내 안의 상자를 깨라

내 안의 상자를 깨라

아빈저 연구소 지음/이태복 옮김

물푸레/2004년 1월/333쪽/10,000원



제1부 자기기만과 ‘상자’

당신에게는 뭔가 문제가 있다

나의 이름은 톰으로, 나는 지금 근무하고 있는 재그럼의 경쟁사인 테크릭스에 10년 넘게 근무하였다. 전에 있던 회사가 경영진의 주먹구구식 일 처리 방식으로 항상 2등만 하는 것에 싫증이 나서 나는 재그럼 사 중견 간부 자리에 지원하는 인터뷰를 여덟 차례 한 뒤 재그럼의 생산 라인 책임자 자리에 고용되었다. 한 달 정도 일하고 나서, 나는 재그럼만의 독특한 관례인 중견 간부 임용 절차에 참여하게 되었다. 이 절차는 하루 종일 진행되는, 부사장 버드 제퍼슨 - 재그럼의 사장인 게이트 스테나루드의 믿음직한 심복이며 내 직속 상사 - 과의 일대일 면담이었다. 면담에 임하기 전에, 전직 후 한 달 동안 내가 한 일을 곰곰이 돌이켜 보았다. 나는 가장 일찍 출근해서 가장 늦게 퇴근하는 사원들 중 한 사람이었으며 나는 일에 잘 집중했고, 내 업무 이외의 다른 일로 상사가 업무를 방해하는 일이 없도록 노력했다. 그런 면에서 나는 아주 성실했고 모범적인 사원이었기 때문에 부사장을 대면한다고 해도 전혀 거리낄 게 아무것도 없었다.

버드는 몇 마디 인사 후, 이렇게 면담 주제에 대해 이야기를 시작했다. “당신에게는 문제가 한 가지 있습니다. 그 문제는 당신이 재그럼에서 성공적으로 일하려면 반드시 해결해야 할 문제입니다. 당신과 함께 일하는 사람들은 모두 그것을 알고 있습니다. 문제는 당신이 그 사실을 모르고 있다는 겁니다. 아마도 당신의 부인께서도 알고 있고 심지어는 같이 살지 않는 장모조차 알고 있을 겁니다.” 버드가 무슨 말을 하는지 나는 전혀 알 수 없었다. “일할 때 당신의 스타일을 생각해 보세요. 당신과 사이가 좋지 않은 부하 직원들로 인해 당신이 일을 하기가 힘들더라도, 상사로서 기꺼이 ‘참아야’ 한다고 생각합니까? 솔직히 말해서 지금 당신은, 당신을 아주 힘들게 만드는 사람들을 부하직원으로 데리고 있으면서 관리자로서 성공하기 위해 아주 열심히 일해야만 한다고 느끼고 있는 것 같습니다.” 잠시 머뭇거리다가 나는 대답했다. “제 부하직원들이 저를 힘들게 한다구요? 맞습니다. 저는 많은 사람들이 게으르고 무능하다고 생각합니다. 그들에게 단점을 말해 줘도 대개 소용이 없습니다. 그래서 저는 다른 방식으로 그들을 다루려고 노력합니다. 어떤 이들에게는 감언이설을 하고, 어떤 이들에게는 동기 부여를 해보고, 또 어떤 이들에겐 꾀를 쓰고요. 그리고 전 많이 웃으려고 노력합니다. 제가 스스로를 잘 다루는 것이 정말로 자랑스럽습니다.”

버드는 동감한다는 듯 친절하게 미소지었다. “이해합니다. 그러나 우리의 면담이 끝나고 나면 당신은 그것을 그렇게 자랑스러워하지 않게 될 것입니다. 당신이 하고 있는 일은 대개가 그릇되었습니다.” 나는 쉽사리 믿기지 않았다. “무슨 말씀이십니까? 그 이유를 제게 설명해 주셔야겠는데요?” 버드는 이렇게 말했다. “나도 과거에 같은 문제를 가지고 있었기 때문에 당신을 도울 수 있습니다. 우리가 만나고 있는 이유도 사실 그 때문입니다.” 이렇게 시작된 장시간 대화를 통해 ‘자기기만’과 ‘상자’에 대해 내 스스로 깨닫게 되었다. 요약하면 다음과 같다.

이제 막 기어 다니는 법을 배운 한 아기가 자기 몸을 밀면서 온 집안을 기어 다니다가 그만 틈이 넓은 가구 밑으로 끼어 들어가고 만다. 아기는 겁에 질려 울기도 하고 가구의 옆면과 밑면에 머리를 쾅쾅 부딪치기도 하면서 어떻게든 빠져나가려고 몸부림을 친다. 그런데도 더더욱 가구 밑으로 깊이 들어가 몸을 꼼짝달싹 못하게 되자 아기는 가구를 증오한다. 그리고는 빠져나오기 위해 자신이 할 수 있는 유일한 행동이라고 생각되는 동작을 꾀해본다. 즉 더 열심히 몸을 안쪽으로 미는 것이다. 그런데 이 동작은 오히려 문제를 악화시킬 따름이어서 아기는 더더욱 꼼짝달싹 못하게 된다.

제멜바이즈는 1800년대 중반 오스트리아에 살았던 한 산부인과 의사 이름이다. 그는 비엔나 시립병원에 근무했는데, 이 병원은 동시에 중요한 의학연구소이기도 했다. 거기서 그는 산모병동에 있던 여성들의 사망률이 끔찍하게 높은 이유를 밝히려고 노력했다. 그가 근무했던 첫 번째 병동에서는 사망률이 10%였다. 신기하게도 옆의 다른 병동의 사망률은 2%였다. 각 병동의 외견상 뚜렷한 차이는, 제멜바이즈의 구역에서는 의사들이 산파 역할을 하는 반면, 다른 구역에서는 조산원들이 산파 역할을 한다는 것뿐이었다. 그는 의사의 참여 여부가 왜 산모들의 사망률을 좌우하는지 알 수 없어서 산모들의 여건 - 분만자세, 환기, 식단, 세탁방식 등 - 을 모든 병동에 걸쳐 모두 동일하게 적용해 보았다. 그래도 결국 그 어떤 해답도 찾을 수가 없었다. 그런데 그가 다른 병원으로 파견을 나가는 바람에 넉 달 동안 그 병원을 떠나 있었는데, 돌아와보니 자신이 담당하던 병동의 사망률이 현저하게 감소되어 있었다. 연구를 거듭한 결과, 바로 자신, 그간 시체를 연구하는 데 훨씬 많은 시간을 보냈던 제멜바이즈 자신 때문일지 모른다는 것을 문득 깨닫게 되었다. 즉 시체와 여타 병든 환자들에게서 나오는 미세한 세균들이 의사의 손을 통해 건강한 환자에게 전염되고 있었다는 획기적인 결론을 끌어냈다. 그래서 그는 의사들이 어떤 환자를 진료하더라도 그 전에 염소와 석회 용액에 손을 철저히 씻을 것을 필수 원칙으로 하는 방침을 즉시 제정했다. 그 후 산모들의 사망률이 1%로 떨어 졌다.

위의 두 가지 예는 상자 안에 있는 사람들의 상황을 잘 설명하고 있다. 그들은 주변의 현실에 눈이 멀어 자신도 모르는 사이에 일의 실행을 훼손한다. 문제는 그들이 상자 안에 있기 때문에 자신들이 일의 실행을 훼손하고 있다는 사실을 알 수 없다는 점이다. 그 결과, 그들은 변하지 않고 따라서 그들의 성과도 변하지 않는다.

그런데 조직에도 그것과 비슷한 세균이 만연해 있다. 자기도 모르는 사이에 우리 모두가 점점 감염되어가는 세균이다. 즉 리더십을 둔화시키는 세균, 복잡한 인간관계에서 숱한 ‘사람문제’를 야기시키는 세균, 그러면서도 각 구성원들의 노력 여하에 따라 격리할 수도, 효력을 없앨 수도 있는 세균말이다. 이 세균이 바로 ‘자기기만’ 즉 자기속임, 다시 말해 ‘상자’이다. 더 정확하게 말하면, 자기기만이란 조직을 무력화시키는 일종의 골치 아픈 질병이다. 그러므로 이제 우리가 진지하게 배워야 할 것은 자기기만이라는 병을 일으키는 세균에 관한 것이다. 자기기만의 원인에 대한 발견은 결과적으로 일종의 통합이론을 산출하게 된다. 즉, 외관상 아무런 공통점이 없는 증상들의 묶음, 우리가 소위 ‘사람문제’라 부르는, 사람들 사이에서 갈등을 빚는 여러 이유들, 다시 말하면 리더십과 그 동기 부여의 문제 사이에 있는 모든 문제가 어떻게 똑같은 원인에 의하여 발생했는가를 보여주는 하나의 중요한 해석이다. 대체로 자기기만을 치유하면 이전에는 결코 가능하지 않았던 사람 사이의 갈등을 놀랄 만한 기술로 단번에 해결할 수 있다.

인간인가, 아니면 대상인가

로 허버트는 재그럼 사의 전임 사장으로 시에라 같은 하찮은 2류 회사를 인수해서 오늘날 이런 대기업으로 만든 업적은 오히려 그의 약점 때문에 이루어진 것이라고도 할 수 있다. 그가 사장이었을 당시 재그럼에서 일했던 사람들은 모두 그에게 열렬히 충성을 바쳤다. 그것도 진심에서 우러나서 말이다. 로는 10년 전에 은퇴했지만 회사가 잘 돌아가고 있는지 보기 위해 한 달에 몇 차례씩 예고도 없이 불쑥 회사에 나타난다. 그의 말 한마디 한마디가 회사 운영에 많은 도움이 되는 아주 귀중한 조언들이다. 그래서 그가 은퇴했지만 우리는 여전히 그를 위해 사무실 하나를 별도로 비워놓고 있다.

척 스탤리는 테트릭스의 사장이다. 그와 10분쯤 같이 있다 보면, 그가 자기를 중심으로 세상이 돌아가고 있다고 생각한다는 것을 금방 알게된다. 세상사를 자기중심으로만 여기니, 당연히 회사의 모든 직원들도 자기를 중심으로 존재한다고 생각하게 된다. 예를 들면 부하의 노고를 인정하지 않고 공도 가로 챈다. 하지만 그건 그가 가진 많은 흠 가운데 단 하나에 불과하다. 척은 직원들에게 순종이나 헌신하고 싶은 마음을 불러일으키지 못했다. 그런 분위기에서는 힘든 일을 기꺼이 기분 좋게 할 수 없다.

대인관계가 설사 서툴지라도 다른 사람에게 헌신과 책임을 불러일으키는 그런 사람, 예를 들면 로와 같은 사람을 주목해 보라. 그들은 부하직원들이 어쨌든 맡은 바 일을 훌륭하게 해내리라는 믿음을 갖고 주위 사람들로 하여금 각자의 일을 할 수 있도록 고무한다. 그렇다고 그들이 항상 옳은 말과 행동을 하는 건 결코 아니지만, 사람들은 그들과 함께 일하는 것을 무엇보다도 좋아한다. 그래서 서로 협력하여 목표를 무난히 달성해내게 된다. 척과 같은 경우 이들이 대인관계에서 항상 옳은 일을 하는지, 또는 모든 최신 기술과 기법을 의사 전달과 업무에 잘 동원하는지는 그리 중요하지 않다. 중요한 건 이들은 사람들을 어떤 일을 하는 수단으로 생각한다는 것이다. 그래서 사람들은 결국 이들에게 이용당했다는 사실에 분노하고 이들의 술책에 진저리를 치게 된다. 그 때문에 이들은 결국 리더로서 실패하게 된다. 사람들로 하여금 자신에게 저항하도록 자극하니까 실패할 수밖에 없다.

사람을 대하는 기술이란 게 결코 근본적인 문제는 아니다. 내 경험으로 미루어보면, 그것들은 로 같은 사람이 이용할 때에 더욱 효과가 있다. 그 진실됨이 오해와 어색함을 충분히 감소시킬 수 있기 때문이다. 그러나 척과 같은 사람이 그것을 이용했을 때 그 기술들은 이용자가 교묘하게 대하거나, 혹은 은밀히 이용하려는 것으로 여겨져 도리어 사람들의 마음에 분노만 쌓이게 된다. 사람들을 대하는 기술이 효과가 있는지 없는지는 더 깊은 뭔가에 달려 있다. 즉 행동과 기교보다는 더 깊은 어떤 것 - 자기속임, 자기기만 - 에 달려 있다. 그러니까 바꿔 말하면 내가 상자 안에 갇혀 있는지, 아니면 자유로이 밖에 있는지의 여부에 달려 있다.

로는 늘 상자 밖에 있었기 때문에 모든 것을 똑바로 볼 수 있었다. 그는 사람들을 있는 그대로, 즉 자신과 똑같은 가치를 가진 인간으로 봤다. 그리고 그는 대부분의 조직에 있는 사람들이 서로를 대하는 방식보다 훨씬 더 타인을 인간으로 보는, 그런 사람들의 회사를 만드는 방법을 찾아냈던 것이다. 재그럼의 성공 비결은 바로 사람들이 타인을 자기와 똑같은 인간으로 보도록 권하는 기업 문화의 개발에 있다. 사람들을 똑바로 보고 똑바로 대접해주면, 사람들은 그에 따라 정당하게 반응한다. 그것이 버드가 로에게서 배웠던 것, 그리고 버드가 로에게 보답했던 것이다.

만약 당신이 표면상 옳게 볼 수밖에 없는 일을 했는데도 상자 안에 있으면서 그 일을 했다면, 당신이 상자 밖에서 그 일을 했을 때보다 덜 생산적인, 그리고 상자 밖의 경우와는 전적으로 다른 반응을 초래할 것이다. 왜냐하면, 사람들은 당신의 행위에 반응하는 것이 아니라, 당신이 어떤 상태에 있었는지, 즉 당신이 그들을 대할 때 상자 안에 있었는지 밖에 있었는지에 의해 주로 반응하기 때문이다.

우리가 상자 밖에 있을 때의 행동은 대체로 ‘부드러운’ 반면, 상자 안에 있을 때의 행동은 ‘엄격한’것이 된다. 우리에게 한 가지 의심스러운 것은 그게 항상 상자 밖에 있으면서도 직장 일을 제대로 잘해낼 수 있는가이다. 그러나 그 가정 - 상자 안에 있는 것과 상자 밖에 있는 것의 구분이 행동에 관한 구별인지 - 을 좀더 엄격하게 검토해보자.

엄격해지는 데는 두 가지 방식이 있다. 즉 엄격한 행동을 하면서도 상자 안에 있을 수도 있고, 상자 밖에 있을 수도 있다. 그 차이는 행동의 차이가 아니라 내가 뭘 하든 간에, 부드러운 행동이건 엄격한 행동이건, 그 행동을 하고 있을 때의 내 존재 방식이다. 요점은 바로 이런 종류의 엄격한 메시지를 전달하면서도 실제 행동은 여전히 상자 밖에 있어야 한다는 점이다. 그러기 위해서는 먼저 당신의 메시지를 전달받는 사람이 당신에게 한 인격체로 보여야만 상자 밖에서의 행동이 이루어질 수 있다. 상자 밖에 있다는 걸 의미하는 건 바로 이 점이다. 우리는 엄격하게 행동하면서도 상대의 생산성과 헌신을 유발할 수가 있다. 반대로 엄격한 행동을 하면서 저항과 적의를 유발할 수도 있다. 선택은 엄격한가, 부드러운가가 아니라, 상자 안에 있는가, 밖에 있는가이다.

행동보다 더 깊은 어떤 것이 남들에 대한 우리의 영향을 결정한다. 그것은 바로 우리가 상자 안에 있는지, 밖에 있는지의 여부에 따라 달라진다. 당신은 아직 상자에 관해 잘 모르지만, 우리가 상자 안에 있을 때 우리의 현실감각은 왜곡된다. 그 결과 우리는 우리 자신도, 다른 사람도 똑바로 보지 못하게 된다. 즉 우리가 스스로 기만당하는 것이다. 그리고 이 자기기만이 우리 주변의 모든 사람들에게 온갖 상처와 괴로움을 주게 된다. 당신의 부서 안과 밖의 모든 사람들을 대할 때 스스로 상자 안에 있었는지, 상자 밖에 있었는지에 대해 신중히 생각해보아야 한다. 그리고 사람들을 한 덩어리의 집단으로 취급하지 말고 당신과 동등한 각각의 개인으로 생각해야 한다. 그러면 당신은 아마 어떤 사람을 대할 때는 상자 안에 있었고, 다른 어떤 사람을 대할 때는 상자 밖에 있었다는 걸 느끼게 될 것이다.



제2부 상자 안에 들어가게 되는 이유

끊이지 않는 물음표의 연속

현 사장인 케이트는 25년 전, 대학을 졸업하고 나서 바로 이 회사에 들어왔다. 주문 서류를 담당하는 사원이었던 그녀는 그 후, 재그럼의 영업 부장이 되었다. 영업부장이었던 시절 그녀는 좀더 나은 직장을 찾아 회사를 떠났다. 그러나 사장인 로가 그녀를 직접 찾아가 필사적으로 호소하는 바람에 마음을 바꾸어 다시 돌아 왔다. 그리고 로가 은퇴할 때까지 케이트는 재그럼의 2인자로서, 로의 오른팔로서 회사를 이끌어왔다. 로가 은퇴한 후 그녀는 사장과 CEO의 자리에까지 올랐다.

점심시간, 잠깐 쉬는 시간에 나는 케이트를 만났다. 그녀는 오늘의 면담에 대해 물어보더니 자기도 역시 아직은 상자 안에 있다고 말했다. “그러면 모든 사람들이 어쨌든 상자 안에 있고, 사장님이나 부사장님 같은 성공한 분들까지도 아직은 상자 안에 있다면, 도대체 우리가 배우려는 요점이 뭡니까?” 하고 나는 물었다. 이후 대화를 통해 얻은 내용을 요약하면 다음과 같다.

우리가 설사 때때로 상자 안에 갇혀 있을지라도, 그리고 앞으로도 어느 정도는 상자 안에 갇혀 있게 될지라도 우리 회사의 성공이야말로 바로 회사 직원들이 상자 밖에 있었던 시간들과 상자 밖에서 일했던 방식 때문에 이루어졌다는 사실을 잊어선 안 된다. 이 모든 것의 요점은 완벽함이 아니다. 우리도 사람인데 완벽할 수는 없다. 결코 그건 아니다. 다만 요점은 목표를 향해 점점 향상되는 것, 즉 회사의 이익을 개선해가는 데 있어 체계적이고 구체적인 방법을 활용함으로써 점점 성과를 극대화시키는 것이다. 바로 이런 특별한 리더십의 확립이 같은 수준의 경쟁사 중에서 우리 회사를 독보적 위치로 끌어올린 것이다. 스케줄이 허락하는 한, 이런 교육시간에 케이트가 굳이 참여하려는 이유 중 하나는 그에 따른 몇 가지 사례들을 다른 사람과 함께 이야기를 주고 받으면서 새로 인식하기 위해서라고 말하였다. 우리가 말하는 상자란 꽤 간사하고 교묘한 장소라 할 수 있다. 그래서 항상 상자 밖에 있기 위해서는 종종 새로운 자극이 필요하다. 누군가를 대할 때 어쩔 수 없이 상자 밖에 있기가 불가능한 상황이 있을 수도 있지 않나 하는 것이다.

우리가 어떤 주어진 상황에서 상자 안이나 상자 밖에서 남들을 대하게 된다는 것은, 밖으로 행해지는 어떤 행동이라도 우리는 상자 안과 밖의 어느 쪽이든 선택할 수는 있지만, 상자 안에 있는가 밖에 있는가에 따라 다른 사람에게 미치는 영향은 굉장히 달라질 수밖에 없다. 조직의 성공은 사람들이 상자 안에 있는가 밖에 있는가와 밀접하게 연관되어 있으며, 리더로서 우리의 영향력도 그것에 달려 있다. 어떤 사람이 우리를 상자 안으로 계속 밀어 넣었을 경우에 우리가 상자 안으로 들어가지 않기 위해 무엇을 할 수 있을까? 다시 말해 어떤 사람이 나를 계속 상자 안에 있게끔 했을 때 내가 어떻게 상자 밖으로 나올 수 있는가 하는 문제에 대해 알 필요가 있고, 그러기 위해서는 우리가 어떻게 상자 안에 들어가게 되는지를 이해해야만 한다.