필요할 때 꺼내 쓰는 결정적 아이디어 101

필요할 때 꺼내 쓰는 결정적 아이디어 101

제임스 히긴스 지음/박수규 옮김

비즈니스북스/2003년 11월/328쪽/12,000원



아이디어 하나가 회사를 살린다

아이디어로 출렁이게 만드는 4가지 요소

창의성과 혁신의 수준을 높이기 위해서는 무엇보다 ‘4P'를 이해하는 일이 중요하다. ’4P'는 산출물(product), 가능성(possibilities), 프로세스(process) 또는 기법, 그리고 개인 및 그룹(personal and group)의 창의성이다. 창의성은 두 가지 방법으로 증대시킬 수 있다. 하나는 기법(프로세스)을 배우는 것이고, 다른 하나는 개인과 그룹의 창의성을 증대시키는 것이다. 만약 이 두 가지가 올바른 조직 문화(가능성) 속에서 일어난다면, 그 결과는 바로 혁신으로 이어진다.

* 산출물 - 창조적인 혁신의 결과 : 산출물(product)은 창조적이고 혁신적인 프로세스의 결과이다. 이것은 유형의 제품이거나 서비스일 수도 있고, 이들의 개선 자체일 수도 있다. 진정한 창조적 산출물이 되려면 반드시 가치를 지녀야 하며, 단순히 창작적이기만 해서는 안 된다. 즉, 혁신적인 것이 되려면 반드시 의미 있는 가치를 지녀야 하는 것이다.

* 조직 문화 - 혁신을 키우는 모태 : 조직 문화가 혁신을 지원하지 않을 경우, 혁신은 영영 일어나지 않을 것이다. 이 같은 사실은 조직 혁신이 조직 문화를 주의 깊게 관리하는 데서부터 시작된다는 것을 암시한다. 조직 문화는 성공의 관건인 ‘7S'를 관리한다는 측면에서 이해하면 쉬울 것이다. 즉 ’7S'란 전략(strategy), 구조(structure), 시스템(system, 또는 관리), 스타일(style 또는 리더십), 인력 관리(staffing), 기능(skills, 또는 탐색된 시너지), 그리고 공유 가치(shared values, 또는 조직 문화)이다. ‘공유 가치’란 용어는 나머지 ‘6S'와 관련된 가치를 포함한다.

* 프로세스 - 창의성을 증폭시키는 기법 : 조직 안의 문제를 좀더 창의적으로 풀어나가기 위해서 실로 다양한 기법들이 활용되고 있다. 이러한 프로세스는 문제 해결 과정의 모든 단계에서 오로지 창의성을 증대시키는 데 초점을 맞추고 있다.

* 개인과 그룹의 창의성 높이기 : 개인적인 창의성을 증대시키려면 크게 두 갈래의 노력이 필요하다. 첫 번째는 여러분의 직관력을 높이기 위해서 오른쪽 뇌(왼손잡이인 경우에는 왼쪽 뇌)를 많이 활용하라는 것이고, 두 번째는 여러분의 창의성을 속박했던 사회화로부터 자신을 해방시키는 노력을 해야 한다는 것이다. 두 번째 노력은 여러분 자신을 재(再)사회화하는 것뿐만 아니라 여러분을 더욱 창의적으로 만드는 데 도움이 될 새로운 습관을 배우는 것까지를 포함한다. 개인은 대개 집단 내에서 기능을 수행하므로 ‘창의성’을 증대시키기 위해서 ‘집단 역동성(group dynamics)'을 적절히 관리하는 일도 매우 중요하다.(이 책에서는 개인과 그룹을 더욱 창의적으로 만들고 창조적 문제 해결 과정에서 활용할 수 있는 프로세스(기법)를 중점적으로 다루고 있다.)



맨 땅에 헤딩하지 말고 단계를 밟아라

문제를 가장 창조적으로 해결하는 8단계

최근에 우리는 엄격하게 합리적인 접근 방법은 오히려 문제 해결의 전체적인 핵심을 놓치게 한다는 사실을 깨닫게 되었다. 오히려 창의성이 문제를 성공적으로 해결하는 결정적인 요소이다. 그렇기 때문에 이러한 과정을 흔히 ‘창조적 문제 해결 과정(Creative Problem-Solving Process)', 즉 ’CPS'라고 부르게 되었다. 문제 해결 과정은 보통 다음과 같은 8가지 기본적인 단계로 나눌 수 있다. 환경 분석하기, 문제 인식하기, 문제 식별하기, 가정 설정하기, 대안 창출하기, 대안 중에서 선정하기, 선정된 해결책을 실행하기, 그리고 관리 및 통제이다.

* 환경 분석하기 - 문제나 기회로 발전될 수 있는 징후를 포착하라 : 대부분의 전략가들은 기업이 성공하려면 문제와 기회에 재빨리 반응할 수 있도록 준비가 되어 있어야 한다고 주장한다. 그러기 위해서는 조직의 내부 환경과 외부 환경 모두를 끊임없이 그리고 주의 깊게 모니터해야 한다. 이러한 과정에서 우리는 여러 가지 정보를 수집하게 된다. CPS의 관리 및 통제 단계에서 얻게 되는 정보는 이 과정에 결정적으로 중요하다.

* 문제 인식하기 - 문제나 기회를 제대로 보라 : 문제나 기회가 존재한다는 사실은 환경을 분석하는 과정에서 수집된 정보를 통해서 알 수 있다. 아이디어나 사상 같은 것은 환경으로부터 나오는 정보가 무의식적으로 가공되고, 문제나 기회가 궁극적으로 의식 수준에 새겨지는 과정에서 무르익는 것 같다.

* 문제 식별하기 - 핵심 문제와 실질적인 기회를 파악하라 : 문제를 식별한다는 것은 단순히 증상을 제거하는 것이라기보다는 실질적인 문제를 해결하기 위한 조직의 모든 노력과 확신을 포함한다. 또한 이 단계에서는 문제 해결 과정의 목표를 세우고, 무엇이 그 문제가 해결되었다는 증거가 될 것인지를 결정한다. 합리적 사고와 직관적 사고 모두가 이 단계에서 일어날 수 있지만, 문제를 식별하는 과정은 대체로 합리적 과정이다. 이 단계에서 던져야 할 핵심적인 질문은 일반적으로 다음과 같은 사항을 포함한다.

- 무슨 일이 일어났는가, 또는 일어날 것인가?

- 누가 그것을 하는가, 또는 그것은 누구에게 영향을 미칠 것인가?

- 어디에서 일어났는가, 또는 어디에 영향을 미칠 것인가?

- 언제 일어났는가, 또는 언제 일어날 것인가?

- 어떻게 일어났는가? 또는 어떻게 일어날 것인가?

- 왜 일어났는가, 또는 왜 일어날 것인가?

- 더욱 성공하기 위해 우리는 무엇을 할 수 있는가?



* 가정 설정하기 - 미래를 한 발 먼저 읽어라 : 어떤 문제를 해결하기 위해 우리는 미래를 예측하고 그 조건에 관해 가정을 세울 필요가 있다. 가정을 세울 때는 꼭 한 가지 유의해야 할 사항이 있다. 그것은 가정 자체가 어떤 해결책의 성공 가능성을 속박하는 주요 요인이 되거나, 그 문제를 효과적으로 해결하기 위한 특정 대안의 잠재력을 과대평가 하게 만드는 요인이 될 수 있다는 점이다.

* 대안 창출하기 - 모든 가능성을 창조적으로 쏟아내라 : 대안을 창출하는 것은 알려진 옵션들을 목록화하는 일(합리적 행위)과 추가적인 옵션들을 창출하는 일(합리적 및 직관적 행위)을 포함한다. 창조적 기법이 특히 긴요하게 쓰이는 것이 바로 이 단계이다. 유용한 옵션을 명확히 파악하고 이를 체계적으로 만들어 낼 수 있다면, 어떤 문제를 만족스럽게 해결할 기회는 그만큼 극대화된다. 대안을 창출하는 목적은 여러분이 충분히 가능성 있는 해결책을 가지고 CPS의 정선된 단계에 도달할 수 있게 하기 위해서이다. 대안을 창출하는 일은 합리적인 활동이기도 하고, 직관적인 활동이기도 하다. 즉, 일련의 단계를 따른다는 점에서는 합리적이다. 그러나 각 단계 직관력을 효과적으로 풀어놓을 수 있도록 설계되어 있다는 점에서는 직관적이다. 이 단계에서는 새로운 아이디어의 질(質)보다는 양(量)이 더 중요시된다. 그리고 대부분 사람들의 창의성이 최고조에 달하는 것도 바로 이 단계이다.

* 대안 중에서 선택하기 - 결정타를 날릴 한 방을 찾아라 : 이 과정에서 가장 핵심적이고 합리적인 부분은 다양한 대안들의 가능한 결과를 결정하는 일이다. 대안을 창출하고 여러 대안의 가능한 결과를 도출하는 작업이 훌륭하게 수행되면 될수록 효과적인 선택이 내려질 기회도 그만큼 커진다. 선택 과정은 대부분 합리적인 성격을 띠지만, 매우 원숙한 의사결정은 직관력에도 의존한다. 특히 복합적인 문제인 경우엔 직관력이 더욱 중요해진다.

* 실행에 옮기기 - 적극적으로 행동하라 : 실행은 끈질긴 관심과 주의를 필요로 한다. 이것은 세부적인 계획을 마련하고 상황을 예측하며 장애를 극복해야 한다는 것을 의미한다. 구체적인 목표와 합리적인 기한을 설정하고 해결책에 대해 다른 사람의 지원을 얻어내라. 실행 역시 일련의 문제이자 기회인 것이다.

* 관리 및 통제하기 - 피드백하고 과감히 개선하라 : 결과를 평가하는 것은 창조적인 문제 해결 과정의 마지막 단계이자 흔히 간과하기 쉬운 단계이다. 평가를 하는 목적은 문제를 해결해 낸 정도를 파악하는 데 있다. 이 과정에서 나온 정보는 곧장 환경 분석 단계로 피드백되며, 여기서 창조적 문제 해결의 새로운 사이클이 시작된다. 이 단계에서는 해결책에 어떤 결함이나 문제가 있는지, 또는 부족한 점이 무엇인지를 파악할 수 있다.



문제 속에 번뜩이는 아이디어가 있다

가장 좋은 방법은 주어진 상황에서 잠재되어 있는 창의성을 최대한 이끌어내는 기법(프로세스)을 활용하는 것이다. 이러한 기법들은 CPS 과정의 모든 단계에서 활용할 수 있다.

환경을 분석할 때 활용하는 창조적 기법

* 밴치마킹하라 : 잠재적인 문제의 본질을 정확히 파악하기 위한 한 가지 방법은 바로 벤치마킹이다. 벤치마킹은 해당 산업과 상관없이 특정 분야에서 가장 우수한 기업을 선정하여 제품이나 기술, 경영 방식을 비교함으로써 자사의 문제를 해결하고 개선하기 위한 방법이다.

* 미래주의자와 컨설턴트를 채용하라 : 미래주의자와 컨설턴트는 참신한 시각을 가지고 문제를 발견한다. 그들은 나무와 숲은 동시에 볼 수 있는 눈을 가지고 있다. 이것은 일상적으로 그 상황에 밀착해 있는 사람이면 볼 수 없을지도 모를 어떤 것이다.

* 미약한 신호를 모니터하라 : 시장 내의 미약한 신호를 민감하게 포착하는 안테나를 세우라는 것이다. 예측가, 클리핑 서비스(clipping service : 신문이나 잡지의 발췌 기사를 주문에 따라 제공하는 서비스업), 그리고 각종 네트워크들은 지속적으로 신선한 정보에 노출될 수 있도록 도와 준다. 각종 세미나에 참석하는 것도 한 가지 좋은 방법이다.

* 능동적으로 기회를 탐색하라 : 기회를 능동적으로 탐색하면 상황을 새롭게 전개하거나 현재의 지식을 새롭게 적용할 수 있는 이점이 있다. 기존의 정보 출처에 갇혀 있어서는 안 된다. 새로운 것을 끊임없이 시도하라. 새로운 추세에 관한 독서를 하고, 이것이 사업에 어떤 의미를 갖는지 질문하라.

문제를 알아낼 때 사용하는 창조적 기법

* 캐밀롯을 작성하라 : 가장 이상적인 상황, 즉 캐밀롯(Camelot : 아서왕의 궁궐이 있었다는 전설의 마을)을 작성해 보라. 그런 다음에는 그것을 현재의 상황과 비교하라. 차이점은 무엇인가? 왜 그러한 차이가 존재하는가? 그러한 차이는 어떤 문제나 기회를 암시하는가?

* 체크리스트를 활용하라 : 체크리스트는 현재의 상황을 면밀하게 조사할 때 상당히 효과적인 방법이다. 전략을 조사하는 전략 심사, 전반적인 경영 관리 활동을 조사하는 관리 심사, 품질 준수를 조사하는 품질 심사, 그리고 사회적으로 책임 있는 활동을 조사하는 사회적 심사 등과 같은 다양한 체크리스트들이 있다.

* 브레인스토밍을 뒤집어라 : ‘역(逆) 브레인스토밍(inverse brainstorming)'이라고도 알려진 이 기법은 브레인스토밍을 다소 변형시킨 것이다. 일반적인 브레인스토밍이 어떤 문제에서 출발하여 그 해결책을 찾아나가는 반면, 역 브레인스토밍은 어떤 상황을 출발점으로 하여 거기에 잠재된 문제를 찾아나간다. 이를테면 역 브레인스토밍은 역 브레인스토밍을 통해 만족스러운 상황은 취하고 잘못된 부분에 대해서는 무엇이 문제인지를 짚어낼 수 있다.

* 풍자적인 노래로 문제를 노출시켜라

- 마음 속에 있는 불평을 쏟아내라 : 문제를 노출시키는 또 하나의 효과적인 방법이 있다. 그것은 직원이나 고객 또는 기타 구성원들이 개인적으로든 그룹으로든 간에 일련의 불평을 브레인스토밍하게 하는 것이다.

- 다른 사람의 아이디어에 귀를 세워라 : 때때로 빅 아이디어는 외부에서 찾아온다. 다른 사람들이 제안한 아이디어의 잠재력을 미처 깨닫지 못하고 거절한 사례는 셀 수 없이 많다. 이러한 이야기들이 우리에게 주는 교훈은 명백하다. 그것은 바로 “다른 사람의 말에 귀를 기울이고, 그 가능성을 마음에 그려 보라.”는 것이다.

- 역할 연기를 해 보라 : 역할 연기(role playing)는 다른 사람의 입장이 되어 행동해 보는 것이다. 누군가(예를 들어 고객)의 입장에 자신을 대입해 보는 것은 상황을 완전히 새롭게 들여다볼 수 있는 통찰력을 제공해 준다. 또 이러한 방법은 실제로 그러한 일이 일어나기 전에 잠재된 문제를 해결해 주기도 한다. 문제를 그 사람의 시각에서 기술한 다음 그 사람의 관점에서 해결해 보라.

- 적극적으로 아이디어를 사라 : 조직의 관점에서 본다면, 제안 프로그램(suggestion program)은 문제를 정확히 파악하고 몇 가지 해결책까지 얻어낼 수 있는 엄청난 기회를 제공한다. 그러나 정말로 중요한 것은 이 프로그램이 효과적으로 실행되어야 한다는 점이다.

- 워크아웃을 통해 문제를 끄집어 내라 : 워크아웃은 3일 동안 다른 부서와 격리된 채 관리자와 부하 직원들이 함께 모여서 그 작업 단위가 경험한 문제를 해결하는 것이다. 부하 직원들은 문제의 원인을 제안하고 해결책을 권고한다. 3일째 되는 날에 이러한 문제와 해결책은 관리자에게 제시되며, 관리자의 상급 관리자도 출석하여 부하 간부의 뒤쪽에, 그러나 종업원들과는 얼굴을 마주한 채 앉아 있다. 워크아웃 관리자는 부하들의 권고안에 대해 다음 3가지 응답(즉 예, 아니오, 또는 그것을 조사하고 특정 일자까지 결정을 내립시다) 중 하나를 골라야 한다. 이밖에도 여러 가지 그룹 기법을 문제를 인식하는 데에 활용할 수 있다.

문제를 식별할 때 활용하는 창조적 기법

* 문제를 다른 사람에게 바운드하라 : 어떤 문제에 관해 다른 누군가에게 말을 한다는 것은 “두 사람 머리가 한 사람 머리보다 더 낫다.”는 생각에 착안한 것이다. 그 문제가 무엇인지 생각하는 바를 얘기하고 다른 사람들의 반응을 적극적으로 이끌어내라. 정의(定義)를 제시하고, 동의할 수 있는 정의를 발견할 때까지 그 정의를 계속 방어해 보라.

* 합의점을 만들라 : 합의점을 구축하기 위한 기법은 무수히 많다. 대표적인 방법으로는 민주적인 방식으로 투표를 하거나 어떤 서클의 일원이 되거나, 합의점에 도달하기까지 그 문제를 논의하는 것 등이다.

* 경험 상자 속으로 들어가라 : 경험 상자(experience kit) 기법은 문제를 해결하는 사람이 문제를 더 잘 이해함으로써 해결책을 더 많이, 그리고 더 훌륭하게 찾아내도록 동인(動因)을 부여할 경험 속으로 스스로를 밀어 넣는 방법이다. 이 기법은 일종의 역할 연기와 아이디어 방아쇠 기법(idea trigger)을 결합한 것이다. 경험 상자에는 문제 속의 참여자도 포함된다.

* 생선 뼈 다이어그램을 그려라 : 문제의 본질을 정확히 파악하는 데 아주 유용한 두 가지 접근 방법이 있다. 그 두 가지는 ‘생선 뼈 다이어그램(fishbone diagram)'과 이와 비슷한 ’왜-왜 다이어그램(why-why diagram)'이다. 생선 뼈 다이어그램은 ‘이시가와 다이어그램(Ishikawa diagram)' 또는 특성 요인도라고도 부른다. 이 훈련의 1차적인 목적은 현안 문제의 모든 요인을 파악하고 열거하기 위한 것이다. 이것은 기본적으로 그룹에 활용할 수 있는 문제 식별 기법이지만, 개인들도 얼마든지 활용할 수 있다. 이 과정은 수집한 정보를 시각적으로 배열하는 독특한 방법 때문에 ’생선 뼈 다이어그램‘이라고 불린다. 문제와 그 요인들을 기록하면 생선 뼈대를 닮은 하나의 다이어그램이 생겨나기 때문이다. 다이어그램이 완성되면, 개인이나 그룹은 실제 문제와 해결할 필요가 있는 문제를 결정하기 위해 줄기와 곁가지를 분석하기 시작한다. 문제 해결자가 어떤 요인을 다른 것보다 더 중요하다고 결정하면, 그 요인들은 CPS의 대안 창출 단계에서 더 많은 관심을 받게 된다.