이것이 협상이다

정보수집의 장애물정보수집의 원칙힘상대방의 인식은 눈속임일 수 있다- 말은 적게 하고 경청한다 : 정보를 얻으려면 귀 기울여 들을 줄 알아야 한다. 물론 상대가 말하는 내용도 중요하지만 그 말하는 내용의 배경음악까지도 귀 기울여 들어야 한다. 상대의 말을 제대로 이해하려면 주변 환경에도 주의를 기울이는 자세가 필요하다. 정보에는 상대방의 감정과 가치, 경험, 기대치 같은 내용들이 함께 내포돼 있다.



- 부드러운 표현으로 질문한다 : 처음에는 상대방을 편안하게 해주어야 한다. 협상을 통해서 쌍방이 문제를 해결하고 이득을 보게 되는 이른바 '윈윈 전략'을 전제로 시작해야 한다. 그래야만 상대방의 경계를 늦추면서 중요한 정보를 얻을 수 있다. 이러한 정보를 얻는 과정에서는 상대방의 말을 가로막거나 부정하지 않도록 주의해야 한다. 또한 상대방의 말에 성급하게 대꾸하려 하거나 상대방의 생각이 잘못되었다고 지적해서도 안 된다.



- 상대의 기분 맞추기 : 상대방의 의견을 들으면서 그들의 입장을 이해하고 그들의 입장에서 상황을 인식하려고 노력해야 한다. 상대방과 전략적으로 관계를 설정할 때도, 상대가 고객이든 우호적 관계 혹은 적대적 관계이든 그의 속마음을 깊이 헤아려 상황인식을 해야 한다. 상대의 말에 깊은 관심을 보여줄 때 그와 공감대를 형성하게 된다. 둘 사이의 분쟁은 반드시 해결해야 하겠지만, 이를 위해서는 합의를 위한 전제조건인 공동 기반이 마련돼야 한다는 사실을 유념할 필요가 있다.



- 서로의 이견을 다시 확인하기 : 상대의 제안에 대답하기 전에 자신도 그와 똑같은 입장에 있음을 이야기한다. 그런 연후에 상대와 대화하면서 기록해놓은 내용을 가지고, 상대가 받아들이기 꺼려하는 사항을 계속 설득하여 관철시키기 위해 노력해야 한다. 이런 과정을 통해 상대방과의 의견 차이를 좁힐 수 있다. 이를 위해서는 적어도 상대방이 반대하는 이유와 그 반대 요인들에 대해서 내 자신이 공감대를 가지고 있어야 한다.공식적인 협상이 이루어지기 전 단계에서는 자신의 것이든 상대의 것이든 가릴 것 없이, 사용 가능한 모든 형태의 힘을 준비해두어야 한다. 이런 준비를 통해서 자신감을 가질 수 있고, 상대의 취향에 어긋나지 않게 협상을 진행시킬 수 있다. 협상은 기존의 기대치를 다시 조정하고 기존의 행태를 바꿀 수 있는 실험적인 게임이라는 사실을 염두에 두어야 한다.



그렇다면 현재 가지고 있는 능력이나 소유물의 가치를 어떻게 높일 수 있을까? 바로 경쟁을 통하면 된다. 가구, 자동차, 집, 보험, 컴퓨터 용품 등의 물건을 사려고 할 때, 당신의 돈에서 눈을 떼지 못하고 있는 상인들은 부지기수이다. 상인들은 상품 판매가격의 한계란 의미 없는 숫자놀음에 불과하다고 인식하고 있다. 그들은 고객이 흥정을 하다가 다른 곳으로 가서 유사 제품들과 비교할 수도 있음을 잘 알고 있다. 결국 그들은 자신의 경쟁력에 대해 누구보다도 잘 알고 있는 것이다.



마찬가지로 당신이 파는 사람의 입장에 있다면, 광고나 상품전시, 사회활동, 우편발송, 인터넷 등 방법을 가리지 말고 가능한 한 많은 고객들을 동원해야 한다. 다른 집단으로부터 당신을 두드러지게 해주는 것은 다름 아닌 차별화 전략이다. 내 경험에서 보면, 사람들이 많이 다닌 길에서는 아무것도 얻을 것이 없다. 죽은 고기만이 물결에 떠다닐 뿐이다.항상 선택의 폭이 남아 있다고 믿는 한, 다른 사람에게 끌려 다닐 일은 없다. 반대로 다른 대안이 없다고 생각하면 남에게 의존하게 되고 예속되기 쉽다. 그러나 대안은 항상 있으므로 걱정할 필요가 없다. 나는 이제껏 대안 없는 경우를 본 적이 없다. 심지어 죽음에 직면해서도 어떤 모습으로 죽음을 맞을 것인지 선택할 수 있다.



따라서 공식적인 거래에 앞서 다른 대안이 없는지를 따져봐야 한다. 만일 현재의 상대에게 만족할 수 없다면, 다른 대안은 무엇인가. 또 상대는 어떤 대안을 가지고 있는가? 만일 다른 대안을 가지고 있다는 사실을 상대가 알게 되면, 당신이 거래에서 주도권을 쥐게 된다. 확실한 대안을 찾는 데 보다 중요한 것은 현재 가지고 있는 대안과 비교해서 상대방의 거래조건이 어느 정도인지를 계산할 수 있는 능력이다.협상이 공통점과 갈등의 혼합 상태라면 항상 "어떻게 시작할 것인가?"라는 문제에 직면한다. 해답은 단연코 "공통점으로 시작한다."는 것이다. 날씨나 스포츠, 건강이나 뉴스속보와 같은 일상적인 문제를 언급하면서, 언제나 협조적인 방식으로 시작하자. 협상 초기에서 진행단계에 이르기까지 '잡담'은 반드시 필요하다. 이러한 잡담을 통해 인간관계의 진전이 이루어지기 때문이다.



이른바 '바쁜 사람들'은 처음부터 "본격적으로 시작해봅시다." 혹은 "좋습니다. 거두절미하고, 최적 가격을 말해보세요."라고 말하지만 이는 결코 바람직한 방법이 아니다. 언제나 의견의 일치를 쉽게 볼 수 있는 다루기 쉬운 문제부터 시작하자. 초기에 성공을 거둠으로써 양측이 기분 좋게 느끼도록 해야 한다. 이렇게 하면 긍정적인 문제해결 분위기를 조성할 수 있다.



가장 어려운 문제는 마지막까지 남겨두어야 한다. 가장 어려운 문제란 매우 감정적인 항목 또는 총합고정이라 칭할 수 있는 항목이다. 그것은 한 사람의 손실이 상대의 이득처럼 보이는 제로섬 문제이다. 즉, 한쪽이 상대의 것을 가져온다는 뜻이다. 이에는 가격, 비율, 조건, 기간, 급료, 배송날짜 등이 해당되며 이런 항목들은 수치로 나타낼 수 있는 수량과 관련된 문제이기도 하다.



예전에 내가 살고 있는 집의 부엌과 욕실을 리모델링하기로 결정했는데, 13만 5천 달러라는 견적이 나왔다. 시공업자는 이것이 최저가격이라 말하지만 예산은 12만 5천 달러밖에 없었다. 일단 가격에 대한 결정은 뒤로 미루고서 공사와 관련된 자재나 리모델링 방법, 위치 배열 등에 관한 모든 사항 등을 충분히 협의하였다. 이제 최종적으로 가격협상만 남게 되었다.



나는 어떠한 문제도 자세히 들여다보면 4개의 부분으로 이루어졌다고 생각한다. 즉, 부분화 전략을 이용하여 공사대금을 구성하는 요소가 무엇인지를 생각해 보았다. 그 구성요소는 다음과 같았다. 첫째, 언제 공사대금을 지불할 것인가? 둘째, 어떤 형태로 지불할 것인가? 셋째, 제때에 지불하지 못하면 어떻게 되는가? 넷째, 대금을 공탁으로 묶어둘 것인가? 등이 여기에 해당한다.



시공업자들은 일반적으로 이전에 공사를 하고도 대금을 받지 못했던 경험들이 한두 번 정도는 있기 때문에 "좀 덜 받는 것이 때로는 더 나을 때가 있다"는 점을 충분히 알고 있는 사람들이다. 따라서 나는 다음과 같은 방식으로 상대의 욕구를 충족시키면서 내가 원하는 가격으로 협상을 마무리지을 수 있었다. 우선 7만 5천 달러를 처음에 계약금으로 지불하고 5만 달러를 공탁으로 남겨두어 공사가 만족스럽게 끝났을 경우 지불하는 조건을 제시하였던 것이다.협상은 인생의 게임이다. 서로의 이견과 갈등을 조정하고, 분쟁을 해결하며, 안정적이고 조화로운 관계를 만들려고 시도할 때마다 협상이라는 게임을 하게 된다. 아울러 협상은 여러 인간관계의 동력이다. 하지만 우리는 외교문제나 노사관계 같은 사안의 경우에는 협상 기술의 중요성을 인식하면서도, 일상생활에 있어서는 아무렇지도 않게 생각한다.



그러나 사실 삶 자체는 타인에게 영향을 미치려고 애쓰는 지속적인 과정이다. 우리는 늘 타인으로 하여금 자신의 의견에 동의하도록 유도한다. 그리고 무슨 이유이건 혹은 어떤 경우이건, 어떤 목적을 갖고 타인의 행동에 영향을 미치려고 할 때마다 협상 게임을 한다. 그렇다. 협상은 게임임을 명심하자. 협상을 게임의 관점에서 바라보면, 협상 능력은 훨씬 향상될 것이다. 하지만 협상에서 승리하려면 역설적으로 협상에 너무 신경을 쓰지는 말아야 한다. "아니, 협상에서 너무 신경을 쓰지 말라니?"이렇게 궁금해 할 사람들이 있을 것이다.



나는 시카고의 어느 회사 경영자로부터 프랑스 정부와의 협상을 마무리해달라는 요청을 받았다. 그와 나는 케네디 공항을 떠나 파리로 날아갔다. 비행기에서 나는 그 협상이 회사의 사활이 걸린 매우 중요한 사안이라는 사실을 알게 되었다. 그는 나를 쳐다보며 "알다시피 이 건은 정말 큰 거래입니다. 여기에 회사의 운명이 달렸어요."라고 말했다. 그는 그 말을 다섯 번이나 되풀이했다.



이튿날, 우리는 프랑스 관리들과 대면했다. 하지만 나는 시작부터 중요한 실수를 범했다. 나의 치명적인 계산착오 때문에 내 고객은 난처한 입장에 처했다. 하지만 나는 아니었다. 물론 평소 나는 고객에게 신경을 많이 쓰지만 어쨌거나 고객으로부터 일당은 받을 수 있으므로 협상에 지나치게 신경을 쓰지는 않는다. 바로 이런 태도 덕분에 다음 날 상황은 역전됐고, 예상보다 두 배의 성과를 거두고 거래를 마무리할 수 있었다.



진부한 얘기일지 모르지만, 사람이 감정에 휩싸이면 그것이 분노건 희망이건 간에 "나무 때문에 숲을 보지 못한다."는 경우를 많이 볼 수 있는데, 심지어 "나무는커녕 옹이구멍밖에 없어"라고 말할 때도 있다. 이것은 어쩌면 당연한 일이다. 우리에게 필요한 건 한 걸음 물러서는 연습이다. 그렇게 해야 문제의 패턴, 관계, 상호 연관성 등을 파악할 수 있다.



지난 30여 년 동안, 나는 순회강연을 통해 국제 테러문제, 마케팅, 분쟁 해결 등 폭넓은 주제에 대해 강의하며 강연료를 받았다. 그런데 알다시피 내 강연료는 아주 비싼 편이다. 하지만 내게 강연을 요청하는 사람들과 교섭하는 우리 직원들은 비싼 강연료를 제시하면서 눈 하나 깜짝하지 않는다. 만약 나라면 차마 그렇게 높은 강연료를 제시하지 못했을 것이다. 그리고 대부분 고객들은 제시한 강연료를 받아들인다.



사람들이 흥분해서 치열하게 논쟁하는 상황이더라도 협상 당사자는 반드시 거기서 떨어져 있어야 한다. 그래야 해결책을 찾을 수 있다. 우리가 원하는 것은 제 3자의 시각이다. 물론 제 3자도 사태에 관심을 기울이지만 지나치게 관심을 가지진 않는다. 중요한 것은 사태 자체가 아니라, 그것에 대한 자신의 견해이다. 효과적인 협상에는 균형이 필요하다. 모든 것을 적절하게 조절하는 태도가 필수적인 것이다. 지나치게 믿는 것을 피하라. 관심을 가지되 지나친 관심은 피하라.사람들이 원하는 대로 합의를 보지 못하는 이유는 우리가 상대의 첫 요구가 그들의 진심이라고 생각하는 데에 있다. 이것이 가장 큰 실수이다. 자신이 요구하는 바를 얻고도 여전히 사람들이 불만스러워 하는 것은 이 때문이다. 조지 버나드 쇼는 "인생에는 두 가지 비극이 있다. 한 가지는 당신이 원하는 것을 얻지 못하는 일이고, 다른 한 가지는 그것을 얻는 일이다."라고 말했다.



협상 과정에서 눈에 보이는 것, 즉 상대의 요구나 입장은 빙산의 일각에 지나지 않는다. 그 아래에는 보이지 않는 복잡한 관심과 이해관계, 가치관과 의도, 그리고 좋아하는 대상이 무수히 숨겨져 있다. 재미있는 것은 자신이 원하는 바를 밝히는 당사자조차도 궁극적으로 어떤 것이 자신을 만족시킬지 깨닫지 못한다는 사실이다. 나는 이런 현상을 '타이타닉 원칙'이라고 부른다.



처녀 항해에서 빙산에 부딪친 타이타닉 호는 침몰했지만, 그래도 생존자는 있었다. 만일 오늘날에 그런 일이 일어났다면 십중팔구 생존자와 최초로 인터뷰하기 위해 기자들이 쇄도했을 것이다. 그들은 얼음들이 떠다니는 대서양에서 극적으로 구조되어 담요로 몸을 두른 채 방송국의 로고가 찍혀있는 머그잔에 담긴 뜨거운 커피를 마시며 떨고 있을 것이다. 인터뷰가 시작되면서 리포터가 질문한다. "무슨 일이 일어났습니까?" "아, 배가 빙산에 부딪쳤어요!" "빙산을 보지 못했습니까?" "본 것 같아요. 하지만 물 위로는 그렇게 커 보이지 않았어요."



우리의 시대상을 얼마나 여실히 보여주는 비유인가! 겉으로 보이는 것은 그리 중요하지 않지만, 그 아래에 남아 있는 것은 너무나 중요하다. 이는 협상에도 그대로 적용되는 말이다. 협상에서 처음에 말로 표현하는 요구는 바다 표면 위로 보이는 것이다. 표면 아래에는 무엇을 첫 번째로 요구할까 하는 문제에 영향을 끼친 보이지 않는 수많은 요인들이 있다. 나는 이것이 근본적인 관심과 욕구를 충족시켜 주는 것들이라고 믿는다. 말로 표현된 최초의 입장은 실체가 아니라 그림자일 뿐이다. 그것은 겉치레일 뿐 본질이 아니다.사실 독단적이고 일방적인 또는 상호적인 과정을 통해 정해진 데드라인은 일부 사람들의 예상처럼 확고하게 정해진 것은 아니다. 요컨대, 편의상 정해놓은 데드라인을 맹목적으로 따를 필요는 없다. 그것은 보기만큼 비타협적이지 않다. 데드라인을 분석하고 정해진 시기를 넘겼을 경우 따르는 위험한 혜택을 가늠해 보라. 반면 아무리 침착하고 조용해 보인다 해도, 상대에게는 언제나 데드라인이 있다. 만일 그렇지 않다면 상대가 당신과 만나거나 당신의 이메일과 전화에 응답하지 않았을 것이다.

데드라인이 같지 않은 경우, 어느 한쪽의 일정이 더 빠듯하고 이 사실을 상대가 알고 있다면 불리하다. 시간 제약을 가장 많이 받는 사람이 양보를 많이 할 것은 분명하다. 하지만 데드라인이 같은 경우에는 그 '끝'을 어떻게 인식하는지가 자못 중요하다. '신경 쓰라. 하지만 지나쳐서는 안 된다'는 태도를 취해야 태연함을 유지할 수 있다.



내 경험으로 보았을 때, 만일 양측이 협상 결렬을 피하고 싶다면 데드라인을 재협상하고 상황을 잠시 보류하는 것이 좋은 것 같다. 협상가는 자정을 알리는 종이 울리면 부엌데기로 다시 변해버리는 신데렐라가 아니다. 또한 데드라인을 넘어섰다고 해서 당신의 차가 커다란 호박으로 변해버리는 일은 절대 없을 거라고 장담할 수 있다.



협상에서 서두르는 것은 위험하다. 특히 준비가 덜 되었거나 제안의 공정성을 평가할 수 없는 경우라면 더욱 그렇다. 그러므로 예상치 못한 제안을 받았거나 놀랄 만한 일이 벌어지면, 자신에게 유리하도록 시간을 이용하고 지연시켜라. 유능한 협상가는 자제력과 인내력을 지니고 있다. '이건 게임일 뿐'이라는 인식과 유머 감각이 침착함을 유지하는 데 도움이 된다.어떤 상황에 대한 평가나 그 평가에 의한 정책결정은 우리가 가지고 있는 정보에 좌우될 수밖에 없다. 다시 말해, 상황을 제대로 인식하지 못하면 주어진 기회를 잃게 된다는 말이다. 오늘날 우리가 정보에 의해 살아가고 있는 만큼, 정보는 생활의 중요한 잣대가 되고 있다. 정보는 마치 하늘의 태양과도 같아서 처해 있는 상황을 밝혀주고 그 상황에 대한 정책결정에 영향을 준다."주여, 주님의 이번 결정은 지극히 당연한 결정이라 생각하나이다. 그러나 궁금한 것이 하나 있습니다. 만약 거기에 의인 50명이 있다면, 주께서는 거기 있는 사악한 무리들과 더불어 의인 50명을 함께 멸하시는 것이 옳다고 여기시나이까? 단지 여쭈어보는 것일 뿐 입니다!" 하나님은 "50명의 의인이 있다면 소돔과 고모라를 멸하지 않겠노라"고 답한다.

그러자 아브라함은 주저하면서 "그런데 만약 50명이 아니라 45명이면 어찌하시겠습니까?" 라고 묻는다. "그 45명 덕분에 소돔과 고모라는 살아남을 것이니라." 그러자 아브라함은 "하오나 주여, 만약 거기에 의인 25명이 있다면 어찌되겠습니까?"라고 매달린다. 하나님 은 "의인이 25명뿐일지라도 모든 사람을 살려둘 것이니라."고 답한다.결국 아브라함은 10명의 의인이 있을 경우에도 소돔과 고모라를 멸하지 않겠다는 하나님의 약속을 받아내는 데 성공한다. 아브라함은 협상의 명수였던 것이다. 모든 협상에 있어서 이처럼 도전이 있으면 응전이 있기 마련이다. 자신의 경험을 떠올려 보라. 사람들에게 제안을 하면 그들은 어떻게 반응하던