직장인의 경영연습

직장인의 경영연습

권영설 지음

거름/2004년 5월/250쪽/10,000원



1장 직장은 경영 훈련장

직장생활의 미덕

직장생활의 가장 큰 미덕은 무엇일까? 나는 직장생활의 진정한 미덕은 ‘싫어하는 일을 할 수 있다’는 점이라고 생각한다. 개인 사업을 하거나 프리랜서로 혼자 일하면 좋아하는 일만 골라서 할 수 있으며, 사람도 골라서 만날 수 있다. 하고 싶은 일만 하면서 살 수 있는 자유가 있다. 최소한 직장인에 비해서는 그렇다.

내가 ‘싫어하는 일도 어쩔 수 없이 해야 한다’는 점을 직장생활의 가장 큰 미덕으로 꼽은 이유는 하기 싫은 일에서 큰 발전의 씨앗을 찾을 수 있기 때문이다. 사람들이 무언가를 싫어하는 이유는 무엇일까? 바로 자신의 성격에 맞지 않아서다. 또는 이제까지 해온 방식과 다르기 때문이다. 싫어하는 일은 대부분 자신이 경험해 보지 못했거나 호감이 가지 않거나 잘할 자신이 없는 것들이다. 어떤 계기를 통해서 해보지 않으면 좀처럼 해볼 기회가 없는 일들이다.

사람은 새로운 환경에서 더 빠른 속도로 더 크게 성장한다. 적응하기 위해서, 살아남기 위해서 노력하기 때문이다. 자신이 싫어하고 잘 몰랐던 일일수록 그러한 가능성은 더 높아진다. 예전부터 해오던 일은 아무리 많이 해도 경험이 늘지 않는다. 새롭게 도전하는 것이 싫어서 해오던 일만 계속한다면 그 일에 익숙해질 수는 있지만 무료하고 도전없는 삶을 살게 될 확률이 훨씬 높아진다.

지금 당신이 다니고 있는 회사의 사장들의 대부분은 부서를 이리저리 옮겨 다녔을 것이고, 힘든 일을 한 경험이 분명히 있을 것이다. 당신의 사장은 그런 과정을 거쳐 지금 그 자리에 앉을 만한 경력을 쌓았다. 시대는 무슨 일이든 할 수 있는 사람, 어떤 일에 투입해도 바로 역량을 발휘할 수 있는 인재를 요구한다. 기업 경영에 성공한 사람들이 행정 분야에서도 역량을 발휘할 수 있는 시대, 고시 출신으로 업계에서 놀라운 행정능력을 보인 사람들이 기업의 대표 자리에 앉는 시대가 오고 있다.

싫어하는 일도 할 수 없이 해야 한다는 점에서 볼 때 직장은 경영 훈련장이다. 싫어하는 일은 곧 도전이다. 자신에게 익숙하지 않은 일을 해야 한다는 것은 도전과 닮은꼴이다. 당신이 경영진이 되었을 때 해결해야 할 경영 과제들이 모두 잘 알고 익숙한 것이라는 법은 없다.

남들이 창업해서 혼자 일하는 것을 부러워하지 말라. 자영업자들이 스트레스가 없을 것이라고 오해하지 말라. 당신은 그런 작은 자유를 포기하는 대신 싫어하는 일까지 할 수 있는, 그래서 지금까지의 당신이 아닌 전혀 다른 차원의 위대한 인간으로서의 당신을 도모할 수 있는 일생일대의 기회를 잡을 수 있다. 직장인이 아니라면 좀처럼 잡기 어려운 행운 말이다.



2장 일에 승부를 걸어라

자기경영도 출발점은 일

경영의 출발점이자 종착역은 자기경영이다. 어떤 집단을 이끌어 가기 위해서, 어떤 조직의 자원을 최대한 활용하여 성과를 내려면 우선 스스로를 경영할 수 있어야 한다. 리더십의 대표적인 예로 꼽히는 ‘솔선수범’만 하더라도 남에게 보여주기 위해 억지로 할 수 있는 일이 아니다. 평소의 자기수양과 자기경영의 결과인 것이다.

비즈니스맨으로서 자기경영의 핵심은 바로 일이다. 어떤 일을 해야 하고, 어떤 직업에서 승부를 걸 것인지의 문제다. 경제위기 이후 쏟아져나온 자기경영 서적들이 공통적으로 주장하는 것은 크게 두 가지다. 하나는 잘하는 일에 집중하라는 것이고, 또 하나는 아주 열정적으로 일하라는 것이다. 문제는 이를 실행하기 위해 노력하는데도 불구하고, 눈에 띄는 성과를 내는 사람이 그렇게 많지 않다는 것이다.

이유가 뭘까? 이 두 가지 행동준칙이 간과한 것이 하나 있다. 바로 돈이 흘러다니는 시장이다. 열정을 불사르며 자기가 잘하는 일에 집중하면 돈은 자연적으로 따라올 것이라는 믿음은 너무 순진한 발상이다. 자기가 잘하는 일에 사력을 다하는데도 먹고 살지 못한다면 어떻게 되겠는가? 때문에 자기가 잘하는 분야라도 과연 사 줄 사람은 있는지, 수입은 괜찮은지 항상 점검해야 한다. 기업의 혁신활동도 비용만 많이 든다면 포기하는 게 낫다. 미국의 경영이론가 짐 콜린스의 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 선보인 ‘고슴도치 컨셉트’도 같은 맥락의 이야기다.

콜린스는 자기를 잡아먹으려는 교활한 여우의 온갖 공격을 이겨내는 고슴도치의 생존방법을 ‘단순한 집중력’으로 풀이한다. 가시를 세우고 몸을 공처럼 말아 버리는 데야 잡아먹을 재간이 없다는 것이다. 콜린스는 집중할 분야를 고슴도치처럼 단순화하되 ‘최고가 될 수 있는 일’과 ‘깊은 열정을 가진 일’에 더해 ‘경제엔진을 움직이는 것’을 절대 빠뜨리지 말라고 강조한다.

경제엔진을 움직이는 것은 돈이다. 돈을 잊지 말라는 뜻은 자기경영이든 자기계발이든 항상 비즈니스와 연관시켜 보라는 의미다. 자기경영이나 자기계발은 각자가 처해 있는 환경에 따라 엄청난 차이가 난다. 나와 남이 해야 할 일이 서로 다르다. 결국 직장인의 자기경영은 자신의 일과 가장 연관이 큰 것이다. 그런 갖가지 일을 제대로 잘하는 방법을 갈고 닦는 것이 바로 자기경영이다. 일이 자기경영의 출발점이라는 말이다.

일이 자기계발에 방해가 된다고 생각하는 것은 잘못된 판단이다. 자기계발은 일을 잘하는 방법, 일에서 생긴 문제를 해결하는 방식을 훈련하고 다듬고 실력으로 키우는 작업이다. 그렇다면 매일 하는 일만 반복하기보다는 새로운 도전에 직면하는 것이 훨씬 좋은 기회다. 회사 일과는 전혀 상관없는 토익 공부, 중국어 공부, 공인중개사 시험 등에 열중하면 회사에서 시키는 일들이 모두 부담스럽기만 할 것이다. “일 때문에 자기계발을 할 시간이 없다.”는 엉뚱한 소리를 하게 되는 것이다. 비즈니스맨의 가장 중요한 능력은 문제해결 능력이다. 영어도 중국어도 엑셀도 화술도 협상력도 모두 이 문제해결 능력을 높이기 위한 수단일 뿐이다. 그리고 문제해결 능력을 높이는 첩경은 바로 회사의 일, 그것도 새롭고 도전적인 일을 처리하는 데서 길러진다.

한번은 이름이 제법 알려진 컨설팅 회사 사장에게 이렇게 물은 적이 있다. “이렇게 바빠서 언제 공부해요?” “공부를 따로 해요? 새 프로젝트 맡으면 그걸 제대로 해 보려고 노력하는 과정에서 법전도 찾고, 신문도 뒤지면서 엄청 공부하는데…. 어려운 프로젝트일수록 그래서 더 재미있어요. 배우면서 일하니까….“

자기 브랜드를 쌓아라

직장인의 자기계발은 목표가 분명해야 한다. 그저 실력을 쌓는 것만을 목표로 해서는 안 된다. 이는 비전, 즉 “1～20년 뒤쯤에 나는 어디에서 무엇을 할 것인가?“라는 물음과 관련된 문제다. 그 비전은 자신의 목표와 이제까지의 성취도에 따라 개인마다 많은 차이가 날 것이다. 그 비전 혹은 목표가 정해졌으면 전략이나 계획, 자기계발의 노력이 모두 그 비전과 함께 정렬되어야 한다.

비전을 실현해가는 과정에서 중요한 과제는 자신의 이미지를 그 비전과 걸맞게 만들어가야 한다는 것이다. 그것이 요즘 말하는 소위 개인 브랜드 쌓기다. 남들로부터 인정을 받는 실력을 만들어내고, 이를 스스로 알리기 위한 강력한 방법이 바로 자기 나름대로 이미지를 쌓아가는 것이다.

앞으로는 철저히 프로젝트 중심으로 비즈니스가 진행될 것이다. 어떤 프로젝트가 있을 때 회사에서 ‘괜찮은’ 사람들을 모아서 며칠 혹은 몇 개월 반짝 일을 하고 그 프로젝트가 끝나면 다시 흩어진다. 그때 역량을 발휘할 수 있는 기회는 평소에 ‘괜찮은’ 것으로 알려진 사람들에게만 돌아갈 뿐이다. 결국 ‘브랜드’를 가진 사람이라야 기회를 잡을 수 있다는 말이다.

브랜드를 쌓기 위해 무엇보다 중요한 것은 바로 자신이 어떤 사람으로 기억될 것인가를 명확히 하는 일이다. 자신의 목표가 사장인 사람이 있다고 하자. 이 사람에게 필요한 이미지로는 리더십, 공명정대, 일에 대한 해박한 지식, 솔선수범, 희생정신, 글로벌 감각, 경영마인드, 네트워킹 능력 등을 들 수 있을 것이다. 있어서는 안 될 이미지는 부정적인 사고방식, 이기적인 생활, 소극적인 근무태도 등이 될 것이다. 한마디로 ‘사장감’이란 소리를 들을 수 있는 이미지를 갖춰야 하고, 그것과 방해되는 것들은 의도적으로라도 지워가야 한다. 그리고 또 한 가지 빠뜨릴 수 없는 중요한 것으로 일에 관한 지식이나 실력을 들 수 있다. 직장생활에서 경쟁력은 결국 일에 관한 것이다. 일은 엉터리로 하면서 그럴듯한 이미지를 갖추기도 어렵거니와 갖췄다고 해도 금방 탄로가 난다.

실력을 쌓는 자기계발 못지않게 자기 자신을 시장에 정당하게 자리매김하는 브랜딩 노력이 중요하다. 개인의 브랜드가 제대로 정립되면 직장사회에서의 미래는 밝다. 어딘가에는 꼭 필요한 사람이라는 이미지가 항상 곁에 따라다니기 때문이다.



3장 사장 마인드 갖기

업무 혁신의 골자는 유연화

얼마 전 마감시간이 임박한 CTS(전자조판시스템) 작업실에서 편집기자들과 조판자들이 바쁘게 움직이는 것을 지켜보고 있었다. 1990년대 초반까지만 해도 인쇄용 활자를 문선공들이 하나씩 뽑아서 조판을 했다. 그에 비하면 신문 제작 프로세스는 엄청나게 자동화된 셈이다. 그러나 이상하게도 매일 마감시간을 맞추는 데 급급하다. 모든 신문이 다 그렇다.

왜 그럴까? 물론 예전에 비해 사람이 줄었다는 이유를 들 수 있다. 그러나 무엇보다 더 핵심적인 것은 프로세스가 변하지 않은 탓이다. 기자가 기자를 쓰면 데스크가 전체적인 틀을 잡아 양을 조절해 출고를 하고, 그것을 다시 교열기자가 교정 및 교열을 보는 동안 편집기자는 제목을 뽑고 면에 배치한다. 그것을 CTS 담당자들이 컴퓨터 한 화면에 신문 1면을 뜨게 해놓고 판을 짠다. 이후 작업이 완결되면 필름으로 출력하여 윤전기에 걸면 신문이 나온다.

제조업체에서 일하는 사람들이 잘 알고 있듯이 이 프로세스대로라면 이 중 한두 군데의 병목이 있으면 아무리 부지런히 서둘러도 마감이 빨라질 수 없다. 때문에 자동화만큼 중요한 것이 기존의 프로세스를 전면적으로 검토해 보는 작업이라고 할 수 있다. 전체 시스템이 개선되어야 그 중간 과정이 기계화, 자동화, 전산화될 경우 효과가 높아지는 것이다. 그것은 문제점을 느끼는 누군가가 그것도 기술과 일, 프로세스에 정통한 사람이 마음먹고 나서지 않는 한 해결하기 어려운 일이다. 상당한 예산과 시간도 필요하다. 그래서 시스템 혁신이 어렵다.

사무 프로세스도 다르지 않다. 자신이 아무리 실력을 쌓아도 자신의 일과 관계된 사람들이 예전 그대로라면 부서 전체의 성과는 나아지기 어렵다. 자기계발이 겉도는 것은 이렇게 주변과의 조화를 의미하는 시스템이 제대로 해결되지 않는 데도 원인이 있다.

공정이나 사무 시스템 혁신의 골자는 다름 아닌 유연화다. 예전의 방식에 변화를 주어야 한다는 뜻이다. 하지만 이런 변하는 웬만한 수준의 회사가 아니면 별로 고려하지 않는다. 그래서 이런 일을 선행하는 기업은 혁신기업으로 앞서가는 것이다. 마찬가지로 이런 논리는 개인에게도 적용할 수 있다. 일하는 프로세스나 방식에 대한 근본적인 재점검 없이는 부분적인 능력을 아무리 키운다고 해도 효과가 없을 가능성이 높다.

경영은 주어진 자원으로 최대한의 성과를 올리는 것이 목표다. 아직 경영자가 아니더라도 지금 하고 있는 일, 앞으로 하고 싶은 일의 맥락 속에서 내가 일하는 방식을 전면적으로 재점검해 보는 작업이 필요하다. 그런 작업이 없다면 아무리 새 기계를 들여놓아도 큰 변화가 없는 구식 프로세스의 한계에 그대로 노출될 것이다. 신식 기계를 들여놓으려면 일하는 방식도 신식으로 바꿔야 한다.

정곡을 찔러라

몇 해 전 모 협회의 창립기념식을 취재할 때 일이다. 한 시간 일찍 행사장에 도착해보니 10여 명의 중년 간부들이 바삐 움직이고 있었다. 행사 시작 30분 전쯤 되자 방송사 카메라 기자들이 도착하여 준비하는 사람들에게 이것저것 묻기 시작했지만, 내게도 그랬던 것처럼 그들은 바쁘다며 난처한 표정을 지었다. 행사 시작 5분 전까지 행사장은 협회 사람 20여 명이 이리 저리 뛰어다니며 우왕좌왕하느라 북새통이었다. 나중에 들은 얘긴데 행사는 두 시간이 걸려 끝났고, ‘언론을 좋아하는 협회장’이 인터뷰에 응하려고 둘러봤을 때 기자들은 한 명도 없었다고 한다. 그날 행사장에 한 시간이나 일찍 나와 땀을 흘려가며 ‘열심히’ 일한 직원들은 다음날 시말서를 쓰느라 또 땀을 흘렸다는 후문이다.

‘헛일’의 사례로 이 이야기를 하는 것은 그때 우연히 본 그 협회의 ‘창립기념식 진행 계획’이라는 A4 네 장 정도 되는 서류가 기억났기 때문이다. 보고서에는 VIP 좌석 배치까지 상세한 계획이 담겨 있었다. 하지만 아무리 그럴듯하게 준비를 했어도 행사를 망쳤으니 무슨 소용이 있는가? 왜 헛일이 되었을까? 이 행사에서 가장 중요한 것이 무엇인지 제대로 알고 있었던 사람이 아무도 없었기 때문이다. 행사가 신문 마감 시간에 잘 맞지 않으면 30분 전에 인터뷰 시간을 잡을 수도 있었다. 그것만이라도 잘되었다면 협회장은 만족했을지 모른다.

비단 이 협회뿐만이 아니다. 더 작은 조직에서는 한두 사람이 여유롭게 할 수 있는 일에, 수십 명이 매달려 시간만 낭비하는 일이 비일비재하다. 관료적인 조직에서만 헛일을 하는 것이 아니다. 제도 자체로는 그럴듯해 보이는 것들도 시간이 지나면서 애초의 목적과는 정반대의 결과를 낳는 것이 적지 않다. 대표적인 예가 제안제도다. 제안제도가 있기 이전에는 현장에서 제안이 있으면 그 적용 여부가 아주 빠르게 결정되었다. 그리고 적용되지 않더라도 제안을 한 직원에게는 유무형의 인센티브가 주어졌다. 회사는 교육을 통해 현장의 제안에 대해 더 빨리 반응해 줄 것을 관리자들에게 주문할 수 있었다.

제안제도가 생기고 난 후에는 제안을 하지 않는 사람들을 더 많이 동참시키는 효과는 있지만, 제안을 ‘문서’로 만들어 심사를 해야 하고, 즉시 처리되는 경우도 있지만 모아서 심사하기 때문에 결과가 나올 때까지 한참 기다려야 한다. 그리고 자기 공정에서 아무리 급하고 긴요한 것이라도 개선 효과가 훨씬 높은 타부서의 제안이 있으면 채택되지 않을 경우도 많다. 특히 글로, 문서로 표현되기 어려운 개선안들은 그대로 묻히고 만다.

좁은 의미의 지식경영도 비슷한 위험성을 안고 있다. 개인 혹은 부서가 갖고 있는 노하우, 정보 등의 지식을 공유가 가능한 문서나 소프트웨어로 만드는 작업 말이다. 이처럼 직원들의 경험이나 노하우, 정보를 공유한다는 것은 분명 좋은 발상이다. 그러나 문제는 그 작업을 하는 동안 핵심이 되는 일을 놓칠 수도 있다는 점이다. 미국 회사원들의 상당수는 자신이 갖고 있는 정보, 지식, 노하우를 사내 DB로 만드는 데 대해, 자신이 다른 회사로 옮겨갈 것에 대비해 ‘알고 있는 것을 다 놓고 가라’는 식의 새로운 압박으로 받아들여 상당히 거부감을 갖고 있다고 한다. 그래서 직원들이 갖고 있는 지식을 활용해 경영성과를 올릴 수 있도록 인센티브를 주는 것이 나은지, 아니면 지식을 다른 직원들과 공유하도록 유도하는 것이 나은지에 대한 논쟁까지 있을 정도다.

직장사회에서 유능한 CEO로 서기 위해서는 눈에 띄는 효과를 올려야 한다. 방식은 어떤 식이든 상관없이 정곡을 찔러야 하고, 핵심을 건드려야 한다. 그리고 매출, 이익, 시장점유율, 부하들에 대한 사기 진작 등의 성과를 거둬야 한다. 100가지 비교우위가 있어도 결정적인 경쟁우위가 없다면 아무런 소용이 없다. 정곡을 찌르지 않으면 아주 열심히 일하고도 지치기만 할 뿐이다.



4장 고객을 보는 눈을 바꿔라

고객은 양파와 같다

‘진실의 순간(the Moment of Truth)'이라는 말이 있다. 스페인의 마케팅 이론가 리차드 노먼 교수가 제창한 개념으로 어떤 일에 가장 중요한 결정적인 순간을 뜻한다. 원래는 투우에서 쓰는 용어로 투우사가 황소를 데리고 재주를 부리다 마지막에 칼을 들어 황소의 정수리를 찌르는 때를 가리킨다. 그렇다면 기업에서 ’진실의 순간‘은 언제인가. 바로 직원들이 고객을 만날 때이다. 노먼 교수의 말을 빌리자면 ’고객이 광고를 볼 때, 주차장에 차를 세울 때, 회사 로비에 들어섰을 때, 우편으로 받은 청구서를 처음 읽을 때‘이다. 이때 고객의 마음을 사로잡으면 상품이 팔리고, 평생 단골이 생기지만 이때 고객의 눈 밖에 나면 상품은 팔리지 않고 판매 기회를 경쟁사에 뺏기게 된다. ‘진실의 순간’은 기업 경영에 있어 가장 중요한 것이 바로 고객임을 강조하는 개념이다.