 둘 가르쳐서 1인분의 능력을 갖춘 사람으로 만드는 것은 오로지 그 부서 상사의 몫이다. 그래서 흔히 군대의 사수와 조수의 관계를 그대로 회사에 적용해 신입사원일 때 사수가 누구였다는 말을 흔히 한다. 하지만 이런 면이 존재하는 것과 동시에 언제든지 자신을 딛고 올라설 수 있는 지위 역전도 가능한 것이 바로 회사다. 지금은 상사와 부하 직원의 관계이지만 어느 순간 상사는 용도 폐기되거나 좌천되고, 부하직원이 상사의 자리를 꿰차게 되는 일도 종종 일어난다.



한 편에서는 가족과 같은 유대 관계가 강조되고 다른 한 편에서는 정글의 법칙이 적용되는 곳이 바로 회사이기 때문에 상사가 부족한 직원을 칭찬할 때는 아버지가 아들을 칭찬할 때처럼 진심으로 칭찬만 하기가 어렵다. 그 사람이 언제 자신보다 위에 올라갈지 모른다는 경계심과 불안감 때문에 강한 경쟁 심리가 동시에 발동하기 때문에 토를 달고 뒷부분에 부정적인 얘기를 하게 되는 것이다.



상대방을 절대적으로 신뢰하고 있다면, 그가 성장할수록 자신도 함께 성장할 것이라고 생각하겠지만, 상대방을 믿지 못할 때는 언제 그가 뒤통수를 칠지 모른다는 두려움 때문에 칭찬은 하되 꼭 뒤에 토를 달게 된다.



이런 경쟁 관계에 대해 이해한다면 이런 가정을 해보자. 부하직원이 "과장님이 뒤에서 열심히 밀어주신 덕분이지요."라는 식으로 맞장구를 쳐줬다면 상사는 칭찬 뒤에 토를 달지는 못했을 것이다. 사람은 자신이 호의를 베풀면 그만큼 호의가 되돌아오기를 바란다. 그런데 반대 급부가 없으면 자존심이 상해 공격적인 반응을 보이게 되곤 한다.



칭찬하는 게 비판이나 지적보다 직원에게 동기 부여를 하고, 직장 분위기를 좋게 한다는 데는 모두가 동의하겠지만 칭찬을 잘하기 위해서는 나름대로 기술이 필요하다. 어떤 행동에 대해 칭찬할 때는 즉시 구체적으로 진심을 담아서 하는 것이 좋다. 가장 좋은 칭찬은 아마 '나도 의식하지 못하는 나의 변화'를 알아내서 지적해주는 것이라 생각한다. 작더라도 그 사람과 관련된 변화를 인식하고 칭찬을 하면 듣는 사람은 상사가 자신을 정말 잘 이해하는 사람이라고 생각하게 된다. 그런 마음이 생겨야 나중에 비판이나 지적을 해야 할 상황이 왔을 때도 열린 마음으로 상사의 말을 들을 수 있게 된다. 그게 바로 '충성도'가 올라가는 칭찬의 힘이다.



칭찬할 때는 자존심을 버리자. 조금 자존심이 상하더라도 칭찬할 때는 칭찬만 하자. 그것이 아랫사람을 진정 키우고 배려하는 길이다. 괜한 토를 달아봤자 자신에 대한 감정만 나빠지고 의욕만 꺾어놓을 뿐이다. 한턱 낸다고 식당에 가서는 비싼 것 시킨다고 눈치 주는 것과 같이 돈 쓰고 욕 먹는 꼴이다.사람이 아기에서 아동기, 청소년기를 지나 성인으로 자라듯이 조직도 여러 번 발달적 변신을 하게 되는데, 거기에 맞춰 심리적 성숙도 뒤따라야 한다. 일반적으로 회사 조직의 성장은 약 3번에 걸쳐 일어난다고 한다. 그 첫 단계가 바로 7∼8명 수준까지 자라는 단계다. 이때는 모두가 머리를 맞대고 이야기하는 시스템을 운영한다. 모두가 의사결정을 함께 하고 하나의 목표를 향해 상부상조하며 지낸다. 이때까지는 그럭저럭 누가 무엇을 하는지 한눈에 파악이 되고, 일의 구분이 없이 함께 갈 수 있으며, 한 사람이 다양한 일을 한꺼번에 하는 일이 비일비재하다.



다음 단계는 조직이 17∼18명으로 구성되는 단계다. 이때가 되면 관리라는 측면이 어느 정도 적용되기 시작한다. 그래서 이전에는 유연하게 개인적으로 사안에 따라 해결하거나 친분 관계로 넘어가던 일도, 사업적 손익에 따라 결정하거나 조직의 역할 분담에 맞춰서 하는 게 필요한 때가 온다. 이 시