절대로 후회하지 않을 선택의 기술

절대로 후회하지 않을 선택의 기술

데이비드 프리맨틀 지음/윤지운 옮김

거름/2003년 6월/360쪽/12,000원



1장 위대한 성공은 작은 선택에서 비롯된다

사소한 선택은 중요한 선택으로 진화한다

이른바 중대한 결정이라 불리는 행위는 미시적 행동이라 할 수 있는 아주 사소한 선택의 진화 과정을 통해 추적할 수 있다. 사실 중대한 결정이란 일련의 작은 선택들이 진화하여 어느 순간 닥치는 또 다른 작은 선택에 불과할 뿐이다. 예를 들어 당신은 값비싼 새 집을 구입하는 일이 중대한 결정이라고 생각할지 모른다. 하지만 그것은 작은 결정이다. 현재 살고 있는 집에 불만을 느끼기를 ‘선택’하고, 새로운 집을 꿈꾸기를 ‘선택’하고, 위치를 ‘선택’하고, 집을 살 때 어떤 점에 신경쓸지 ‘선택’하고, 적금계좌에 돈이 얼마나 있는지 확인하기를 '선택‘하고, 현재의 급여로 생활이 가능하다고 판단하기를 ’선택‘하는 등 많은 미시적 행동이 이루어진다.

중대한 결정이라고 생각되는 것들은 우발적으로 발생하는 거시적 또는 미시적 행동에 의해 약화되거나 강화되는 경우가 많다. 어떤 중대한 사건이라도 일련의 작은 행동에 대한 선택으로 거슬러 짚어 볼 수 있다. 포드를 예로 들어 보자. 한 신문에 빌 포드 회장이 CEO인 자크 내서를 해고했다는 내용의 기사가 실린 적이 있다. “자크의 독단적 스타일에 불만을 품고 있던 포드 집안은 지난 몇 달간 그를 내쫓고자 고심한다는 소문이 있었다.”라는 것이다. 포드는 이때 2001년 초 발생한 파이어스톤 타이어의 결함으로 리콜 비용으로만 우리 돈으로 3조 6,000억 원의 손실을 부담하고 있던 중이었다. 타이어 결함 등 제품의 결함과 관련한 심각한 상황이 벌어졌는데도 독단적인 스타일처럼 보이는 미시적 행동에 대한 불만이 결국은 중대한 결정, CEO 퇴진이라는 선택으로 이어졌다. 중대한 결정이란 전체적으로 드러나는 거시적 또는 미시적 행동이 진화되어 나타난 산물에 지나지 않는다. 성공과 실패를 결정하는 것은 산술 계산 자체가 아니라 그것을 실행하는 개인의 행동이다.

많은 사람들이 지금껏 가장 성공한 CEO로 꼽는 잭 웰치는 2001년 「헤드라인」에 실린 인터뷰에서 이렇게 말했다. “나는 CEO로서 경험이 거의 없는 상태에서 부임하게 되었다. 하지만 회사가 변해야 한다는 것은 알았다. 이 회사의 모든 구성원들에게 새로운 자세를 갖도록 해야 한다. 자신이 느끼는 대로, ‘어떻게 해야 한다’는 규정된 방식이 아니라 현재 있는 방식대로 사물을 보도록 분위기를 만들 것이다. 이런 ‘인간적 요소’가 새로운 것들을 과감하게 시도할 수 있는 환경을 조성할 것이다. 이 모든 시도를 제약하는 것은 단지 자신들의 ‘창조성과 동인의 한계’뿐이라는 확신을 가질 수 있는 환경을 조성할 것이다.”

잭 웰치가 이끄는 GE의 성공은 장기적 성공에 있어 가장 중요한 요소인 소프트한 미시적 행동에 중점을 두었기 때문에 가능한 것이었다. 그의 말은 구성원들 스스로 최고가 되고자 하는 목표를 세우기를 바랐던 작은 선택이라는 관점에서 해부될 수 있다. 이런 경영자들은 다른 이들의 미시적 행동에 적극적으로 활기를 불어넣는 미시적 행동을 선택하려 노력한다. 이런 방식은 임무가 완수되고 목표가 성취될 가능성을 훨씬 높여준다.

일상에서, 직장에서 발전하기 위해서는 우리가 매순간 행하는 미시적 행동들을 세밀하게 주시해야 한다. 그리고 이런 행동들을 성공이라는 하나의 패턴으로 어떻게 축적해 나갈 것인지 탐구해야 한다. 이는 좀더 효과적인 길을 판단하기 위해 다양한 미시적 행동을 계속 탐험하라는 뜻이기도 하다. 이러한 탐험을 멈추면 자신 안에 갇히고 만다. 스스로 결정지어 놓은 고지식한 사고의 패턴, 그리고 그 패턴이 만들어내는 예측 가능한 행동 속에 갇히게 되는 것이다.



2장 선택의 HOW 법칙

1. Hesitation : 망설임을 즐겨라

망설임을 통해 우리는 어떤 미시적 행동을 취하기에 앞서 잠시 생각할 여유를 벌 수 있다. 행동의 결과에 대해 다시 한 번 생각할 수 있으며, 눈앞의 결과가 우리가 추구하는 장기적인 결과를 성취하는 데 부합하는지를 판단할 수도 있다. 또한 진실이 숨어 있는 무의식과 다른 사람이 받아들이고 승인할 수 있게 행동하려는 의식 사이의 싸움에서 의식적 사고가 망설임을 통해 개입할 수 있고, 더 나은 행동을 선택하도록 우리의 불완전한 충동을 수정할 수 있다.

이 망설임의 과정은 사실상 우리가 하는 모든 일에 똑같이 적용되어야 한다. 즉, 어떤 행동이든 취하기에 앞서 먼저 그 행동을 무의식에서 의식으로 끌어올려야 한다는 말이다. 망설이는 것은 무의식적 동인과 이것이 습관적으로 만들어내는 외적인 행동 사이에 의식적 사고를 개입시키는 과정이다. 이제 막 하려고 하는 행동이 개인적 가치나 믿음과 맞지 않을 때에는 긍정적인 행동으로 전환해야 한다. 본능적인 찡그림을 진실한 미소로 바꾸어야 한다. 망설이는 동안 부정적인 행동을 좀더 긍정적인 행동으로 전환하도록 노력하라. 이것이 바로 감정의 전환과정이다. 그리고 반복되는 선택이 일정 기간에 걸쳐 축적되면 당신의 행동 패턴이 형성된다. 그리고 이 패턴이 행동과 성과에 영향을 미친다. 그리고 성과에 영향을 미치게 될 모든 미시적 행동들을 신중히 판단하려면 의식은 항상 깨어있어야 한다.

2. Outcomes : 결과를 선택하라

한 개인이나 부서가 이룰 수 있는 최대치의 목표를 달성하는 것만이 높은 성과는 아니다. 기분 좋은, 성공적인 결과를 달성하는 것 또한 높은 성과이다. 목표와 결과는 차이가 나는 경우가 많다. 따라서 관리자는 단기적․중기적․장기적으로 자신과 자신의 부서를 기분 좋게 하는 결과를 먼저 선택해야 한다. 그리고 결과가 폭넓게 정의되고 나면, 이러한 '결과‘를 성취할 수 있는 확률을 극대화할 수 있는 구체적인 목표를 전개해나갈 수 있을 것이다.

장기적 결과의 선택에는 오랜 시간 동안의 신중한 판단이 필요하다. 반면 단기적 결과의 선택은 잠시의 망설임만으로도 충분히 가능하다. 혹은 어떤 결과를 바랄 것인지 먼저 선택한 다음 그 결과에 행동을 연결할 수도 있다. 거시적․미시적 행동은 이루고자 하는 결과와 이어져야 한다. 또 모든 주의를 기울여 선택한 원칙을 뒷받침해야 한다.

부서의 성과를 개선하고자 하는 관리자라면 결과를 다시 규정해야 한다. 지루할 뿐만 아니라 별로 힘들이지 않아도 임무에 따라 그냥 결정되는 낮은 수준의 결과에서 벗어나 더 신나고, 힘이 들기는 하지만 의욕을 돋우며, 이루고자 갈망하는 높은 수준의 결과로 나아가야 한다. 결과가 폭넓게 규정되기만 한다면 구체적인 목표, 필요한 기술이나 전문적 기술, 행동의 전개는 제대로 자리 잡히게 된다. 이런 신나는 결과, 갈망하는 결과를 달성하는 데 있어 결정적인 요소는 엄청난 노력과 근면, 헌신, 적극성이다. 단순히 목표 설정에만 의존하는 전통적인 일 처리 방식은 직원들에게 목표를 달성하고자 하는 의욕을 불러일으키지 못하므로 어떤 결과를 선택할 것인지의 문제는 관리자와 그 부서의 몫으로 맡겨야 한다.

3. Way : 선택의 폭을 넓혀라

우리는 대부분의 행동을 무의식 안에 사전 프로그래밍되어 있는 합리적 노선을 따라 자동적으로 선택해왔다. 우리의 삶을 지배하는 일상적인 틀과 습관이 바로 그러한 것이라 할 수 있다. 이렇게 자동화된 노선은 사실상 선택의 폭을 좁혀왔고, 내가 말하는 ‘I-사고’ 혹은 광대역이 아닌 ‘좁은 폭 사고’로 이어지며, 이는 맹목적이고 틀에 박힌 것이다.

I-사고는 다양한 집단에서 사회적인 규범으로 받아들여지는 습관과 풍속으로 인도한다. 그리고 대부분의 순간 무의식과 함께 우리의 행동을 조종하며 우리 삶의 결과에 엄청난 영향을 미친다. I-사고는 사실상 선택을 부정한다. 전에 프로그래밍되어 있는 사고 패턴에 의해 이미 설정되어 있기 때문에 I-사고는 선택을 허용하지 않는다. 하지만 W-사고(불규칙하고 기발한 생각)를 통해 우리는 선택의 폭을 넓히고, 선택할 수 있는 거시적․미시적 행동의 항목 수를 확대할 수 있다. 효율성을 극대화하고 바람직한 결과를 달성할 확률을 높이기 위하여 우리는 다음의 2가지 질문을 스스로에게 던져야 한다.

- 나의 다음 행동이 초래할 결과는 어떤 것이 될 것인가?

- 바람직한 선택 결과를 달성하기 위해 내가 선택할 수 있는 다른 행동은 어떤 것이 있을까?

W-사고를 촉발하기 위한 방법 중 한 가지는 W-단어(W로 시작하는 단어) 집합을 사용하는 것이다. 몇몇 W-단어들은 선택과 선택 가능한 행동의 폭을 넓히는 데 도움이 될 수 있도록 W-사고를 자극할 수 있다.

- web(거미줄이 크면 더 많은 파리를 잡을 수 있다.)

- water(물에 빵가루를 많이 뿌릴수록 물고기가 떠오를 확률은 더욱 커진다.)

- walking(끝없는 복도를 계속 걸어 내려가면 언젠가는 문이 나타날 것이다.)

- welcome(더 많은 사람을 자신의 삶으로 초대하여 맞아들일수록 더 많은 친구를 갖게 될 것이다.)

패턴을 만들기 위해 단어 집합을 사용하는 것은 W-사고(감정적 사고)를 할 수 있도록 마음을 자극하는 방법 중 하나일 뿐이다. 이와 같은 기법에는 같은 절차로 시작하는 느슨하고 포괄적으로 연관되어 있는 단어의 집합들을 떠올리는 것도 있다. 이때 각각의 단어들은 다른 뿌리를 가지고 있어야만 한다.

예를 들어 F-단어 집합(Fear, Frown, Fight, Friction, Flinch, Flee…)에서 한 단어를 선택하여 기업의 상황 결정에 있어 더 넓은 선택의 폭을 만들어낼 수 있는 아이디어를 떠올릴 수 있으며, 이를 실천으로 옮기기 위한 행동의 선택폭은 HOW 법칙을 통해 넓힐 수 있다.

․ Hesitation(망설임)

우리 회사와 고객 한 명 한 명의 만남을 주의 깊게 판단하기 위해 오늘 일선직원(Frontline)들과 연락을 취한다.․ Outcomes(결과)

오늘 고객들에게 우리 회사에 대한 호의적인 감정(Feeling)을 강화시킬 것이다.



․ Way(방법)

고객들에게 인사하는 방법에 아이디어를 적용한다. W-사고는 우리가 평소 사용하지 않는 목소리 톤이나 단어를 선택하게 함으로써 선택의 폭을 넓혀줄 것이다. 예를 들어 우리는 인사를 하면서 친밀감(Friendliness), 다정함(Fondness), 세련미(Flair), 즐거움(Fun)을 보여줄 수 있다. 안부를 묻기(find out) 위해 임의로 연락한 고객에게 발상을 적용한다(I-사고는 보통 이런 전화를 하지 않는다) W-사고는 파격적이고 과감한 열린 대화를 하는 선택을 하도록 이끌 것이다.

- “그냥 어떻게 지내시는지 알고 싶어서(Find out) 전화했습니다.”

- “플로리다(Florida) 여행은 재미(Fun)있었나요?"

- "고객님께서는 축구광(Football Fan)이신 걸로 알고 있는데 어젯밤 경기는 어떻게 보셨는지 알고 싶어(Find out) 전화 드리는 겁니다.“

이 외에도 ‘오늘의 단어’, ‘오늘의 인용구’를 만들어 W-사고를 자극할 수도 있다. 그리고 직원들을 평범하고 일상적으로 반복되는 환경에서 해방시켜 색다른 자극에 노출시키는 조치도 필요하다. 바쁜 일에서 벗어나 평상심을 찾는 묵상, 오지 체험, 교육훈련 프로그램, 연수, 여행과 출장 등을 자주 하게 함으로써 자극을 주는 것도 좋은 방법이다. ‘해방 기간’ 동안 부서원들은 새롭고 색다른 방식에 노출됨으로써 다르게 생각하는 기회, 자신이 갖고 있던 심리상태와 마음가짐에서 벗어날 수 있는 기회를 가지게 될 것이다.



3장 나를 변화시키는 선택의 기술

진정한 나를 찾아라

성공하고 싶다면 어떤 사람이 되고 싶은지를 선택하라. 불행하게도 그것을 의식적으로 선택하지 않는다면 다른 사람들과 똑같은 사람이 될 것이다. 특히 직장에서 많은 사람들이 이렇게 된다. 이는 조직이라는 수레 속에서 닳아버리는 또 하나의 톱니바퀴가 된다는 뜻이다. 많은 경우 직원들은 이렇게 소모된다. 그들은 어떤 일을 하는 데 있어 제도화된 방식을 전적으로 받아들이기만 하는 사람들이다.

문제는 관리자에게 있다. 많은 관리자들은 직원들이 스스로 판단하는 것을 좋아하지 않는다. 문제가 생긴다고 여기기 때문이다. 그래서 직원들은 관습에 따르고 순응해야 한다. 그렇게 하면서 제도에 맞춰지고 자기 자신이 되기를 멈춘다. 회사와 자신을 동일시하는 것이다. 하지만 직원들은 브랜드이며, 고객들은 오랫동안 계속된 같은 브랜드에 싫증낸다. 그리고 개성 없는 브랜드는 고객들에게 외면당할 수밖에 없다.

고객을 즐겁게 하려면, 그리고 다른 사람들의 의욕을 자극하려면 당신 자신의 마음을 먼저 ‘창조’해야 한다. 자신만의 가치․합리성․반응․비판․행동을 선택하라. 그렇게 함으로써 자신에 대해 진실해질 수 있다. 이 과정에서 가장 중요한 수단은 다른 사람의 말에 귀 기울이고 다른 사람들에게 배우는 것이다.

자기 자신이 되기를 ‘선택’하는 것은 지혜를 필요로 하며, 동시에 지혜를 만들어낸다. 당신 영혼의 깊은 곳에 도달할 것을 요구하고, 직장에서 진정으로 하는 일이 무엇인지를 발견할 것을 요구한다. 이 모든 것은 당신의 선택에 달려 있다. 자기 자신을 선택하는 것은 앞으로 되고 싶은 자신의 모습을 어떻게 행동에 반영하는가 하는 논리가 되는 것이다.

기업의 업무 수행에 있어 책임을 지고 있는, 기업의 일부분인 관리자에게 이런 선택들은 깊은 의미가 있다. 너무도 많은 관리자들이 ‘조직 시스템’에 대해 깊이 생각해 보지도 않고 개선하려 시도하지도 않으면서 조직 시스템에 의해 맹목적으로 움직인다. 효율적인 관리자란 조직에서 기계적으로 행동하는 사람이 아니라 자기 자신에게 진실한 사람들이다. 그런 관리자들은 존경과 믿음을 얻는 사람들이며, 높은 성과를 향하여 직원들의 의욕을 고취하는 사람들이다.

진정한 나를 선택하는 HOW 법칙

* Hesitation

휴가를 가져라. 긴 망설임을 즐겨라. ‘나는 누구인가?, 내가 일하는 진짜 목적은 무엇인가?’ 이런 물음을 스스로에게 던지며 ’자신‘을 다시 발견하라.

* Outcomes

스스로 질문하라. “회사를 그만둘 때 혹은 은퇴할 때 나는 어떻게 기억되기를 원하는가? 더 중요한 문제로 내 자신이 이뤄온 것으로 인해 다른 사람들 역시 행복할까?”

* Way

W-사고 : 당신은 지금껏 오랫동안 이어온 똑같은 자신을 계속 유지하기를 ‘선택’할 수도 있고, 신선함과 새로움을 유지하면서 자신을 계발하기를 ‘선택’할 수 있다. 선택은 당신의 몫이다.



4장 인정받는 직장인이 되는 선택의 기술

의사소통을 잘하는 관리자로 거듭나라

관리자가 맡은 과업은 의사소통이다. 육체적인 힘을 필요로 하는 다른 일들은 일선 직원들이 한다. 하지만 많은 관리자들은 자신들의 임무를 단순히 서류(혹은 네트워크를 이용한 보고서)를 전달하는 것으로만 생각한다. 이것은 서류를 받아 다른 사람에게 그것을 넘겨주기 전에 자신이 중간에 점검하고 수정하는 일로, 별다른 기술이나 지식 없이도 가능하다.

서류 작업이나 전화통화 같은 공공연하고 분명한 의사소통 방법은 일련의 미시적 행동으로 구성되어 있다. 그런 미시적 행동이 의사소통의 효율성 여부를 결정한다. 어떤 사람들은 관리자는 의사소통 말고도 모든 일의 처리 과정에 개입해야 하고 모든 일의 흐름을 통제하는 임무, 결정 권한이 있다고 말한다. 그러나 이런 관리자들은 일의 진행을 느리게 하여 조직체계, 업무 시스템에서 활력을 저하시키는 역할을 할 뿐이다. 예를 들어 당신이 대형 상점에서 구입한 제품이 잘못되었다는 것을 발견하고 다시 가지고 갔다고 해보자. 종업원이 물건의 교환이나 환불 여부에 대해 감독자의 허락을 받을 때까지 기다리라고 한다면 화가 나지 않겠는가? 이런 유형의 행위는 사실상 의사소통과 관련한 부정적인 미시적 행위를 보여주는 것이다.