글로벌 리더십

제1부 새로운 글로벌 매니저



제1장 글로벌 매니저의 세계



존 스미스가 뉴욕의 사무실에 앉아 있을 때, 갑자기 전화벨이 울린다. 베이징에 있는 영 국인 공장장의 전화이다. 그는 베오그라드의 중국 대사관에 행해진 오폭 때문에 중국인 노동자들이 항의 시위를 해서 공장을 폐쇄할 것이라고 말한다. 아무 대꾸 없이 그가 전해 주는 정보를 들은 존은 어느 정도로 놀람을 표시해야 할지 잘 모른다. 그 공장 매니저와 안면 정도만 익힌 사이이기 때문에 무덤덤하게 받아들여야 할 지, 과장되게 받아들여야 할지도 잘 모른다. 존은 항상 영국인들의 마음을 읽는 것이 힘들다. 존은 이메일을 살펴본다. 멕시코에 있는 공장장이 보낸 메시지가 들어와 있다. 인플레이 션이 너무 심해서 직원들이 월급 가지고는 계속 오르는 집세를 감당하기도 힘들다고 불평 한다는 내용이다. 존은 다소 짜증을 내며 무뚝뚝한 답변을 적지만, 이와 동시에 보내기 버튼을 눌러야 할지 확신하지 못한다. 멕시코인 매니저들은 매니저가 아니라 부모처럼 행 동하기 때문이다. 다시 전화벨이 울린다. 영국에 있는 사우디아라비아인 공장장이 걸어 온 전화이다. 통화 는 대화라기보다는 유전자 조작 식품에 대해 소비자의 거부감이 날로 증가한다고 통보하 는 내용이다. 존은 반세계화 분위기가 전 세계적으로 확산될 가능성에 대해 생각한다. 자 리에서 일어나 회의장으로 향하던 존은 복도에서 재무담당 이사와 마주친다. 그는 존에게 해외주재원들의 재배치 비용을 통제하기 힘들다고 말한다. 존은 그의 말이 거의 귀에 들 어오지 않는다. 존의 머릿속에는 아직도 베이징 문제가 맴돈다. 존은 가던 길을 멈추고 사무실로 돌아와 비서에게 공장 매니저 모두와의 전화 회의 일정 을 잡으라고 지시한다. 그들 모두 전화회의를 잡으려면 12시간의 차이를 뛰어넘어야 한 다. 존은 전화 회의에 참석하려면 새벽 3시까지 사무실에 있어야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 비서는 존에게 이미 월요일에 멕시코로 날아가서 5일을 보낸 뒤, 영국으로 가서 일 주일 동안 머물 일정이 잡혀 있다고 알려주며 출장 전에 전화 회의 일정을 잡을지, 아니 면 출장 도중에 일정을 잡을지 묻는다.

존 스미스는 새로운 글로벌 매니저이며, 우리는 위와 같은 그의 생활을 통해 글로벌 매니저의 세계를 얼핏 느낄 수 있다. 그는 해외주재원은 아니며 뉴욕에 살고 사무실도 뉴욕에 있다. 하지만 그는 지리적 거리와 국경, 문화적 지역을 넘나드는 매니저이다. 전화, 이메일, 팩스를 이용하고 해외 출장도 자주 다닌다. 수화기를 들거나, 비행기에서 내리거나, 이메일을 보낼 때마다 존은 다른 매니저와 마찬가지로 경영 문제에 직면한다. 하지만 문제를 평가하고 대응하는 방식은 지역과 국가, 문화에 따라 계속 변해야 한다. 존은 글로벌 매니저로서 지리적 거리와 국가, 문화와 장벽을 넘나들며 동시다발적으로 경영 업무를 수행한다. 30년 전 그와 같은 직위에 있던 경영자보다 훨씬 복잡한 업무를 맡고 있다.

지역을 넘나드는 경영 활동을 벌이며, 존은 시차의 불편함과 얼굴을 보지 못한 채 일하는 상당한 심리적 부담감을 함께 다뤄야 한다. 국가를 넘나드는 경영 활동을 수행하며 존은 경영 인프라, 정치제도와 경제제도, 규제 및 법적 기본 틀, 민간관행 및 노동관행 등의 다양한 변수 속에서 타협점을 마련해야 한다. 또 문화를 넘나드는 경영 활동을 수행하며 존은 문화적 집단마다 서로 다른 규범이나 믿음, 가치, 태도 등의 복잡한 상호작용을 고려해야 한다. 세상에 존재하는 문화적 다양성을 고려할 때, 이것은 상당히 힘든 난제이다.

그리고 국가나 문화 인종별로 유능한 매니저의 개념은 조금씩 차이를 보이고 있다. 주로 '관리와 리더십', '대인관계', '지식과 진취성', '성공지향'을 지표로 보편적인 유능함의 의미를 정의하지만, 매니저의 성과 지수가 어떤 한 부분에서 높게 나타난다고 해서, 반드시 여러 문화 전체에서 유능한 매니저로 여겨지는 것은 아니다. 유능한 매니저는 조직 안팎의 사람들이 모두 수긍하는 결과를 만들어내야 한다. 조직 안팎의 사람들 모두가 적절하다고 생각하는 방식으로 업무를 수행할 수 있는 능력을 갖춘 이가 유능한 매니저이며 글로벌 매니저가 될 수 있다.

제2장 매니저의 기본 요건 - 필수 경영 능력



피터는 새로운 팀과 첫 번째 회의를 열 준비가 되어 있다. 이 팀은 화상 회의로 첫 대면 을 할 예정이다. 한쪽 구성원은 프랑스에 있지만 다른 쪽 구성원은 피터와 함께 슈리브포 트의 사무실에 있다. 피터는 미국의 다른 지사에 근무하는 사람들을 모두 연결하지는 않 기로 했다. 하지만 중요 인물들은 방에 다 모여 있다. 피터는 화상 회의를 할 수 있다는 사실이 매우 기뻤다. 팀 구성원들이 서로 얼굴을 마주할 수 있기 때문이었다. 그는 모든 지사가 화상 회의 시설을 갖추지는 못했다는 사실을 잘 알고 있었다. 일부만이라도 그런 시설을 갖춘 것은 대단한 일이다. 피터는 어디에선가 프랑스 사람들이 기술을 높이 산다 는 기사를 읽은 적이 있었다. 따라서 이번 화상 회의로 그들이 좋은 첫인상을 가지기를 바랐다. 피터는 회의 날짜를 8월 둘째 주로 잡았다. 하지만 프랑스 쪽 사람들은 자신들의 휴가 날 짜와 겹친다며 강하게 불만을 토로했다. 피터는 지금까지 업무 때문에 가족휴가의 일정을 변경한 적이 한두 번이 아니었다. 따라서 이 사람들이 회의 시기에 대해 불평하자 짜증이 났다. 어쨌든, 이번 회의는 인수합병 이후 처음 하는 회의가 아닌가. 피터는 그들이 자신 만큼 회의를 중요하게 여기지 않는다는 사실에 놀랐다. 기술자들이 망을 구축하였다. 피터를 비롯한 동료들은 화면을 바라본다. 화면에 회의 테 이블 주변에 둘러앉은 사람들이 보였다. 그들 앞에는 서류더미가 깔끔하게 쌓여져 있었고 테이블 주변에는 그래프나 차트를 걸어 둔 받침대가 가득 세워져 있었다. 사람들은 모두 진지한 표정을 짓고 있었다. 피터는 그들에게 환영인사를 보낸 뒤, 슈리브포트의 회의 테 이블 주변에 앉은 동료들에게 각자 자기소개를 하라고 말하였다. 그들은 성과 이름, 직함 을 말하며 자기소개를 한 다음 모두 자신이 맡은 책임에 대해 도표나 그래프, 차트까지 이용하여 다소 길고 자세히 설명했다.

피터는 미국 쪽 사람들이 프랑스 매니저들의 자기소개에 귀를 기울이지 않자 놀라기도 하 고 당황하기도 했다. 그들은 프랑스 사람들의 영국식 억양의 영어발음을 우습게 여기는 것 같았다. 다행히 그들의 조용한 조소는 카메라 앵글에 잡히지 않았다. 피터는 잠시 시 간을 할애해서 양쪽 회사가 인수합병으로 본 실질적인 혜택에 대해 말한 뒤, 앞으로 몇 달 동안 닥칠 것으로 보이는 주요 문제에 대해 설명하였다. 그는 다음 회의 일정을 잡고 회의를 마쳤다. 그리고 고심 끝에 프랑스 쪽 사람들에게 끝 인사로 좋은 휴가를 보내라고 말하였다. 화상 전화를 내려놓고 회의에 대해 생각하며, 피터는 프랑스 쪽 사람들의 경직되고 딱딱 한 태도에 대해 걱정했다. 한편, 화면이 꺼지자마자 미국 쪽 사람들은 왁자지껄 웃으며 경멸감을 터뜨렸다. 그리고 회의장을 떠나며 여러 가지 농담을 해댔다. "그런 악센트로 말하는 거 처음 들었어!" "그 사람들 정말로 우리가 일에 대해 그렇게 시시콜콜 알 거라 고 생각한 걸까? 처음부터 그렇게 깐깐하게 일을 시작하면 우린 아무 일도 할 수 없을 걸." "그 사람들 휴가 갈 준비 다 된 마당에 회의하느라 마음이 얼마나 급했겠어?"

위의 사례처럼 피터는 방금 글로벌 매니저로서 첫 경험을 했다. 그는 프랑스 쪽과 미국 쪽의 직원들을 직접 대면이 아닌 새로운 기술을 통해 소개하는 방법을 선택했다. 조직에 속한 사람들의 귀중한 시간을 아끼고 싶었기 때문이다. 그는 각 팀의 구성원들이 자체의 업무 보안에 대해 나름대로의 생각을 가지고 있다는 점을 고려하지 못했다. 또한 이번 회의로 서로 감정이 상하게 될 수도 있다는 사실을 감지하지 못했다.

미국 쪽 동료들은 이번 회의가 '전형적인 피터식'이었다고 생각했다. 피터는 최선을 다해 회의에 임했다. 그는 자신이 능률적이고, 수완이 좋으며, 실리적이고, 사업을 최우선으로 둔다는 사실을 보여 주었다. 그러나 아쉽게도 프랑스 쪽의 새로운 팀은 피터의 이런 행동을 보기 흉하고, 성급하며, 준비가 부족하고 거친 행동으로 보았다. 그 결과 한 자리에서 얼굴을 마주하기도 전에, 피터나 새로운 부하직원 모두 서로의 행동에 대해 부정적 생각을 갖게 되었다. 먼 거리로 인해 오해의 장벽이 서로 높게 쌓였기 때문이다.

그러나 피터는 매니저로서 할 일을 하고 있을 뿐이다. 그는 능률적이고 효과적인 방법으로 업무를 수행하려고 노력하였다. 그는 국내에 관련된 직책을 맡았을 때 자신의 본분을 다했으며, 또한 새로운 글로벌 직책을 맡은 지금도 할 일을 다 해야 한다고 생각하고 있다.

매니저들은 국내 업무이든 글로벌 업무이든 똑같은 일을 상당수 처리해야 하고, 또 처리과정에서 높은 성과를 얻는 데 꼭 필요한 '필수 경영 능력' - 사람관리 능력, 실행관리 능력, 정보관리 능력, 문제대처 능력, 핵심 비즈니스 지식 - 이 있다. 그러나 일을 수행하는 방식은 달라야 한다. 다시 말하면, 매니저의 역할은 같다. 그러나 글로벌 무대에서는 같은 역할을 할 지라도 행동과 지식은 달라야 한다는 것이다. 왜냐하면 각각의 장소에는 나름대로 어울리는 유형의 행동방식이 있기 때문이다. 글로벌 매니저는 자신의 강점을 채택해서 다르게 적용하는 방식을 배워야 한다. 또한 다른 직원들도 이런 점을 배울 수 있도록 도와줘야 한다.

앞에서 언급한 피터의 사례를 다시 살펴보자. 피터와 동료들은 첫 번째 회의를 마친 뒤 앞날에 대해 불길한 예감을 갖게 되었다. 그들은 그 원인을 서로 상대방의 행동방식 탓으로 돌려버렸다. 피터는 프랑스 쪽 동료들이 일에 충분히 몰입하지 않고 불필요할 정도로 사소한 일에 매달린다고 생각했고, 프랑스 쪽 동료들은 피터가 무례하다고 생각했고 또 피상적이고 정보도 부족하다고 생각했다. 이런 상황에서 양쪽이 어떻게 잘 협력해서 일할 수 있겠는가? 피터가 행동방식을 적극적으로 바꿔서 적응해야 한다는 사실은 분명하다. 그렇게 해야 새로운 프랑스 쪽 동료들이 그와 편하게 일할 수 있다. 프랑스 쪽 동료들도 마찬가지로 적절한 행동방식을 취해야 한다. 피터가 글로벌 책임을 지닌 글로벌 매니저로 성공하려면 지금까지 일하던 대로 관리하고 리드하며, 의사소통을 원활히 하고, 솔선수범하면서 행동해야 한다. 하지만 같은 일을 하되 다른 방식으로 행동해서, 문화적 이질감을 좁혀 나갈 수 있어야 한다.

그리고 앞에서 나온 다섯 가지 필수 경영 능력을 좀더 구체적으로 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 사람관리 능력은 조직에서 직원들에게 동기를 부여해서 최선의 업무결과를 이끌 수 있는 능력을 말한다. 유능한 사람관리 능력을 갖추려면 매니저는 다른 사람들에게 영향력을 행사해서 그들이 조직의 목표를 이룰 수 있도록 동기를 부여해야 한다. 직원이 가까운 곳에 있든, 먼 곳에 있든, 영향력을 발휘할 수 있어야 한다. 유능한 글로벌 매니저가 되기 힘든 이유는 거리가 멀어질수록 세상을 이해하고 바라보는 시각이 사람마다 달라지기 때문이다.

둘째, 실행관리 능력은 크게 두 가지 행동유형으로 나누어진다. 하나는 의사결정능력이고 다른 하나는 협상과 갈등관리능력이다. 의사결정을 능숙하게 하려면 필요한 정보의 양과 관련된 사람이 누구인지 파악하고, 조직변화에 맞춰 제때에 의사결정을 내리고 수정하는 일련의 활동을 해야 한다. 협상 및 갈등관리를 능숙하게 하려면, 견해나 욕구의 충돌을 일으키는 사람들의 우선 순위를 정해서 자원을 나누고, 공동의 이해 기반을 마련해 생산적인 해결책을 찾을 수 있도록 도와줄 수 있어야 한다.

셋째, 정보를 모니터링하고 추적하며, 외부에 대해 조직의 대변인 역할을 수행하고 조직 내부에 정보를 전달하는 행동들이 모두 정보관리 능력에 속한다. 하지만 정보관리가 모든 곳에서 똑같은 방식으로 이루어지는 것은 아니다. 넷째, 매니저라면 문제대처 능력이 탁월해야 한다. 유능한 매니저가 되기 위해 우선적으로 적응해야 할 사항은 문제를 다루는 방식을 검토해 보는 것이다. 그리고 필요하다면 문제를 다루는 방식도 바꿔 봐야 한다.

다섯째, 핵심 비즈니스 지식과 관련하여 매니저라면 비즈니스 전반을 확실히 이해해야 한다. 국내 업무이든 글로벌 업무이든 사업 지식을 가져야 한다는 것은 똑같이 중요하다. 하지만 글로벌 매니저와 국내 매니저의 사업지식은 다르다. 글로벌 매니저는 문화적으로 국가제도와 구조가 허락하는 범위, 그리고 거리상 필요한 일에 대해 잘 알고 있어야 한다.

그렇다면 이 같은 능력을 어떻게 글로벌 요구에 맞춰 적용할 것인가? '글로벌 리더십'에서는 이에 대한 구체적인 해답을 창의적 리더십 센터(CCL)의 연구조사 결과를 토대로 하여 다양한 '행동방식 변화의 도구'를 들어 설명하고 있다. 또 이러한 도구는 행동방식의 변화를 지리적 거리, 국가 인프라, 문화로 구분하여 어떻게 적용해야 하는지를 설명하고 있다.

제3장 글로벌 매니저가 갖춰야 할 사항 - 핵심 역량



지리적 거리와 국가, 문화를 넘나드는 글로벌 매니저로 성공하려면 다른 사람들의 눈을 통해 세상을 볼 줄 알아야 한다. 적어도 다른 사람들의 시각과 자신의 시각이 다르다는 사실을 알아야만 한다. 그렇기 때문에 자신의 세계관과 다른 사람들의 세계관이 공존할 수 있는 여지를 남겨 놓아야 한다. 바로 이런 능력을 '지구를 돌리는 축'으로 비유하여 '핵심역량'이라고 정의하고 있다. 글로벌 매니저가 갖추어야 할 네 가지 핵심역량은 국제 비즈니스 지식, 문화 적응 능력, 관점수용 능력, 혁신자 역할 수행능력이다. 이 네 가지 핵심역량은 국제적 역할을 담당하는 매니저에게는 업무성과와 밀접한 관련이 있는 것으로 각각의 능력을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

국제 비즈니스 지식은 해당 사업과 매니저가 속한 조직이 운영하는 활동영역 전체에 걸친 경영수행 방식에 대한 철저한 이해를 말한다. 국제 비즈니스 지식을 보다 넓은 관점에서 보게 되면 핵심 비즈니스를 철저히 이해해서 자신과 관련된 시장이나 판매상, 제조업체, 천연자원 등을 국가의 내외적 상황에 맞게 사업에 적응시키고 활용하는 방법을 이해하는 것을 의미한다. 좁은 관점에서 살펴보면, 국제 비즈니스 지식은 담당 국가의 법규, 역사, 관습에 대한 지식이다. 국제 비즈니스 지식을 잘 파악하면, 매니저는 행동방식에 대한 정보를 얻어서 문제 발생을 피할 수 있다. 하지만 지적 지식만 가지고는 불충분하다. 머리로 아는 것과 깊은 이해, 즉 체험하고 느끼고 실행하는 것은 별개의 문제다. 국제 비즈니스 지식을 활용해서, 환경에 맞게 자신의 행동을 적절히 바꾸고 다른 사람들도 그렇게 하도록 도와줄 때 그 지식은 비로소 효과를 발휘한다. 그러므로 네 가지 핵심역량은 따로 떼어 놓고 생각할 수 없으며, 하나의 통합개념으로 보아야 한다.

문화적응 능력은 문화적 기대에 맞게 지식을 확장시키고 행동방식을 바꾸기 위해 무엇을 해야 하는지 아는 능력을 말한다. 이런 지식은 기존의 지식과 경영방식, 매니저로서 해야 할 다양한 역할을 수행하는 방식을 적응시키는 데 필요하다. 하지만 국제 비즈니스 지식과 마찬가지로 이런 정보 습득은 시작에 불과하다. 가장 중요한 점은 정보를 실행에 옮길 수 있는 방법으로 지적 지식을 개발하고 이해하는 것이다.

관점수용 능력은 타문화 환경에 있는 사람들의 관점을 이해할 수 있도록, 그들의 눈으로 문제를 보려고 노력하고, 그들의 문화체계를 이해하고 수용할 수 있는 능력을 뜻한다. 문화를 7차원으로 분류하고 국가의 위치를 알아낸 후, 다양한 경영 능력이 실행되는 방법에 대한 가설을 세워 수행하는 작업은 바로 이러한 관점 수용을 시도한 것이다. 한마디로, 관점 수용이란 타인의 준거기준을 염두에 두는 것이다. 아래의 예를 살펴 보면 쉽게 이해가 될 것이다.

당신과 당신의 친구가 가파른 언덕을 오르고 있다고 상상해 보자. 현재 당신의 친구는 당 신보다 3미터나 앞서 있다. 그리고 당신보다 출발 조건도 좋다. 두 사람은 숨이 차서 동 시에 멈추게 되었다. 지금도 친구의 위치는 당신보다 3미터 위에 있다. 둘이 같이 전망을 둘러본다. 친구는 계곡 아래 마을 경치가 아름답다고 이야기한다. 당신도 둘러보지만 빽 빽한 나무만이 눈에 들어올 뿐이다. 두 사람이 서 있는 위치가 다르기 때문에 눈에 보이 는 것도 실제로 다른 것이다. 상대방이 보는 것을 똑같이 보려면 상대방이 있는 장소로 가야 한다. 이렇게 상대방의 '관점'을 갖는 것은 상대방의 시각으로 사물을 보는 것이다.